策劃：彭春雨

主持：王 玉

撰稿：金煥民

營銷的基本理論和底層邏輯正在被改寫。

從專業(yè)的角度看，中國營銷與跨國公司營銷相比，仍然存在著巨大差距，但這并不妨礙中國營銷生機勃勃。

過去，跨國公司營銷是中國營銷的一面鏡子，今天，我們更應(yīng)該以中國營銷作為鏡子，重新審視跨國公司營銷。唯有未雨綢繆，中國營銷才能避免重蹈跨國公司覆轍。

與主編互動

在沒有營銷理論之前，銷售理論已經(jīng)存在了；在沒有企業(yè)之前，銷售早就產(chǎn)生了。

這意味著，相對營銷，只要存在交換與市場，銷售是無處不在、無時不有的；也意味著，只有永遠的銷售，沒有永遠的營銷。中國企業(yè)的發(fā)展史也證明了，企業(yè)沒有營銷能活，沒有銷售則死。

在強調(diào)營銷之于企業(yè)不可或缺之前，我首先強調(diào)，恰恰是那些以銷售為中心的企業(yè)，更關(guān)注顧客感受和獲得感，也更能第一時間感受到顧客的感受。營銷與銷售的區(qū)別在于，營銷是企業(yè)前瞻性感知并滿足顧客需求的能力，銷售則是實時性感知并滿足顧客需求的能力。

兩個對賭的輸贏

據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)：2018年1～12月，社會消費品零售總額380987億元，比上年增長9.0%（扣除價格因素實際增長6.9%，以下除特殊說明外均為名義增長），增速比1～11月略低0.1個百分點。其中，限額以上單位消費品零售額145311億元，增長5.7%。

在商品零售中，2018年限額以上單位商品零售136075億元，比上年增長5.7%。限額以上零售業(yè)單位中的超市、百貨店、專業(yè)店和專賣店零售額比上年分別增長6.8%、3.2%、6.2%和1.8%。

2018年，全國網(wǎng)上零售額90065億元，比上年增長23.9%。其中，實物商品網(wǎng)上零售額70198億元，增長25.4%，占社會消費品零售總額的比重為18.4%；在實物商品網(wǎng)上零售額中，吃、穿和用類商品分別增長33.8%、22.0%和25.9%。

這組數(shù)據(jù)透露出下列信息：

1.時至2018年，網(wǎng)上零售額基本上是社會消費品零售總額的一個零頭。這個結(jié)果，沒有馬云預(yù)料得好，也沒有互聯(lián)網(wǎng)營銷追捧者估計得好。十年之約王健林穩(wěn)贏，終極結(jié)果，王健林大概率也會贏。

2.限額以上單位（2000萬元以上的批發(fā)企業(yè)和200萬元以上的零售企業(yè)）商品零售額占社會商品零售總額的35.7%。也就是說，大批的中小、小微批零企業(yè)仍然是中國零售業(yè)的主力。不管是傳統(tǒng)零售或者新零售，只要它們存在，中小、小微制造業(yè)就商機無限。

3.網(wǎng)上零售在增長，實體店銷售也在增長。但由于增長率不一樣，基數(shù)不一樣，絕對增長額也不一樣，實體店并沒有被大規(guī)模絞殺。

對賭王健林贏了，萬達百貨卻被王健林“清倉”了。2019年2月，萬達百貨下屬全部37家百貨門店，被蘇寧收購。

王健林的營銷贏了，萬達百貨代表著實體商業(yè)的發(fā)展方向，但他的銷售卻輸了，營業(yè)額不足以承受巨額的投資?？磳α粟厔?，但沒有做到量力而行。王健林本應(yīng)在大規(guī)劃中先定一個“小目標(biāo)”。

與此同時，董明珠自行宣布贏得與雷軍的“賭局”。

2018年，小米集團實現(xiàn)總營收1749億元，而根據(jù)格力電器此前發(fā)布的2018年度業(yè)績預(yù)告，格力電器營收達2000億元至2010億元。

董明珠與雷軍賭的是“雷軍式”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)制造領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)之間的差別，賭的是誰能笑到最后。從這個意義上說，董明珠宣布贏得勝利有些勉強，純粹以營收論兩個起點規(guī)模差別巨大公司的輸贏，恐怕也略顯勝之不武。

格力與小米都是營銷和銷售均見長的公司，但格力見長的是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù)創(chuàng)新，價值創(chuàng)造能力是董明珠的底氣（領(lǐng)先者的姿態(tài)）；小米以技術(shù)創(chuàng)新與生產(chǎn)整合見長，這是雷軍的底氣（挑戰(zhàn)者的姿態(tài)）。

在中國優(yōu)秀企業(yè)里面，已經(jīng)產(chǎn)生一大批市場領(lǐng)先者，但遺憾的是尚未建立市場領(lǐng)導(dǎo)者。雖然這些優(yōu)秀企業(yè)之間不乏惺惺相惜，但互不服氣也是現(xiàn)實。

弟兄們都在爬山，都在各自努力，時不時都會出些問題。其實，這是一種不錯的狀態(tài)——既惺惺相惜又互不服氣，這正是一種各自充滿信心、野心又遠未塵埃落定的，中國行業(yè)翹楚的春秋戰(zhàn)國時代。

