林影 陳俊梁

組織邊界問題是組織理論的重要研究內(nèi)容，在組織變革日新月異的背景下，研究組織邊界的發(fā)展趨勢有著重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。

一、組織邊界及其意義

1.組織邊界。美國社會學(xué)家W.理查德·斯科特（W. Richard Scott，1932.12.18-）于1964年從一般組織理論角度首次提出“組織邊界”的概念。斯科特認(rèn)為組織具有相對固定的邊界，能夠?yàn)榻M織劃定一個(gè)相對穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境。他還提出，組織向外界開放的同時(shí)，必須關(guān)注自己的邊界，組織的邊界要與所處環(huán)境相適應(yīng)。根據(jù)阿爾欽（Armen Albert Alchian，1914.4.12-2013.2.19）的觀點(diǎn)，環(huán)境的投入與產(chǎn)出對一個(gè)組織來說是尤為重要的，因此組織邊界是基于發(fā)展需求與環(huán)境產(chǎn)生交互關(guān)系的互動領(lǐng)域。同時(shí)，他認(rèn)為組織邊界與組織已經(jīng)控制的領(lǐng)域有關(guān)，如果將組織活動的實(shí)質(zhì)看成是對人類行為的理性控制的話，那么組織的邊界便在控制消失的地方。通過界定組織邊界的概念，我們可以判斷哪些東西屬于組織內(nèi)部，哪些東西應(yīng)歸于組織外部。

2.研究組織邊界的意義。在企業(yè)的管理與運(yùn)營過程中，明晰組織的邊界是十分重要的。社會分工作為一種生產(chǎn)方式，首先是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織之間的專業(yè)化與協(xié)作，其次才是經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)部工作的專業(yè)化與協(xié)作，組織邊界就是經(jīng)濟(jì)組織間專業(yè)化與協(xié)作的具體形式。沒有組織邊界，企業(yè)便無法在社會經(jīng)濟(jì)活動中自我定位，就失去了組織目標(biāo)和立足點(diǎn)，這對一個(gè)企業(yè)來說，無疑是致命性的問題。恰如德魯克所說，“組織的使命必須是單一的，否則，其成員會感到困惑難解”，“只有專一的使命，才能使組織具有凝聚力和創(chuàng)造力”，組織邊界正是對組織使命在經(jīng)營活動范圍方面的詮釋。組織邊界在組織內(nèi)部調(diào)整和改革中也起到至關(guān)重要的作用?？傊M織邊界明確了組織在社會分工方面的定位，內(nèi)部結(jié)構(gòu)構(gòu)成以及創(chuàng)造價(jià)值的形式，是組織經(jīng)濟(jì)活動的前提。隨著社會的發(fā)展與進(jìn)步，組織邊界的概念不斷被更新、延伸，有了更加豐富的內(nèi)涵。

二、組織邊界發(fā)展趨勢分析

1.組織物理邊界的柔性化趨勢。在生態(tài)系統(tǒng)學(xué)領(lǐng)域，可塑性被定義為“變量經(jīng)過干擾后回復(fù)到其平衡狀態(tài)有多快”，我們可將這一定義引入組織邊界的研究中。在當(dāng)今信息化時(shí)代，商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，組織只有具備較強(qiáng)的可塑性，即能夠隨著環(huán)境的變化來調(diào)整自身，受到外部環(huán)境的壓力時(shí)，可調(diào)整變??；壓力變?nèi)鯐r(shí)，可順勢變大?？纱罂尚　⒖煞娇蓤A，如此，才能在復(fù)雜多變的環(huán)境中生存，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)變大變強(qiáng)。現(xiàn)代學(xué)者通常將組織邊界的這一發(fā)展趨勢稱為組織物理邊界的柔性化趨勢，柔性化的內(nèi)涵不僅要求組織邊界具有可塑性，而且要具有較高的可塑性，涉及到組織自身調(diào)整的效果和效率兩個(gè)方面。具有較高可塑性的這類組織就像一個(gè)個(gè)有機(jī)體，其組織邊界具有柔性、動態(tài)的特征，使得組織能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境，快速過濾外部資源，從而打破樊籬使資源配置更有效率。組織物理邊界柔性化的一個(gè)重要體現(xiàn)就是企業(yè)外包的出現(xiàn)。外包業(yè)是新近興起的一個(gè)行業(yè)，有長期外包業(yè)務(wù)也有短期外包業(yè)務(wù)。企業(yè)為維持其核心能力，且因組織人力不足的困境，可以把一些非核心業(yè)務(wù)委托給外部專業(yè)公司，以降低營運(yùn)成本，專注核心，提升品質(zhì)，提高顧客滿意度。業(yè)務(wù)完成則意味著外包關(guān)系結(jié)束，對企業(yè)來說具有很大的動態(tài)性和靈活性，正體現(xiàn)了組織物理邊界的柔性化趨勢。成功外包的案例有很多，比如蘋果公司將整機(jī)制造外包給富士康企業(yè)，翰威特為索尼提供人力資源技術(shù)管理方案，以及IBM為柯達(dá)提供從運(yùn)輸?shù)杰浻布S護(hù)的解決方案和維護(hù)等等。

