王麗娟　王亭亭

在建行上海九江路支行開業(yè)的“無人銀行”內(nèi)，兩位智能機(jī)器人取代了銀行柜員及工作人員，市民通過身份證實(shí)名認(rèn)證即可入內(nèi)辦理各種業(yè)務(wù)。

“如果銀行不改變，我們就改變銀行！”當(dāng)年支付寶來勢洶洶，馬云放出的豪言猶在耳側(cè)。

更早之前，還有一句假托比爾·蓋茨之口的危言流傳：“傳統(tǒng)商業(yè)銀行將成為21世紀(jì)的恐龍?！?/p>

時至今日，銀行還好嗎？

金融科技潮起，改變了原來金融服務(wù)的路徑依賴，將越來越多線下用戶轉(zhuǎn)移至移動終端?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭手握新興技術(shù)和巨額流量，一度與傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)尤其是銀行形成對壘之勢。

但科技再強(qiáng)大，金融的本質(zhì)不改。新勢力滲透越深，往往越對傳統(tǒng)生出敬畏，比如風(fēng)控，并不因網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)而能打折扣。

對壘正走向融合，誰也不敢再輕言“顛覆”。在金融業(yè)務(wù)持牌經(jīng)營的強(qiáng)監(jiān)管環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)新勢力甚至紛紛“去金融化”，撤回科技服務(wù)的邊界，以低調(diào)的合作者姿態(tài)，把金融留給金融機(jī)構(gòu)。

另一邊，銀行也真的改變了。由對“監(jiān)管套利”的抵觸，到被動應(yīng)戰(zhàn)，再到務(wù)實(shí)合作，乃至主動出擊：手持金融牌照、坐擁巨量資金、深諳監(jiān)管規(guī)則，挾其諸多固有優(yōu)勢，自主加大科技投入，革新體制機(jī)制，在金融科技下半場，正上演“王者歸來”。

無論是利用科技手段再造銀行流程，還是提出“開放銀行”戰(zhàn)略，抑或是單獨(dú)成立金融科技子公司，以及互聯(lián)網(wǎng)銀行的橫空出世，凡此種種，皆為宣告：金融，銀行仍是主力軍。

恐龍的復(fù)活，大象的轉(zhuǎn)身，可能比外界想象的來得更快一些。

主動出擊

據(jù)不完全統(tǒng)計，目前，興業(yè)銀行、招商銀行、建設(shè)銀行、民生銀行等近10家銀行設(shè)立了金融科技子公司，另有不少正在籌備中。這其中不僅有國有大行、股份制銀行，也有地方商業(yè)銀行。

許多銀行已經(jīng)將發(fā)展金融科技上升到戰(zhàn)略高度，有的甚至將其視為決定未來的“生死牌”，這并非危言聳聽。

傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)受息差收窄、經(jīng)濟(jì)周期波動、資本約束等限制和影響，內(nèi)部轉(zhuǎn)型動力已然迫切。而遭遇互聯(lián)網(wǎng)金融在客戶、創(chuàng)新、效率等多層面的沖擊之后，外部驅(qū)動力更強(qiáng)。

由大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、云計算等技術(shù)支撐的數(shù)字化時代的到來，從根基上打破了傳統(tǒng)銀行獲客、研發(fā)、風(fēng)控等業(yè)務(wù)流程，銀行的市場環(huán)境、金融生態(tài)和商業(yè)模式無一不在發(fā)生變化。

最直觀的感受是：銀行網(wǎng)點(diǎn)的排隊現(xiàn)象有所緩解;無卡消費(fèi)越來越成為主流;投資理財對銀行渠道的粘性也越來越弱，等等。當(dāng)銀行業(yè)人士發(fā)現(xiàn)，客戶離自己越來越遠(yuǎn)時，危機(jī)感就來了。

光大銀行信用卡中心總經(jīng)理劉瑜曉的自身感受是，現(xiàn)在C端用戶正在呈現(xiàn)年輕化，更加活躍，他們對金融服務(wù)的要求是隨時隨地享受。也因此，金融服務(wù)向高質(zhì)量階段發(fā)展的步伐隨之加快。

于是，銀行擎起了發(fā)展金融科技的大旗，金融科技成為促使銀行向數(shù)字化時代轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵推動力。

除了銀行外，還有機(jī)構(gòu)選擇依托金控集團(tuán)資源成立金融科技子公司，比如平安旗下的金融壹賬通和光大旗下的光大科技。

另外，天生就帶著金融科技基因的互聯(lián)網(wǎng)銀行，包括微眾銀行、百信銀行、新網(wǎng)銀行等等，也都在以金融科技為核心能力進(jìn)行業(yè)務(wù)布局。

微眾銀行首席信息官馬智濤分析認(rèn)為，對于銀行機(jī)構(gòu)而言，積極發(fā)展金融科技能帶來諸多好處：

通過移動互聯(lián)模式，銀行可以觸達(dá)到更多過去覆蓋不了的長尾客群，從而更有效覆蓋市場空白，服務(wù)普惠人群和實(shí)體經(jīng)濟(jì);