精彩正在繼續(xù)。因此，目前就斷定誰代表著未來，一定是匆忙了些，未必經(jīng)得起時間的檢驗。霸氣十足者，未必就是未來的王者。

營銷的前臺：4P

4P是中國營銷人員的“圣經(jīng)”。長期以來，中國營銷是圍繞4P展開的。我也曾經(jīng)在《銷售與市場》雜志管理版用一組文章解讀4P。

無法否定4P的營銷性質(zhì)，但同樣無法否定的是，4P更多的是銷售工具而不是營銷工具。換言之，4P是為銷售服務(wù)的，其核心功能是“實現(xiàn)價值”，也就是說，它是變現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造能力而非改變企業(yè)價值創(chuàng)造能力的工具。

產(chǎn)品是4P的起點。

產(chǎn)品打天下，價格定乾坤。這是我在“解讀4P”系列文章中提出的核心觀點。意思是說，銷售人員靠產(chǎn)品打天下是真理也是表象，真正反映銷售品質(zhì)和效率的是產(chǎn)品價值與價格之間的關(guān)系。出現(xiàn)正偏差或者是出現(xiàn)負(fù)偏差都是不可取的。保健品一般會出現(xiàn)正偏差，但結(jié)果往往是害人害己；普通快消品一般是出現(xiàn)負(fù)偏差，結(jié)果也往往是因為“騾子賣成驢價錢”，價格不足以支撐產(chǎn)品的成本和費用，最終導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)不保而白忙活一場。

在中國營銷發(fā)展史上，價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)曾經(jīng)戰(zhàn)火綿綿，也曾經(jīng)因此一時成就了不少企業(yè)。但在今天評價這些所謂的“營銷行為”，雖然屬于“事后諸葛亮”，也仍然具有蓋棺定論的價值。那些依靠這些措施紅火一時的，今天依然活躍在市場上并雄踞行業(yè)中的企業(yè)有幾家？

銷售有兩大功能，推廣產(chǎn)品價值和打拼業(yè)績。如果企業(yè)默認(rèn)銷售人員放棄產(chǎn)品價值推廣職責(zé)，他們在市場上就會按照此類企業(yè)的“市場之價”銷售。請讀者注意“此類產(chǎn)品的市場之價”與“此類企業(yè)的市場之價”是完全不同的。

顧客對市場上的競爭者是“批量認(rèn)知”的。他們會根據(jù)企業(yè)的知名度和市場聲譽對企業(yè)進行分類，而不是根據(jù)產(chǎn)品品質(zhì)進行分類。產(chǎn)品品質(zhì)是通過推廣獲得顧客認(rèn)知的。如果企業(yè)不進行產(chǎn)品價值推廣，那么，客觀上就等于默認(rèn)自己是“受價者”，即接受與自己市場地位大體相當(dāng)?shù)摹㈩櫩湍J(rèn)的“市場之價”，銷售人員所做的工作就是“照價而沽”。

如果企業(yè)推出的是與“同類企業(yè)”大致相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，也就罷了，但如果企業(yè)推出的是價值更高的產(chǎn)品，缺失“價值推廣功能”的銷售，麻煩將隨之而來。

在上述行為中，最具迷惑性的是廣告戰(zhàn)。一般而言，既然訴諸廣告，那么價值推廣就不應(yīng)再成為問題。問題是如果廣告行為一旦超越企業(yè)銷售資源的正常承受能力，上升為一種戰(zhàn)略，產(chǎn)品價值能否支撐就隨之成為考驗。中國營銷實踐給出的綜合結(jié)論是，如果廣告戰(zhàn)不是以技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品價值能夠簡單識別為前提，那么，企業(yè)最終仍然是“受價者”。也就是說，企業(yè)會因為得不到“產(chǎn)品溢價”，使得廣告戰(zhàn)難以為繼。那些叫得響，甚至被奉為經(jīng)典的廣告，之所以最終無法轉(zhuǎn)化為品牌溢價與品牌價值積累，就在于產(chǎn)品支撐不住。

由此，我想追問一句，歷史上或者現(xiàn)實中，那些“大師級”的廣告創(chuàng)意者或者“品牌大師”，終究打造出了幾個產(chǎn)品？撇開產(chǎn)品談?wù)搹V告創(chuàng)意和品牌打造，到底是捷徑還是忽悠？“給我一個支點，我將撬動地球”，那么，那個“支點”到底應(yīng)該是“令人動容的產(chǎn)品”，還是“孤注一擲”的廣告投入？

其實，也并非只有那些小微企業(yè)才是“受價者”，即便是行業(yè)領(lǐng)先者，甚至領(lǐng)導(dǎo)者，基于銷售業(yè)績也會放棄“覓價”（通過推廣追求與品牌或產(chǎn)品價值相當(dāng)?shù)膬r格）而成為“受價者”。在中國市場上，那些產(chǎn)品綜合品質(zhì)已經(jīng)被中國企業(yè)逼近的跨國公司作如此選擇，而中國行業(yè)龍頭企業(yè)在被追隨者逼近時，也是作如此選擇。

馬云們看輕中國行業(yè)龍頭企業(yè)，甚至寧可得罪國際知名品牌，也執(zhí)意攜中小制造商叫板品牌商的底氣，大概也是看破了這一點或者押寶在這一現(xiàn)象上。