2.組織社會邊界的模糊化趨勢。著名管理學(xué)家邁克爾·哈默在《企業(yè)行動綱領(lǐng)》中寫到：“長遠(yuǎn)看，互聯(lián)網(wǎng)的革命性影響，將在于消解企業(yè)之間的界限……最后的大事曾經(jīng)是拆毀企業(yè)內(nèi)部的墻，而今后10年商業(yè)演講主題的下一個(gè)大事，則是企業(yè)之間的墻的倒塌。”邊界的模糊化趨勢描述的正是這種組織與社會的邊界，即組織和其他組織之間的界限。在現(xiàn)實(shí)中，眾多的企業(yè)都是通過與其他企業(yè)合作的方式來拓展企業(yè)邊界。在此背景下，企業(yè)的邊界日趨模糊化，變得越來越不可辨認(rèn)，取而代之的是無數(shù)個(gè)相互滲透、重疊交叉的公司戰(zhàn)略圈。組織社會邊界模糊化趨勢的具體表現(xiàn)就是出現(xiàn)了大量介于市場和企業(yè)之間的中間組織形式，這些組織形式包括長期契約、聯(lián)盟、合資企業(yè)等等。其中，戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)為了突破自身資源與能力的缺陷，充分利用外部資源和能力，達(dá)到擴(kuò)展新市場、研發(fā)新產(chǎn)品、增長新知識等戰(zhàn)略目的而尋求適當(dāng)?shù)幕锇?，通過一定形式的契約實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的網(wǎng)絡(luò)組織。通用汽車公司被認(rèn)為是戰(zhàn)略聯(lián)盟的典范。1908年，威廉·杜蘭特創(chuàng)建了美國通用汽車公司，并迅速發(fā)展成為世界汽車行業(yè)的巨頭。盡管有著如此輝煌的歷史，通用也被擊倒在國際市場的風(fēng)云變換的浪潮中，似乎往日不再。2000年，通用汽車公司與意大利菲亞特汽車集團(tuán)以股權(quán)交換的形式結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，自此，各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟在世界各地大刀闊斧地進(jìn)行，通用實(shí)現(xiàn)了由沒落到騰達(dá)的重要轉(zhuǎn)折。2018年6月，通用汽車與本田汽車結(jié)成新一代電池聯(lián)盟。兩家公司的研發(fā)中心在新電池研發(fā)領(lǐng)域展開全方位合作，以達(dá)成削減成本和加速推廣電動汽車的目標(biāo)。通過一系列將企業(yè)社會邊界模糊化的戰(zhàn)略選擇，通用汽車在保持自身獨(dú)立性的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了與世界各地汽車制造企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)，為其爭奪國際市場奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

3.組織心理邊界的可滲透性趨勢。組織心理邊界的可滲透性是指組織心理邊界的動態(tài)性和靈活性。組織內(nèi)部心理邊界的可滲透性表現(xiàn)為對多樣性和差異性的包容，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的雙向溝通，允許組織的心理邊界的跨越和相互質(zhì)疑，倡導(dǎo)創(chuàng)新；組織外部心理邊界的可滲透性表現(xiàn)為關(guān)注消費(fèi)者的需要、組織形象的反饋以及市場環(huán)境的變化，提升整個(gè)組織的視野，不斷地調(diào)整自身心理邊界，促進(jìn)外部利益相關(guān)者的認(rèn)同，進(jìn)而提高組織的競爭能力。組織心理邊界的可滲透性趨勢標(biāo)志著企業(yè)越來越重視培養(yǎng)創(chuàng)新能力和對環(huán)境的適應(yīng)能力。小米手機(jī)自2010年創(chuàng)立伊始，憑借著強(qiáng)勁的性能，一度在中國的千元手機(jī)市場一路領(lǐng)先。2016年，在oppo、vivo等品牌的猛烈攻勢下，小米手機(jī)出貨量出現(xiàn)斷崖式下跌。而此時(shí)，華為已經(jīng)開始定位中高端商務(wù)市場，長期低價(jià)格戰(zhàn)略的小米手機(jī)儼然成為了“便宜貨”的代名詞，平庸的產(chǎn)品體驗(yàn)使得眾多的米粉失去了信心。十月份，小米發(fā)布MIX概念機(jī)。MIX系列扭轉(zhuǎn)了小米一直飽受詬病的產(chǎn)品形象，小米也借助MIX系列逐漸向中高端市場靠攏。通過小米論壇，顧客參與研發(fā)，反饋建議、提出想法，推動產(chǎn)品創(chuàng)新升級。與此同時(shí)，根據(jù)市場環(huán)境的變化和消費(fèi)者對產(chǎn)品體驗(yàn)的日益重視，小米在國內(nèi)大量開設(shè)實(shí)體體驗(yàn)購買店——小米之家，完善購買渠道。小米論壇和小米轉(zhuǎn)型的案例顯示，其組織內(nèi)部心理邊界和外部心理邊界都表現(xiàn)出了相當(dāng)程度的可滲透性。這將是未來一段時(shí)間內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的心理邊界的重要變化趨勢。

