葉曉霞

摘 要 本文通過(guò)研究國(guó)內(nèi)外現(xiàn)行的相關(guān)理論，對(duì)目前央企高管業(yè)績(jī)考核與薪酬管理工作提出針對(duì)性的建議，有利于推進(jìn)央企此項(xiàng)工作的規(guī)范化與科學(xué)化。

關(guān)鍵詞 業(yè)績(jī)考核 薪酬管理 經(jīng)濟(jì)增加值

國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)（國(guó)資委）成立以來(lái)，作為出資人代表，在2004年開始選擇一部分中央企業(yè)（央企）開展建立和完善國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)試點(diǎn)工作，逐步改革推進(jìn)，現(xiàn)已全面推行。國(guó)資委通過(guò)選派具備任職資格的國(guó)有產(chǎn)權(quán)代表作為董事進(jìn)入董事會(huì)，以體現(xiàn)出資人的利益要求。隨著規(guī)范董事會(huì)建設(shè)不斷深入，國(guó)資委授予董事會(huì)部分出資人職權(quán)，國(guó)資委與董事會(huì)之間的“委托-代理”關(guān)系得到了充分的體現(xiàn)。高級(jí)管理人員（高管人員）業(yè)績(jī)考核與薪酬管理是公司治理的重要組成部分，有效調(diào)動(dòng)高管人員的積極性和創(chuàng)造性，對(duì)提高企業(yè)治理水平，促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展具有重要作用。隨著現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的不斷完善，一套具有中國(guó)特色的董事會(huì)對(duì)高管人員業(yè)績(jī)考核與薪酬管理機(jī)制也在逐漸形成。

一、國(guó)內(nèi)外業(yè)績(jī)考核與薪酬管理研究理論

（一）國(guó)內(nèi)外業(yè)績(jī)考核研究現(xiàn)狀與相關(guān)理論

管理大師彼得·F.德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有評(píng)價(jià)就沒(méi)有管理”。業(yè)績(jī)考核具有評(píng)價(jià)、引導(dǎo)、管理、預(yù)測(cè)等功能，是央企管理的核心問(wèn)題。業(yè)績(jī)考核指的是考核主體在相關(guān)的理論和方法的基礎(chǔ)上，按照一定程序以及建立好的一套特定的指標(biāo)體系和相關(guān)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合定量分析和定性分析，綜合評(píng)價(jià)和判斷考核客體在一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)績(jī)。19世紀(jì)，評(píng)價(jià)指標(biāo)主要使用成本指標(biāo)，主要是有關(guān)成本控制的指標(biāo)，從20世紀(jì)初到20世紀(jì)90年代，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)主要使用財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要是投資報(bào)酬率和凈資產(chǎn)回報(bào)率。90年代以來(lái)，大家認(rèn)為在財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)上，要從其他多個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，比較重要的是卡普蘭和諾頓的“平衡計(jì)分卡”，包含財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并將其很好結(jié)合在一起?，F(xiàn)在，國(guó)外對(duì)于業(yè)績(jī)考核的研究特點(diǎn)主要集中在從各個(gè)主體的角度研究業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，指標(biāo)體系的建立以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，實(shí)行財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。在對(duì)央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核上，很多學(xué)者認(rèn)為要在逐步引進(jìn)EVA指標(biāo)時(shí)，應(yīng)做到靈活運(yùn)用，進(jìn)行多角度的分類考核，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更加客觀和科學(xué)。業(yè)績(jī)考核的一些基礎(chǔ)理論大致有：委托代理理論、資本保全理論、全變理論、戰(zhàn)略管理理論等?；谶@些理論基礎(chǔ)，常用方法也分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡法（BCS）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）法等。