4P的另外一種叫法是“營銷組合”。既然是組合就要求四個要素之間必須均衡，相互匹配。怎么均衡與匹配？就是價格、渠道、促銷與產(chǎn)品均衡、匹配。否則，就談不上什么營銷組合。在產(chǎn)品一定的情況下，企業(yè)可以由任何一點實施突破，但最終必須與產(chǎn)品實現(xiàn)匹配和均衡。產(chǎn)品太平庸，就是許多中國企業(yè)在價格、渠道和促銷各個方面，辛辛苦苦、熱熱鬧鬧一場之后最終回到原點的根本原因。

中國企業(yè)相互之間的競爭，回過頭來看，從主線上其實就是中國企業(yè)之間產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品升級之間的競爭。無論是國內(nèi)市場或者是國際市場，都為中國企業(yè)產(chǎn)品進步提供了巨大的戰(zhàn)略銷售空間。中國行業(yè)龍頭企業(yè)之所以能夠出現(xiàn)大單品，正是戰(zhàn)略銷售空間給予的、戰(zhàn)略銷售成就的。而中國企業(yè)之所以能夠與跨國公司展開競爭，則是中國企業(yè)的“一流產(chǎn)品”與跨國公司大眾產(chǎn)品之間差距逐步縮小的結(jié)果。這也是兩者之間迄今出現(xiàn)的“交集”。

而在這個過程中，中國企業(yè)戰(zhàn)略地使用價格、渠道和促銷工具，并長期致力于發(fā)揮產(chǎn)品升級的關(guān)鍵作用。

這個底層邏輯也能夠解釋中國龍頭企業(yè)一旦完成4P之間的均衡和匹配過程，就步入平庸的現(xiàn)象。中國企業(yè)無論是在對內(nèi)競爭或者是在對外競爭過程中能夠風(fēng)起云涌、前赴后繼，就在于不斷有企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新或升級中取得突破。而在技術(shù)進步和產(chǎn)品升級遭遇瓶頸，在價格、渠道和促銷（廣告推廣）競爭陷入“疲勞”（邊際效用達到極限）之后，必然陷入競爭的僵局——失去了繼續(xù)有效搶奪市場份額的著力點。

電子商務(wù)的興起和大放異彩，為中國營銷的傳統(tǒng)套路提供了新的戰(zhàn)場和機會。問題是如果不真正下大力氣去解決技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新問題，這個新機會的效力也會很快達到邊際效用的極限。這也是我們持續(xù)觀察小米和格力未來發(fā)展?jié)摿Φ慕裹c。不管董小姐如何看輕小米，小米的產(chǎn)品一直是在走上坡路。如果小米能夠持續(xù)保持這一點，格力的所謂技術(shù)優(yōu)勢，將不再是優(yōu)勢。雙方比拼的將主要是銷售能力，最終鹿死誰手就很難說了。

這也是我對那些把深度分銷等“老三樣”打扮一番視為中國營銷新發(fā)展、新出路觀點始終不看好，并將之歸結(jié)為“新銷售”的原因。同時，一方面把互聯(lián)網(wǎng)視為營銷革命的契機，另一方面以營銷的名義把它局限在銷售領(lǐng)域，也是典型的短視行為。

4P，也被稱為戰(zhàn)術(shù)營銷，而戰(zhàn)術(shù)營銷的本質(zhì)是銷售。圍繞4P展開的所謂營銷運作，本質(zhì)上是銷售管理，并非營銷管理。一方面，戰(zhàn)略銷售本質(zhì)上仍然是銷售，另一方面戰(zhàn)略銷售能否持續(xù)展開，取決于產(chǎn)品的生命周期。如果產(chǎn)品生命周期不夠長（被競爭對手簡單模仿），戰(zhàn)略銷售將難以為繼。

因此，我把銷售和4P視為營銷的前臺。它們基于營銷，但在全局上并非營銷的核心功能。如果沒有后臺的強力支撐，它們將不可避免地淪為短期行為。在前面的文章中，我們也把沒有強力后臺支撐的銷售行為稱為地獄式營銷。

營銷的后臺：STP

銷售的核心功能是價值實現(xiàn)，而營銷的核心功能則是價值創(chuàng)造。

銷售不僅考慮“應(yīng)該賣給誰”，同時還應(yīng)該考慮“還能賣給誰”。銷售考慮的是“如何一網(wǎng)打盡”，營銷考慮的是“為誰生產(chǎn)，如何生產(chǎn)”。

戰(zhàn)略營銷是營銷的后臺，也構(gòu)成營銷的核心功能。

我的目標(biāo)顧客是誰？

我如何戰(zhàn)略地滿足他們的需求？

今天如何服務(wù)顧客，是銷售的任務(wù)；明天如何滿足顧客，是營銷的任務(wù)。貴為全球知名跨國公司，在大部分時間也難以在營銷和銷售之間清晰地加以區(qū)分和管理。

為了應(yīng)對空客320的競爭壓力，波音竟然就在3個月內(nèi)推出了目前廣受詬病的波音737MAX。這恐怕不是什么營銷，而是典型的基于市場業(yè)績考慮的銷售行為。

