羅拉

3月12日下午6點，在通往京東集團(tuán)的亦莊地鐵線上，一位年輕女性和身邊的朋友聊起當(dāng)天上熱搜的一個消息：有京東員工在職場社交平臺上爆料，京東即將行“995”、“996”工作制。

她一臉苦笑，神色并不輕松。這個消息隨時可能攪動她的生活。老公在京東工作，此刻正在公司等她下班匯合。

地鐵即將抵達(dá)經(jīng)海路站，正在建設(shè)中的京東總部二期露出全貌，林立的塔吊之下，鋼筋在深坑內(nèi)縱橫交錯。最快明年底，建筑面積53.2萬平方米的新大樓就可以交付使用。

京東的規(guī)模還在擴(kuò)大，但鋼筋水泥構(gòu)筑的宏大并不能給人安全感。

2014年上市后，為應(yīng)對電商增速放緩，劉強(qiáng)東決定走向線下。就在京東沿此方向一路奔跑的時候，后院起火了——線上遭遇麻煩。

“原來一門心思爭第一，突然間跑出來個第三，氣勢瞬間變成了保第二。”京東員工馬嘉主動提到拼多多。他說，最開始同事還在問“拼多多是誰”，后來大家在電梯里互相推薦下載，再后來開始不服氣——憑什么趕超京東？那種微妙和尷尬難以名狀。

2018年Q3，京東年度活躍消費用戶數(shù)為3.052億，首次出現(xiàn)下降，相比Q2的3.138億下降2.74%，第四季度回升到3.053億，底線是保住了，但接下來的形勢依舊嚴(yán)峻。

與此同時，社交電商拼多多裂變式生長，去年活躍消費買家達(dá)到4.185億。在拼多多身后，還突然冒出了云集、有贊、貝店、環(huán)球捕手、每日一淘等社交電商，線上流量被無數(shù)的點截留。

在線下，京東以物流和貨品開路，業(yè)內(nèi)評價“進(jìn)展不錯”，但隨著阿里、蘇寧以及地域性競爭對手的加碼，這條路也充滿變數(shù)。

內(nèi)部員工也在從蛛絲馬跡里揣測形勢，有人發(fā)現(xiàn)，每月50元的全勤獎沒了;還有部門要求研發(fā)崗上班不能戴耳機(jī)，周二要上“早自習(xí)”。

焦慮感傳導(dǎo)到資本市場，2018年Q4財報前，京東就像一架在氣流漩渦中顛簸搖晃了大半年的飛機(jī)。

可以說，京東到了不得不變的時刻。

動刀

“京東一直在拼命跑，沒有時間和精力停下來思考?！?一名接近京東人士認(rèn)為，這很麻煩。

2018年12月開啟的架構(gòu)調(diào)整是個契機(jī)。商城被分為前臺、中臺、后臺，這是一般企業(yè)在做大后會采用的一個架構(gòu)：前臺負(fù)責(zé)觸達(dá)各場景下的客戶，包括7FRESH、新通路、拼購等;中臺沉淀服務(wù)能力，適配前端的不同場景;后臺則提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、服務(wù)和風(fēng)控。

此后京東開始對人事“動刀”。在2019年集團(tuán)開年大會上，劉強(qiáng)東率先將“炮火”對準(zhǔn)管理層，痛斥內(nèi)部“人浮于事、拉幫結(jié)派”，宣布年內(nèi)要末位淘汰10%的副總裁級別以上高管。該級別高管，京東有上百人。

“有點意外，一般公司不會這樣做，京東這次屬于特例。但至少可以肯定，有什么事讓劉強(qiáng)東特別不滿，有一些高管很不靠譜?！蹦郴ヂ?lián)網(wǎng)公司高管推斷。

一名京東前高管告訴《財經(jīng)天下》周刊，京東內(nèi)部一直有末位淘汰5%的制度，加上互聯(lián)網(wǎng)公司高管本就流動性較大，10%這一數(shù)字算不上多夸張。

關(guān)鍵是威懾意義。整個互聯(lián)網(wǎng)都進(jìn)入調(diào)整期?！皩ν猓屚顿Y人看到，要動真格的了;對內(nèi)，讓近18萬員工明白，誰也別玩虛的?！?上述前高管看來，這是一個強(qiáng)烈的信號。