（二）國(guó)內(nèi)外薪酬管理模式與現(xiàn)狀

年薪制是將考核評(píng)價(jià)結(jié)果和高管人員薪酬相結(jié)合的較為常見(jiàn)、也是較為成熟的方式，其特點(diǎn)就是將企業(yè)高管人員的年度薪酬與其經(jīng)營(yíng)責(zé)任、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，充分體現(xiàn)高管人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。國(guó)外實(shí)行年薪制一般有兩種模式：英美模式和德日模式。英美模式的年限主要由基薪（約占17%）、年度獎(jiǎng)金（約占16%）、長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃（約占59%）和福利計(jì)劃（約占8%）組成。而德日模式長(zhǎng)期激勵(lì)部分所占比重較小，基薪占了大頭（約66%）。另外，英美模式企業(yè)高管人員的報(bào)酬總額與員工的收入差距懸殊，大公司總裁年收入一般為普通職員的109倍，同比法國(guó)、德國(guó)為24倍，日本為17倍。借鑒國(guó)內(nèi)外特點(diǎn)，結(jié)合中央企業(yè)自身情況，目前央企高管年薪制一般包括基本年薪、績(jī)效年薪和任期激勵(lì)確定三個(gè)方面，基本年薪是央企負(fù)責(zé)人的年度基本收入，根據(jù)上年度央企在崗職工年平均工資的一定倍數(shù)確定；績(jī)效年薪根據(jù)年度考核評(píng)價(jià)結(jié)果的不同等次，結(jié)合績(jī)效年調(diào)節(jié)系數(shù)確定，根據(jù)國(guó)資委有關(guān)規(guī)定，基本年薪和績(jī)效年薪的比例為4∶6；任期激勵(lì)收入與任期考核評(píng)價(jià)結(jié)果相聯(lián)系，根據(jù)任期考評(píng)結(jié)果的不同等次確定，在任期結(jié)束或離任審計(jì)后兌現(xiàn)。

二、建立央企高管人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和薪酬管理體系的思考

（一）對(duì)央企高管人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和薪酬管理體系建立的思考

根據(jù)對(duì)一些業(yè)績(jī)考核相關(guān)方法的分析，可以看出每種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法都有其優(yōu)勢(shì)和局限，建議在設(shè)置央企高管人員年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系時(shí)，考慮在以經(jīng)濟(jì)增加值作為考核的核心財(cái)務(wù)指標(biāo)、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，融入平衡計(jì)分卡（BSC）的考核方法，即根據(jù)實(shí)際情況選取個(gè)性化指標(biāo)，體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)、公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理“短板”、核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面。在個(gè)性化指標(biāo)設(shè)置時(shí)，可以考慮在財(cái)務(wù)層面、與企業(yè)和政府層面、內(nèi)部管理層面以及關(guān)鍵崗位員工成長(zhǎng)層面選取相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行考核，形成以“EVA為主BSC為輔”的考核評(píng)價(jià)體系。鑒于國(guó)資委對(duì)央企任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和各個(gè)央企的實(shí)際情況，建議央企在設(shè)置高管人員任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)時(shí)，盡量簡(jiǎn)單易操作，可采用對(duì)關(guān)鍵任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核和高管人員任期內(nèi)每年度考核得分的加權(quán)平均分相結(jié)合的方式進(jìn)行，權(quán)重比例可設(shè)置為5∶5或4∶6。高管人員薪酬管理體系建設(shè)應(yīng)堅(jiān)持市場(chǎng)調(diào)節(jié)和依法合規(guī)相結(jié)合、堅(jiān)持激勵(lì)與約束相統(tǒng)一、堅(jiān)持短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相兼顧、堅(jiān)持制度創(chuàng)新與平穩(wěn)過(guò)渡相結(jié)合的原則，并充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及人才競(jìng)爭(zhēng)的需要。

（二）推進(jìn)央企高管人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和薪酬管理體系建立的思考

央企董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)可擬定央企高管人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法和薪酬管理辦法，負(fù)責(zé)考核、評(píng)價(jià)高管人員的業(yè)績(jī)，并根據(jù)考核結(jié)果，向董事會(huì)提出薪酬兌現(xiàn)建議。同時(shí)由于對(duì)高管人員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和薪酬管理工作涉及央企經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，為此，也需要得到央企相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和各個(gè)部門的支持與配合，更需要得到高管人員的認(rèn)可，形成有主有輔的工作機(jī)制，各方協(xié)同共同推進(jìn)。建立健全央企高管人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核與薪酬關(guān)系體系的相關(guān)制度與規(guī)范，這是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，為保證各項(xiàng)工作有序、高效過(guò)渡，在體系建立之初制度內(nèi)容宜簡(jiǎn)不宜繁、制度執(zhí)行宜嚴(yán)不宜松，操作宜易不宜難，同時(shí)建議能邊試行邊完善。

（作者單位為中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)有限公司）