幾乎所有知名跨國公司，盡管在中國市場收獲頗豐，但一點也沒有影響到它們對中國顧客的傲慢無禮。它們在中國做的是銷售而非營銷。

今天企業(yè)是什么市場地位，如何最大限度地獲取市場份額，這是銷售的任務(wù)；明天企業(yè)要建立什么地位，獲取什么樣的銷售業(yè)績，這是營銷的任務(wù)。

營銷的使命，從市場角度看，就是鎖定目標(biāo)顧客，并圍繞他們的需求提供具有競爭力的價值（產(chǎn)品），而從企業(yè)發(fā)展角度看，就是為企業(yè)謀取更為有利、更為強勢的市場地位，為更大規(guī)模的銷售創(chuàng)造條件。

營銷是基于顧客現(xiàn)實的或者潛在的不滿足，給出更好的解決方案，提供更適宜的價值。而銷售業(yè)績則更容易讓成功者，讓優(yōu)勢一方產(chǎn)生自滿，產(chǎn)生錯覺（業(yè)績好、市場份額大等于競爭優(yōu)勢）。這是人性的弱點，也是不可抗拒的競爭規(guī)律。我們在前面的文章中，曾經(jīng)把這種現(xiàn)象歸結(jié)為“龍頭企業(yè)陷阱”——以一時的業(yè)績和市場份額評估企業(yè)的市場地位和競爭地位。

澳大利亞前總理特恩布爾認(rèn)為，5G是非常重要的技術(shù)，5G網(wǎng)絡(luò)市場競爭格局已經(jīng)形成。但在他看來“難以讓人置信的是，那些無線技術(shù)的先驅(qū)國家——美國、英國、德國、日本以及發(fā)明WiFi的澳大利亞都無法說它們自己的電信公司在全球5G領(lǐng)域成為領(lǐng)先者或者在‘五眼聯(lián)盟’成為領(lǐng)先者”。全球四大5G供應(yīng)商中兩個來自中國的華為、中興，兩個來自北歐的愛立信、諾基亞，“五眼聯(lián)盟”國家沒有堪當(dāng)大任的5G供應(yīng)商。他哀嘆道，華為所取得的成就在發(fā)達國家看來是“難以置信的”“這種現(xiàn)象本不應(yīng)該發(fā)生”。

正是這個憤憤不平的特恩布爾在2018年8月辭職前的幾個小時，宣布禁止華為與中興參與該國5G移動互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)。

不僅僅是特恩布爾，恐怕連中國人自己也會覺得不可思議。我們知道華為優(yōu)秀，并不知道華為會如此優(yōu)秀，竟然讓以美國為主的“五眼聯(lián)盟”不得不撕下遮羞布、赤膊上陣用政府力量而不是市場力量對抗華為。

在4G領(lǐng)域的領(lǐng)先曾確保美國公司主導(dǎo)著整個移動互聯(lián)網(wǎng)。這一主導(dǎo)地位每年至少給美國帶來了1250億美元的收入和460萬個高收入就業(yè)機會。毫無疑問，在5G領(lǐng)域里的先發(fā)優(yōu)勢將會帶來更加巨大的影響和利益。占有絕對技術(shù)和研發(fā)優(yōu)勢的世界科技巨頭，除了北歐的愛立信、諾基亞，都集體淪陷，但為什么政府狗急跳墻它們卻無動于衷呢？除了說它們掉進了龍頭企業(yè)陷阱，其他沒有更好的解釋。

其實，對于幸運兒愛立信、諾基亞，中國消費者并不陌生。它們都曾經(jīng)是中國手機市場的寵兒，但今天都退出了中國手機市場。我們姑且可以認(rèn)為，雖然它們在5G領(lǐng)域避過了龍頭企業(yè)陷阱，或許，中國企業(yè)掀翻它們的時機還沒有最終到來。

戰(zhàn)略營銷（STP）是營銷的真諦所在。

首先，戰(zhàn)略營銷因戰(zhàn)略機會而存在。它是基于需求和價值創(chuàng)造而言的，是為未被滿足的新需求提供新的價值、更好的滿足。沒有創(chuàng)新，沒有在相當(dāng)長時間內(nèi)難以模仿的創(chuàng)新，就不存在戰(zhàn)略營銷。因此，它對應(yīng)的前臺是戰(zhàn)略銷售——任何急功近利的行為都會摧毀戰(zhàn)略營銷。

其次，戰(zhàn)略營銷是改變企業(yè)市場地位或者命運，而不僅僅是一時的銷售業(yè)績或市場份額。這當(dāng)然也需要戰(zhàn)略機會，但它與前者具有本質(zhì)區(qū)別。前者是領(lǐng)先者的戰(zhàn)略，后者是挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略。前者是基于固有實力，先發(fā)制人，后者是基于領(lǐng)先者的懈怠后發(fā)制人。二者一致之處在于都是必須依據(jù)0-1或者1-N的戰(zhàn)略創(chuàng)新。