對于公司的管理混亂，京東前員工吳卓一肚子苦水?！坝行└吖茏谵k公室里，什么事都不管，遇到突破性事務(wù)不拍板，遇到責(zé)任就甩鍋?！彼l(fā)現(xiàn)，涉及跨部門合作時，如果銷售業(yè)績不好，就說研發(fā)能力不行，或者產(chǎn)品差，總之互相推諉。

吳卓2016年進(jìn)公司，由衷認(rèn)同京東的價值觀——“正道成功”?？伤絹碓礁械绞讹L(fēng)捉影的“3C幫”、“管培派”成為基層談資，關(guān)鍵是某些領(lǐng)導(dǎo)任人唯親，把沒能力的“關(guān)系戶”安插進(jìn)公司，晉升還一次不落。

商城工程師馬嘉則觀察到，有些App，剛上線內(nèi)測兩三天，就宣告“陣亡”。比如拼購的某款衍生產(chǎn)品，內(nèi)網(wǎng)曾公告將于某日上線測試，大家提前注冊了，但當(dāng)天什么都沒看見。他懷疑，這種研發(fā)就是為了完成領(lǐng)導(dǎo)KPI，成為匯報業(yè)績中的一環(huán)。

任何一家公司都能找出一籮筐組織管理的問題，但問題是京東現(xiàn)在已經(jīng)到了火燒眉毛的時刻。

劉強(qiáng)東早在2016年就針對“大公司病”開始了上市后首次人事和架構(gòu)大調(diào)整。當(dāng)時面臨阿里步步緊逼，高管沒人愿意做決策。他的做法是收權(quán)：市場副總裁熊青云、京東商城CEO沈皓瑜先后被調(diào)崗，集團(tuán)18名高管改為直接向他匯報。

但在2018年底開始的這輪調(diào)整中，劉強(qiáng)東改為放權(quán)，強(qiáng)調(diào)“小集團(tuán)、大業(yè)務(wù)”，讓一線員工更多做決策，激發(fā)自下而上的創(chuàng)新。同時，原來向劉強(qiáng)東直接匯報的京東商城高管，改向輪值CEO徐雷匯報。

去年7月上任的京東商城輪值CEO徐雷被推到臺前，成為京東“二號人物”。知情人士稱“這次提拔并非主動”。畢竟，短期內(nèi)，劉強(qiáng)東已經(jīng)不太適合對外。

該人士對《財經(jīng)天下》周刊描述，徐雷身上有點北京“老炮兒”的勁頭。他在北京部隊大院兒長大，個性張揚(yáng)，喜歡穿嘻哈風(fēng)的休閑裝，胳膊上還有刺青。“那會兒跟他開會，他經(jīng)常罵下屬，‘你××怎么做的？”

上述人士對徐雷的評價是，“敢干事，不怕得罪人”。京東當(dāng)下正需要這樣的狠角色。他也發(fā)現(xiàn)，職務(wù)變動后，徐雷表現(xiàn)得特別沉穩(wěn)，還開始穿西裝了。

《財經(jīng)天下》周刊從多名京東內(nèi)部人士獲悉，本輪高管人事調(diào)整從首席人力資源官（CHO）輪崗開始。CHO接任者余睿37歲，是2008年管培生，出生于香港中產(chǎn)家庭。據(jù)說行事風(fēng)格彪悍，說話帶點“匪氣”。在京東，余睿兩年升上華中區(qū)總經(jīng)理，此后再獲擢升，成為“最年輕集團(tuán)副總裁”。

接近京東的觀察人士認(rèn)為，此番組織變革還是“太溫和”，不夠顛覆性。

余睿也是一個狠角色。早年余睿被調(diào)到北京倉庫，原管理層不服。在扛過6·18后，余睿直接宣布換血，并對團(tuán)隊里的“刺頭”放狠話：“你別逼著公司做選擇題，做選題的話，你與我相比，連1%贏的機(jī)會也沒有。”

不過，接近京東的觀察人士認(rèn)為，此番組織變革還是“太溫和”，不夠顛覆性。有些企業(yè)變革時甚至“剁手跺腳”，像海爾2012年開啟的一場“Facebook革命”中，為適應(yīng)個性化、社群化的需求趨勢，海爾的組織架構(gòu)、流程發(fā)生了翻天覆地的變化，光中層就砍掉了上萬名。