4.組織內(nèi)部單元的蜂窩化趨勢。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式中，無論是直線式、職能式還是其他形式，都具有一榮俱榮，一損俱損的特征，企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)重僵化，面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在這樣的組織中，成員們的很容易出現(xiàn)積極性懈怠等問題，最后甚至危及到企業(yè)生存。如何做到“龐大而敏捷”成為現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的重要問題。一直以來，蜂窩優(yōu)美的正六邊形形狀在很多領(lǐng)域給了我們有價(jià)值的啟示。而在信息化時(shí)代，為了使信息和知識流動更有效率，使每個(gè)成員最大程度地發(fā)揮自己的聰明才智，蜂窩式的團(tuán)隊(duì)組織形式成為最佳的選擇。蜂窩化的實(shí)質(zhì)是眾多小而獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)“蜂窩團(tuán)隊(duì)”都有相對獨(dú)立的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)，并且都能得到企業(yè)的全方位支持。如此，團(tuán)隊(duì)中的人都有機(jī)會將自己美妙且有價(jià)值的想法變成現(xiàn)實(shí)，每一個(gè)“蜂窩團(tuán)隊(duì)”都意味著一份成功的可能，而個(gè)別“蜂窩團(tuán)隊(duì)”的失敗也不會對整個(gè)企業(yè)造成大的損害?，F(xiàn)在，企業(yè)內(nèi)部蜂窩化主要方式是建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，比如海爾在2014年打造的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化平臺——海創(chuàng)匯。依托海爾生態(tài)產(chǎn)業(yè)資源及開放的社會資源，海創(chuàng)匯實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)、線上與線下、孵化與投資的系統(tǒng)結(jié)合，為創(chuàng)客提供包含投資、學(xué)院、供應(yīng)鏈和渠道加速、空間、工廠、創(chuàng)新技術(shù)等一站式加速服務(wù)。通過不斷的突破和嘗試，海創(chuàng)匯以豐富的資源和獨(dú)特的優(yōu)勢吸引了無數(shù)創(chuàng)客，為創(chuàng)客們提供了一個(gè)開放的產(chǎn)業(yè)生態(tài)的創(chuàng)業(yè)平臺，也形成一個(gè)生態(tài)的熱帶雨林，并不斷孵化出一個(gè)又一個(gè)的創(chuàng)業(yè)家。海創(chuàng)匯在全球布局20多個(gè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新基地，實(shí)現(xiàn)了全球創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)資源的互聯(lián)互通。

三、總結(jié)與展望

從組織形式出現(xiàn)開始，“邊界”的概念就一直伴隨著組織的發(fā)展。無論是物理邊界、社會邊界還是心理邊界，都具有不可忽視的重要作用。組織邊界通過其類似“屏障”的作用，為組織或者組織內(nèi)某一部門制造了一個(gè)相對穩(wěn)定的環(huán)境。但是明確、剛性和靜態(tài)的組織邊界會降低組織內(nèi)部的溝通效率、抑制組織資源的整合，使組織僵化。組織邊界從來都是相對的，而非絕對的?；诓煌囊暯牵疚目偨Y(jié)出組織邊界的四個(gè)發(fā)展趨勢，即：組織物理邊界柔性化、社會邊界模糊化、心理邊界可滲透性和組織內(nèi)部單元的蜂窩化趨勢。概括來講，便是組織邊界的靈活、韌性、動態(tài)化的發(fā)展趨勢。在可預(yù)見的未來，組織邊界將會繼續(xù)存在，只是存在的形態(tài)會發(fā)生根本性改變。通過組織邊界變革來應(yīng)對外界變化已成為大勢所趨，組織激活的主要途徑還是打破組織邊界，讓組織邊界更具穿透力。而在進(jìn)行組織邊界的變革時(shí)，企業(yè)必須根據(jù)情境選擇合適的策略，根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件，不斷地進(jìn)行探索與調(diào)整，把握適當(dāng)?shù)慕M織邊界破除程度，否則，變革的成效將被大大降低。

（作者單位：蘇州科技大學(xué)）