最后，實施戰(zhàn)略營銷的前提是銷售充滿活力和激情。

銷售與營銷是一對孿生兄弟。從戰(zhàn)略上看，營銷是銷售的后臺，沒有營銷做支撐，戰(zhàn)略銷售難以展開；從戰(zhàn)術(shù)上看，如果銷售沒有爆發(fā)力，戰(zhàn)略營銷將無力實施，正是強大的銷售爆發(fā)力為戰(zhàn)略營銷提供源源不斷的營銷資源和逐步推進的階梯。強大品牌之所以盛極而衰，根本原因就在于銷售無力完成“價值實現(xiàn)的驚險一跳”。一家企業(yè)無論多么強大，如果銷售不能倒逼營銷，給企業(yè)創(chuàng)新施加足夠的壓力，那么，企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新都難以持續(xù)實現(xiàn)。

假如銷售是企業(yè)的“生產(chǎn)力”，那么，營銷就是企業(yè)的“生產(chǎn)關(guān)系”。營銷決定銷售，銷售對營銷具有反作用。當(dāng)銷售失去對營銷的反作用時，營銷將會徹底失去方向和壓力。

華為關(guān)于人力資源的一些措施曾經(jīng)廣受詬病。其實，那些措施無非是防止企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略惰性而已。

從戰(zhàn)略上看，中國企業(yè)的主動之處在于我們整體上處于趕超地位。不發(fā)展、不進步、不創(chuàng)新，根本就沒有機會，即便是規(guī)模如中興者，也沒有機會；即便是先進如華為者，也沒有機會。

至于說市場細(xì)分、目標(biāo)顧客和市場定位，與4P是戰(zhàn)術(shù)營銷的工具一樣，都僅僅是戰(zhàn)略營銷的工具，如果撇開戰(zhàn)略機會，拘泥于這些要素，所謂的戰(zhàn)略營銷充其量也只是徒有其表。

不同類型企業(yè)的營銷前臺和后臺

不同企業(yè)的營銷資源、能力和市場地位不同，因此，其市場使命和功能也是不同的。這類似于人有腦力勞動、體力勞動，復(fù)雜勞動和簡單勞動；也類似于因受基本素質(zhì)制約，每個人的發(fā)展空間大不一樣。

市場領(lǐng)先者

領(lǐng)先者的營銷模式，根據(jù)企業(yè)實力和戰(zhàn)略選擇不同，存在三種基本形態(tài)。

第一種，領(lǐng)導(dǎo)者形態(tài)：產(chǎn)品上、技術(shù)上、市場份額上、品牌上具有壓倒性優(yōu)勢。

在產(chǎn)品上、技術(shù)上具有壟斷性優(yōu)勢，在市場上一枝獨秀。比如20世紀(jì)90年代中期之前手機行業(yè)的摩托羅拉。領(lǐng)導(dǎo)模式更接近于壟斷，因此，在中國市場上，領(lǐng)導(dǎo)模式并不多見。而被國有企業(yè)壟斷的行業(yè)，國有企業(yè)只是壟斷者，并不具有領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具有的其他特征。

第二種，產(chǎn)品領(lǐng)先者形態(tài)：產(chǎn)品上、技術(shù)上、市場份額上、品牌上相對于中低端競爭者具有壓倒性優(yōu)勢，同類競爭者之間難分伯仲（寡頭競爭）。

一方面，領(lǐng)先卻不具有領(lǐng)導(dǎo)地位，那就意味著是寡頭競爭；另一方面，也同時意味著，是在高端市場（中低端市場無法產(chǎn)生真正的寡頭）。比如20世紀(jì)的中國家電市場，高端市場被若干跨國公司壟斷，本土企業(yè)在中低端市場打亂仗。

第三種，市場份額領(lǐng)先者形態(tài)：市場份額上、品牌上具有競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品上、技術(shù)上漸趨同質(zhì)化。當(dāng)一個企業(yè)基于品牌影響力和市場份額，而不是基于產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢而成為領(lǐng)先者時，企業(yè)將面臨兩大風(fēng)險，其一是被挑戰(zhàn)的風(fēng)險，其二是贏利能力下滑的風(fēng)險。這種形態(tài)的領(lǐng)先者，事實上已經(jīng)進入了衰退軌道。

目前方便面行業(yè)正是處于這種狀態(tài)。康師傅、統(tǒng)一以品牌和市場份額優(yōu)勢，占據(jù)領(lǐng)先地位，但在產(chǎn)品和技術(shù)上，對華龍、白象并無不可逾越的優(yōu)勢。只是因為經(jīng)歷了長期向第二、第三梯隊打壓，華龍與白象沒有經(jīng)濟實力向它們發(fā)起全面挑戰(zhàn)，才使得康師傅和統(tǒng)一暫時處于領(lǐng)先位置。但可以預(yù)測的是，這種局面不可能長期持續(xù)。一方面替代品在侵蝕方便面市場；另一方面，如果華龍、白象一直不具備這個能力，那么，一定會有新進入者發(fā)起挑戰(zhàn)。因為這是一個具有戰(zhàn)略機會和空間的行業(yè)。

筆者向來主張理性看待品牌。企業(yè)成功不是基于品牌，失敗也不是基于品牌，都是基于產(chǎn)品和技術(shù)。在增長趨勢下，品牌是個放大器。別具一格的產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢，既成就了品牌，同時品牌也能夠最大限度地放大企業(yè)的優(yōu)勢，并讓企業(yè)因此獲得更大的業(yè)績和更高的收益。在下滑趨勢下，品牌是個緩沖器。因為品牌影響力，即便是企業(yè)在產(chǎn)品和技術(shù)方面的優(yōu)勢逐漸減弱或者消失，在一定時期內(nèi)，企業(yè)仍然能夠獲取較好的業(yè)績和收益，直到品牌被市場拋棄。