更為關(guān)鍵的是戰(zhàn)略。京東在戰(zhàn)略上過于體現(xiàn)劉強(qiáng)東個人意志，當(dāng)下還缺少一個真正意義的戰(zhàn)略部或參謀部。上述人士接觸過的京東高管，大多務(wù)實，埋頭干活，但從另一個角度看，如果大家不花時間思考宏觀問題，一直跑下去，也有風(fēng)險?！笆趾湍_在干活，腦子在哪？”

換言之，誰來看路？

線下混戰(zhàn)

劉強(qiáng)東在不久前的Q4財報電話會議上明確提出，京東今年主做三件事：中小城市的業(yè)務(wù)拓展、管理數(shù)字化、線下模式摸索及快速復(fù)制。

線下是京東重視的戰(zhàn)場，布局甚至早于阿里，先后通過物流、新通路（京東便利店）、3C品類線下門店京東之家、7FRESH等模式滲透。

百聯(lián)咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人兼高級分析師莊帥評價，京東在線下推進(jìn)思路比較明確，其優(yōu)勢是物流和商品，但線下戰(zhàn)周期漫長，容易出現(xiàn)變局。

20年來，國內(nèi)線下零售市場從未被哪一家統(tǒng)一過，一直是群雄混戰(zhàn)。隨著拓展，京東線下競爭對手的名單也越拉越長。在阿里巴巴之外，蘇寧在多業(yè)態(tài)、全渠道的模式上加速快跑，被認(rèn)為是后勁十足的對手;國美則依托社交電商美店，向下拓展，同時也像京東一樣對外輸出解決方案;各區(qū)域零售老大也各自出招。騰訊現(xiàn)在有了小程序后，與京東的態(tài)勢曖昧。焦灼形勢下，還有各種社區(qū)電商緊隨其后。

可以肯定的是，線下戰(zhàn)在未來不短的時間里都是一場耗時費力的混戰(zhàn)。

“該打一場翻身仗了。”前晚7時許，7FRESH亦莊大族廣場店，一名采銷主管陪供應(yīng)商代表巡店。他主動向?qū)Ψ綄で筮\(yùn)營建議。

2017年12月，京東推出第一家生鮮超市7FRESH，對標(biāo)盒馬鮮生。本輪架構(gòu)調(diào)整后，京東生鮮事業(yè)部與7FRESH合并，前者已從總部搬到大族廣場7FRESH的辦公地。

不過7FRESH一直被認(rèn)為是京東的被動應(yīng)戰(zhàn)。此前京東宣布5年要開1000家店，但第一年只開了20家。接近京東人士透露，今年7FRESH的開店速度還會放緩。

知情人士稱，盒馬鮮生、超級物種、小象生鮮、7FRESH這類新零售現(xiàn)在都遇到挑戰(zhàn)——虧損。按照單店成本4000萬元到4500萬元，加上后期運(yùn)營成本，要燒更多的錢。多名業(yè)內(nèi)人士提到，超級物種從永輝財報中剝離，就能側(cè)面說明問題。

更讓人心情復(fù)雜的是，7FRESH與其他家的消耗戰(zhàn)還沒打完，就要面臨新挑戰(zhàn)——社區(qū)電商對市場和流量的分食。一位電商從業(yè)者告訴《財經(jīng)天下》周刊：“一家叫春播的公司在社區(qū)電商這塊起來特別快，在學(xué)校、辦公樓，一年就做了幾個億。”

北京白領(lǐng)張女士就發(fā)現(xiàn)，她所在東四環(huán)社區(qū)，2018年就新冒出6家生鮮超市、連鎖便利店、社區(qū)超市，其中有5家提供送貨上門服務(wù)。小區(qū)鄰居們被拉入各種粉絲群里，每天會接收各種生鮮、快消品團(tuán)購的優(yōu)惠信息。

京東POP平臺商家李峰直言，生鮮復(fù)購率高但門檻也高，相比京東、阿里等大平臺彼此間的集團(tuán)作戰(zhàn)，斜刺里殺出的微商、社區(qū)電商雖是巷戰(zhàn)，但可以小塊小塊地分食電商平臺的市場，“也許比他們彼此之間競爭的殺傷力更大，因為損失的是流量”。