市場領(lǐng)先者最大的風(fēng)險是高處不勝寒。領(lǐng)先意味著領(lǐng)跑。如果企業(yè)不是一直跑在前頭，就要被超越。領(lǐng)先者進步的順序是市場份額領(lǐng)先者、產(chǎn)品領(lǐng)先者和市場領(lǐng)導(dǎo)者。如果市場領(lǐng)導(dǎo)者退步為市場份額領(lǐng)先者，那么，緊接著就是被超越。

中國目前的龍頭企業(yè)大多屬于“市場份額領(lǐng)先者”，尚未建立不可撼動的產(chǎn)品優(yōu)勢，更不用說技術(shù)優(yōu)勢。

任何企業(yè)都應(yīng)重視戰(zhàn)略營銷，行業(yè)領(lǐng)先者尤其應(yīng)重視戰(zhàn)略營銷。如果行業(yè)領(lǐng)先者整體上淪為戰(zhàn)略銷售者，那么，它們被超越將只是時間問題。

市場挑戰(zhàn)者

以中國在國際市場中的整體位置而言，從本質(zhì)上，中國各行各業(yè)具有企圖心的龍頭企業(yè)，都具有市場挑戰(zhàn)者屬性。但如果據(jù)此認(rèn)為，中國行業(yè)龍頭企業(yè)都是市場挑戰(zhàn)者的話，那大概是犯了“左傾幼稚病”。

在國際市場競爭中，面對經(jīng)濟實力和科技實力雄厚的跨國公司，中國行業(yè)龍頭企業(yè)在相當(dāng)長的時期內(nèi)，戰(zhàn)略方針仍然應(yīng)該是“韜光養(yǎng)晦，有所作為”。

在過往，中國龍頭企業(yè)對跨國公司的挑戰(zhàn)行動，大致是在企業(yè)市場份額達到一定程度后，掀起廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)。

1.廣告戰(zhàn)。

在主流媒體上，通過大規(guī)模、高頻次和長期的廣告宣傳，提高品牌知名度。即便是到今天，這一招也仍然是屢試不爽的。“相信廣告”這是中國特色的營銷現(xiàn)象。在中國市場上，沒有比“廣告”更好的推廣手段了，哪怕是讓人大倒胃口的廣告。

2.價格與促銷戰(zhàn)。

廣告戰(zhàn)是挑戰(zhàn)者的前哨戰(zhàn)。當(dāng)大規(guī)模的廣告投入難以帶來滿意的銷售增長時，隨之而來的一定是促銷戰(zhàn)，進而，則可能是價格戰(zhàn)。

我們大概統(tǒng)計了一下中國式挑戰(zhàn)者，多數(shù)是通過“戰(zhàn)略銷售”展開的，比如性價比，比如深度分銷，只有極少數(shù)是依托產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢展開的。由于深陷地獄式營銷，這類挑戰(zhàn)者即便是成功奪得“龍頭企業(yè)”位置，也屬于一時的成功，很難真正進入崛起軌道。

中國新一代基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者，在電子商務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了“彎道超車”，幾乎是碾壓了中國傳統(tǒng)的競爭者，比肩甚至超越了國際同行。

值得關(guān)注的是，中國這些“互聯(lián)網(wǎng)新貴”企圖通過“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)”在實現(xiàn)對電子商務(wù)壟斷的同時，完成從黑馬到白馬的轉(zhuǎn)變。我的判斷是，這種蛇吞象式努力的結(jié)果，短期看是雙贏，長期看是“多輸”?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)那種“君臨天下”的優(yōu)越感多少有些不自量力的狂妄。

盡管是由商而興，但中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略空間在供給側(cè)而不在需求側(cè)。像傳統(tǒng)制造商、中間商和零售商一樣，它們在銷售領(lǐng)域的修煉已經(jīng)爐火純青，它們已經(jīng)在需求側(cè)謀得良好的口碑，讓消費者趨之若鶩。但一方面，現(xiàn)行模式下的供給側(cè)已經(jīng)被它們搜刮到極限；另一方面能夠繼續(xù)供它們分享的市場存量，也接近極限?？傊?，跑馬圈地的時期已經(jīng)過去，它們的當(dāng)務(wù)之急也是轉(zhuǎn)變營銷模式，而不是在既有模式下狂奔。也許具有諷刺意味的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型比傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型面臨更大的挑戰(zhàn)。

馬云們拋出新零售既是在指點江山，也是在為輕松完成戰(zhàn)略布局鋪路。唯其這種姿態(tài)，讓人有理由懷疑其未來的前景。

幾年前，小米本來擁有沖擊中高端市場的大好機會，卻因為固守性價比而把機會讓華為從容拿走。

拼多多之所以能夠來勢洶洶，無非是它“以其人之道還治其人之身”，把“性價比”玩到讓阿里們都心跳。不過，我不看好拼多多，也不認(rèn)為它是挑戰(zhàn)者。熟悉中國營銷史的人都不難從過往案例中發(fā)現(xiàn)大量拼多多式的所謂挑戰(zhàn)者。

從戰(zhàn)略上，市場挑戰(zhàn)者首先必須是在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新上獲得突破者。能否從黑馬轉(zhuǎn)化為白馬，起決定作用的并非市場份額，而是技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新能夠持續(xù)實現(xiàn)。

當(dāng)然，成功實現(xiàn)戰(zhàn)略銷售是挑戰(zhàn)者獲得可持續(xù)發(fā)展的營銷資源的關(guān)鍵，但如果市場挑戰(zhàn)者沒有最終成為戰(zhàn)略創(chuàng)新者，那么，對市場領(lǐng)先者的挑戰(zhàn)，將最終演變?yōu)榱硗庖环N方式的追隨或補缺，或者命運會更差、更慘。

市場追隨者

市場追隨者在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道、促銷等方面模仿和跟隨市場領(lǐng)先者，在價格上則采取隨遇而安（受價）的策略。與挑戰(zhàn)者的“性價比”戰(zhàn)略相比，它們拿不出什么高性能、高品質(zhì)產(chǎn)品。典型的追隨者，從營銷上來說就是跟著領(lǐng)先者走，從銷售上來說就是設(shè)法導(dǎo)入戰(zhàn)略銷售。

不要小看市場追隨者。從市場角度看，它們是繁榮市場不可或缺的力量；從行業(yè)角度看，它們是中堅力量；從國民經(jīng)濟角度看，它們能夠大量安置就業(yè)。

看市場、看行業(yè)和看國民經(jīng)濟，市場追隨者的整體水平具有一葉知秋的魔力。中國企業(yè)，整體上是世界經(jīng)濟發(fā)展史上最優(yōu)秀、最成功的追隨者。

當(dāng)然，中國當(dāng)前的市場追隨者是世界上境遇最慘的追隨者。主要原因是它們所追隨的行業(yè)龍頭企業(yè)創(chuàng)新能力太差，不僅使得它們很難從市場領(lǐng)先者技術(shù)擴散中獲得技術(shù)進步的營養(yǎng)，也很難從市場領(lǐng)先者的市場份額中找到養(yǎng)分，而且那些龍頭企業(yè)動不動還會回過頭來搶奪它們的市場份額。

對市場追隨者來說，也是只有那些能夠?qū)嵤?zhàn)略銷售的企業(yè)，才能在追隨的道路上，走得更遠，更富有成效。

市場利基者

市場利基者是指專門為市場規(guī)模較小、大公司不感興趣的細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司。由于其專一性，同樣能夠得以發(fā)展和贏得不錯的經(jīng)濟效益。

它們在利基市場中的地位之所以能夠無可撼動，是因為它們堅持全球銷售、高研發(fā)投入，在品質(zhì)和服務(wù)上無可替代。

表面上看，它們是在銷售上無比卓越，骨子里它們在營銷上更加卓越。在處理營銷和銷售的關(guān)系上，它們類似于市場領(lǐng)先者，但優(yōu)于市場領(lǐng)先者。終極原因是，它們對于顧客的需求和感受的敏感遠遠高于市場領(lǐng)先者。

從某種意義上說，它們才是最典型的市場營銷者，更接近于經(jīng)典營銷理論所期待的狀態(tài)，因此，它們更值得成為一般企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

更廣闊視野下的營銷后臺

從專業(yè)的角度看，中國營銷與跨國公司營銷相比，仍然存在著巨大差距，但這并不妨礙中國營銷生機勃勃。

過去，跨國公司營銷是中國營銷的一面鏡子，今天，我們更應(yīng)該以中國營銷作為鏡子，重新審視跨國公司營銷。唯有未雨綢繆，中國營銷才能避免重蹈跨國公司覆轍。

首先，如何堅守營銷的初衷，超越市場競爭始終關(guān)注顧客需求、顧客價值、顧客獲得感，把實現(xiàn)企業(yè)利益建立在實現(xiàn)顧客利益的基礎(chǔ)之上，是一件知易行難的事情。中國作為最大的發(fā)展中國家，需求旺盛、需求升級快，我們親眼目睹了跨國公司在中國市場的興衰以及中國曾經(jīng)的行業(yè)龍頭企業(yè)的興衰，這是在任何一個其他國家難以切身體會到的經(jīng)驗。我甚至認(rèn)為，如果中國企業(yè)能夠體會到這些，它們將會成為構(gòu)筑中國營銷的理論基石。

時至今日，能夠認(rèn)真總結(jié)這個經(jīng)驗的跨國公司仍然為數(shù)極少（我認(rèn)為德國汽車公司基本做到了），它們寧愿借助政府力量修理中國企業(yè)，也不愿意真正用市場手段與中國公司競爭，也不愿意善待中國顧客。在它們眼里，無論是中國企業(yè)還是中國顧客，都是異類。

其次，由于西方企業(yè)擁有世界上最先進的創(chuàng)新體系、生產(chǎn)體系，它們把營銷理論純粹看成解決需求側(cè)問題的理論，是能夠理解的。但并不意味著這種認(rèn)識必然正確。對價值創(chuàng)造的論述薄弱且膚淺，簡單地把對產(chǎn)品的重視看作“營銷的近視”，都使得經(jīng)典營銷理論在體系存在嚴(yán)重缺陷。