“一個人一天只能吃一個雞蛋，買誰的？”一家同時與盒馬鮮生、7FRESH合作的供應(yīng)商對《財經(jīng)天下》周刊坦言，社區(qū)團(tuán)購、微店肯定會搶走大型生鮮超市的部分生意。這一風(fēng)口先是出現(xiàn)在長沙、成都、西安等二、三線城市，與盒馬、7FRESH短兵相接的機(jī)會不大;今年1月以來，他明顯感覺，北京等一線城市也加入其中。像小區(qū)樂、松鼠拼拼、微選等，發(fā)展都很快。

他注意到京東、美團(tuán)等也在布局社區(qū)生鮮，比如京東搞了“友家鋪子”，美團(tuán)投了松鼠拼拼。此前也有知情人士對外透露，京東7FRESH可能要籌備社區(qū)店，單店300至500平方米，與7FRESH形成“大店+衛(wèi)星倉”模式。但目前官方?jīng)]有確切消息。

可以肯定的是，線下戰(zhàn)在未來不短的時間里都是一場耗時費力的混戰(zhàn)。

下沉跟隨者

劉強(qiáng)東是沃爾瑪模式的信徒，推崇強(qiáng)管控;但在社交電商這個流量黑洞面前，這一招有點失靈了。

早在2014年，京東就啟動了渠道下沉戰(zhàn)略。當(dāng)時，他們雇人在40萬平方米的農(nóng)村院墻上，刷上“發(fā)家致富靠勞動，勤儉持家靠京東”的廣告，而此時騰訊的微信和QQ兩個一級入口，只定位于為京東App導(dǎo)流。

奉行“正品行貨”的京東，當(dāng)時在三、四線城市最先探路的是供應(yīng)鏈和物流下沉，比如不同區(qū)域品牌偏好不同，京東的管理層頻繁出差，去對接不同的供應(yīng)鏈。京東相信，“五環(huán)外”消費者也需要品質(zhì)商品。

但這種一、二線城市的思路并不適合五六線區(qū)域。于是，拼多多成了那個真正懂五環(huán)外用戶的平臺。

“我們也有一點被自己局限住了，忽略了中國這么大，每個用戶的需求是多元的?！本〇|社交電商負(fù)責(zé)人侯艷平近期對媒體如此反思。

一名電商分析師用“稀里糊涂”形容京東對社交電商的反應(yīng)。據(jù)他了解，2018年年底，戰(zhàn)事很膠著了，社交電商變成了群雄割據(jù)，拼多多之外，還有云集、有贊、每日一淘等一大波崛起者，而京東內(nèi)部還在研究、理解會員電商制和社交電商。

以跟隨者姿態(tài)，京東在2018年4月?lián)炱鹆恕捌促彙薄＿@一年，社交電商已達(dá)到萬億元規(guī)模。在本輪架構(gòu)調(diào)整中，京東又成立社交電商部，獨立招商，還將開發(fā)京東拼購App——類似手機(jī)市場上華為用榮耀、vivo用IQOO卡位小米的思路。

現(xiàn)在進(jìn)入微信“購物”，可以在京東首頁一眼看到“拼購”。“9.9元包郵”的滾動條反復(fù)閃動，看上去與拼多多眉目相似。

“但拼多多不是拼購。”莊帥認(rèn)為，京東如果就做拼購，只是復(fù)制了拼多多的表面形式，這一模式的關(guān)鍵在于能否理清后臺的邏輯。“吃透邏輯，就有機(jī)會做成。”

京東拼購的獨特優(yōu)勢在哪？從公開的招商信息看，主賣點有兩個：一是流量加持，強(qiáng)調(diào)京東拼購是唯一擁有微信、手Q兩大億級社交平臺在內(nèi)的6大無線端流量入口的平臺 ;二是強(qiáng)調(diào)工廠直供，價低質(zhì)不低。

但京東拼購的首要挑戰(zhàn)，正是如何建立對接工廠的能力。而在莊帥的研究中，如今各平臺后臺的邏輯都不一樣，還有如黑洞，不容易摸清。拼多多崛起背后是對接工廠的能力。而京東供應(yīng)鏈的能力更多體現(xiàn)在對接品牌商，很少直接觸達(dá)工廠。