其實，由于環(huán)境或者場景的變化，理論也存在“三十年河?xùn)|三十年河西”的現(xiàn)象。當(dāng)市場側(cè)問題備受關(guān)注之后，供給側(cè)問題一定會逐步積累起來。供給學(xué)派之所以能夠在經(jīng)濟學(xué)中自成一派，大致就是這個道理。中國進行供給側(cè)改革，也并不表明只有中國的供給側(cè)存在問題。

我在前期文章中講到營銷的平庸化問題、龍頭企業(yè)陷阱問題、地獄營銷問題，說到底，想表達的核心觀點無非是中國企業(yè)營銷的軟肋主要集中在供給側(cè)。如果中國營銷仍然局限在市場側(cè)而不同時關(guān)注供給側(cè)，中國營銷的根本突破——超越西方跨國公司——就很難實現(xiàn)。

華為的實踐值得研究，我們可以通過研究華為，找到中國所有行業(yè)龍頭企業(yè)突破的一些關(guān)鍵性問題。

再次，在全球范圍內(nèi)通過比較優(yōu)勢實現(xiàn)“資源最優(yōu)配置”，也許是企業(yè)一時的最佳選擇，但長遠看未必如此，對國家也未必如此。否則，特朗普不會視那些出走的企業(yè)為“賣國賊”。

世界一流公司手握“品牌、研發(fā)和渠道”的輕資產(chǎn)營銷模式，能否確保企業(yè)長治久安、基業(yè)長青呢？我看未必。既然重資產(chǎn)的生產(chǎn)基地能夠外包，那么，高成本、高風(fēng)險的技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)為什么不可以外包？事實上，在本土之外建立研發(fā)中心，已經(jīng)是外包的第一步。外包的優(yōu)勢還能稱得上是核心優(yōu)勢嗎？還能稱為自有知識產(chǎn)權(quán)嗎？

品牌屬于企業(yè)，從法理上看這句話沒有任何問題，但也不是一成不變的。比如：品牌特許經(jīng)營之后，會不會出現(xiàn)變量？世界知名品牌特許經(jīng)營也已經(jīng)相當(dāng)普遍，并且正在演變?yōu)橐环N趨勢。

至于渠道，則本來就屬于“市場公共資產(chǎn)”。從營銷上講，“有奶就是娘”說的就是它們，只要是利之所趨，本無什么忠誠可言。企業(yè)把它視為核心資產(chǎn)，在經(jīng)濟全球化的背景下，在新興國家企業(yè)異軍突起的背景下，對于這種觀念估計也應(yīng)該重新認(rèn)識。

由此看來，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，不僅資本所有者變成了食利者階層，在新的經(jīng)營和營銷模式下，“外包”成癮的知名企業(yè)也很有可能變成食利者階層，即純粹依靠“輕資產(chǎn)”獲取暴利。這么“先進”且“輕松加愉快”的模式可持續(xù)嗎？

無論是發(fā)達國家的經(jīng)濟實踐，或者是跨國公司的經(jīng)濟實踐，都已經(jīng)證明，意欲通過哪怕是絕對優(yōu)勢追求更加簡便地攫取財富，假以時日，也會演變成高風(fēng)險行為。因為如果價值在企業(yè)外部創(chuàng)造，那么，價值的外部化，將會不可逆轉(zhuǎn)地發(fā)生。

這個邏輯不難推斷。馬克思認(rèn)為，剩余價值（利潤）是勞動創(chuàng)造的，結(jié)果，勞動者轉(zhuǎn)化為人力資源（資本），比以往更多地拿走了屬于自己的部分。在這個邏輯作用下，價值也會隨著各種各樣的“外包”，不可逆轉(zhuǎn)地向外轉(zhuǎn)移。在價值鏈上叫“分工”，在價值分配上，叫“共享”。在全球化模式下，價值分配平均化，將成為一種趨勢。以中國為代表的新興經(jīng)濟體的崛起，不僅在重新定義世界經(jīng)濟，而且在重新定義跨國公司。這是發(fā)達國家和跨國公司無法阻擋的發(fā)展趨勢。

無法阻擋不等于它們就束手就擒，相反，被當(dāng)成對手的中國企業(yè)成為關(guān)稅壁壘與非關(guān)稅壁壘的制裁對象。

最后，企業(yè)有多少資本或者能夠吸引到多大投資才能做多大事。而決定能夠吸引多少投資的，是企業(yè)的創(chuàng)新能力?？帐痔装桌堑臅r代，已經(jīng)永遠過去。中國崛起的新一代巨頭幾乎無一例外是通過“創(chuàng)新+股權(quán)融資”實現(xiàn)的，它們首先是營銷高手，然后才是成功的企業(yè)家。

營銷的基本理論和底層邏輯正在被改寫。如果對此無動于衷，后果遠比對互聯(lián)網(wǎng)及其影響無動于衷更為可怕。原因是只要企業(yè)擁有價值創(chuàng)造和創(chuàng)新能力，即使你不主動去+互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)也會主動來+你。而如果不去主動適應(yīng)由以中國為主的新興國家經(jīng)濟崛起而帶來的營銷底層邏輯變化，才真正意味著無處可逃、無路可走。