“即使京東現(xiàn)在對接工廠，以什么方式對接工廠？多大的頻率？如何激勵商家？這里面太復(fù)雜，不是‘對接工廠四個字能說得清楚的?！?/p>

而在用戶端，社交電商與傳統(tǒng)的B2C模式的最大區(qū)別之一，就是裂變能力，這完全是另一套玩法。

接受《財經(jīng)天下》周刊采訪時，祥峰投資合伙人趙楠提醒，社交電商與傳統(tǒng)的用戶運(yùn)營能力特別重要。而用戶運(yùn)營瑣碎、厚重、注重細(xì)化，不像以往的B2C電商，提到營銷就是砸錢直投廣告。僅社交裂變方式，就有會員制、拼團(tuán)、分銷、游戲、紅包等多種情形，此外還有后期維護(hù)，“微信群不是拉滿人就完事了，如何引導(dǎo)粉絲參與，提高群的活躍度，都是有講究的”。

京東本身缺乏社交基因，對其后期運(yùn)營功力如何，業(yè)內(nèi)人士目前存有疑問。

“京東（拼購）是不是有后發(fā)優(yōu)勢現(xiàn)在不好說，高層需要更高智慧?！鼻f帥說。

輸出戰(zhàn)

京東的下一根增長曲線在哪？

2017年，劉強(qiáng)東在向全員發(fā)的內(nèi)部信中稱，京東將定位于未來的“零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”，也就是京東一面繼續(xù)做零售，一面把做零售的核心如商品、物流、技術(shù)以及其他五花八門的能力釋放輸出。

除了物流和供應(yīng)鏈，技術(shù)能力輸出也被京東看重。2019 年，京東技術(shù)輸出的重點是智能物流和智能供應(yīng)鏈。

當(dāng)年，京東就為線下加盟的京東便利店提供了進(jìn)貨、物流、大數(shù)據(jù)選品等服務(wù)。2018年，沃爾瑪旗下山姆會員店與京東旗下達(dá)達(dá)合作，建設(shè)前置倉提供配送服務(wù)。今年，京東正在加強(qiáng)與一眾社交電商的物流合作。

除了物流和供應(yīng)鏈，技術(shù)能力輸出也被京東看重?！敦斀?jīng)天下》周刊獲悉，2019年，京東技術(shù)輸出的重點是智能物流和智能供應(yīng)鏈。 此前，2016年，京東成立X事業(yè)部和Y事業(yè)部，X事業(yè)部主攻智能物流，Y事業(yè)部則打造智能供應(yīng)鏈，并已開始對外輸出。

像備貨策略是供應(yīng)商的一個關(guān)鍵。一般在大促時，缺貨是供應(yīng)商最頭疼的，但囤貨太多也不行。京東與雀巢做的聯(lián)合補(bǔ)貨預(yù)測，讓訂單滿足率從60%提高到87%，產(chǎn)品有貨率從73%提高到95%，為雀巢提升超過3000萬元的線上銷售。最近，京東物流在倉庫上線了智能掃描收貨系統(tǒng)——秒收，比人工操作提高10倍效率，這項能力也將對外開放。

“當(dāng)阿里用投資、騰訊用流量完成對各類入口的分封和招安后，京東選擇了基礎(chǔ)設(shè)施能力輸出，這也是京東在目前條件下能做的?！本〇|前高管對《財經(jīng)天下》周刊分析說。

資本市場期待的是，京東可以多條腿走路，像亞馬遜那樣。

“這看上去很美，但戰(zhàn)略上存在一個問題——京東自己還做零售嗎？”一位資深電商人士擔(dān)心，京東在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上會有沖突。如果既做零售又做服務(wù)，比如既自己賣商品，還給其他超市供貨，這之間就可能存在矛盾;京東自己做拼購，其他社交電商本可以用京東快遞，但這部分潛在客戶不確定是否有忌憚。

從京東目前的狀況來看，它在線下正進(jìn)行一場艱苦的混戰(zhàn)，而在線上腹背受敵。它特別需要像海爾正在進(jìn)行的“Facebook變革”一樣，來一場顛覆式變革。

（文中馬嘉、吳卓均為化名）