通過云計算、人工智能等技術(shù)，銀行可以降低成本，有助于實(shí)現(xiàn)發(fā)展普惠金融的可持續(xù)性;

銀行轉(zhuǎn)向大數(shù)據(jù)驅(qū)動的經(jīng)營模式，包括大數(shù)據(jù)風(fēng)控、個性化推薦等的應(yīng)用，可以更進(jìn)一步增強(qiáng)自身客戶的體驗(yàn)和粘性。

與一兩年前互聯(lián)網(wǎng)巨頭掀起的金融科技潮相比，一個較大的變化在于，這次銀行不再坐等互聯(lián)網(wǎng)和科技公司的上門合作，而是主動出擊，甚至選擇自己來做。

10 據(jù)不完全統(tǒng)計，目前，興業(yè)銀行、招商銀行、建設(shè)銀行、民生銀行等近10 家銀行設(shè)立了金融科技子公司。

一方面，“同床異夢是個問題?！庇袠I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，金融機(jī)構(gòu)有數(shù)據(jù)、有資源，互聯(lián)網(wǎng)公司有技術(shù)，但是往往缺乏很好的機(jī)制將雙方的利益捆綁，難以深度合作。

作為興業(yè)銀行旗下的科技子公司，興業(yè)數(shù)金是較早一批進(jìn)行技術(shù)輸出的銀行系科技子公司。

另一方面，金融科技本質(zhì)上屬于金融與科技的融合，既需要技術(shù)的積累，也要有對金融業(yè)務(wù)的理解和實(shí)踐。尤其隨著金融強(qiáng)監(jiān)管和從業(yè)機(jī)構(gòu)持牌化，對于政策和合規(guī)性要求，銀行有著更為深刻的理解和經(jīng)驗(yàn)。

于是，銀行上路了。

“曲線救國”

金融科技大浪潮之中，銀行的擁抱姿態(tài)略有不同。

銀行渴望在科技實(shí)力上比肩互聯(lián)網(wǎng)巨頭，往往又囿于傳統(tǒng)決策機(jī)制、薪酬體系、產(chǎn)品研發(fā)等制度障礙。因此，設(shè)立金融科技子公司，看上去是另辟蹊徑，實(shí)則是“曲線救國”。

“金融科技業(yè)務(wù)有別于銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，獨(dú)立化運(yùn)行便于吸納更專業(yè)的人才，并迅速形成擁有專業(yè)化管理優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢、激勵機(jī)制等?！眲㈣哉f。

目前已經(jīng)成立的民生金科、建信金科等銀行系金融科技子公司，都是依托原有商業(yè)銀行系統(tǒng)中的一個部門擴(kuò)建、轉(zhuǎn)型而來。這些公司獨(dú)立之后，不僅能夠解決科技人員薪酬體系與市場脫軌的問題，而且能更好地進(jìn)行市場化操作，從決策效率、服務(wù)效率、成果轉(zhuǎn)化上打破原有銀行體制機(jī)制中的重重障礙。

以民生金科為例，其總經(jīng)理牛新莊告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，民生金科是在民生銀行信息科技部的基礎(chǔ)上獨(dú)立化運(yùn)營，首先是服務(wù)于民生銀行集團(tuán)，然后再向同業(yè)輸出科技能力。

他介紹說，成立近一年的時間，民生金科已經(jīng)與華為聯(lián)合研發(fā)了一個數(shù)據(jù)庫，并正在聯(lián)合研發(fā)建設(shè)一個風(fēng)控平臺，未來還將打造為面向中小銀行的產(chǎn)品。

作為目前唯一一家國有大行成立的金融科技子公司，建信金科則是從建行開發(fā)中心的職能剝離而來，建行希望在此基礎(chǔ)上搭建一個“IT科技+場景金融+實(shí)體經(jīng)濟(jì)”的新型共享金融生態(tài)圈。

梳理更多已披露的銀行金融科技子公司產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容可以發(fā)現(xiàn)，銀行系金科主要提供金融云服務(wù)和整體科技解決方案，并且大多遵循著由內(nèi)到外的軌跡，即成立初期以服務(wù)本行集團(tuán)及其子公司為主，隨后計劃逐漸擴(kuò)展到同業(yè)中小銀行、非銀行金融機(jī)構(gòu)、中小企業(yè)等，實(shí)現(xiàn)技術(shù)輸出。

當(dāng)然，也有一些銀行系金融科技公司甫一成立，就瞄準(zhǔn)了中小銀行這塊蛋糕。

作為興業(yè)銀行旗下的科技子公司，興業(yè)數(shù)金是較早一批進(jìn)行技術(shù)輸出的銀行系科技子公司。目前，興業(yè)數(shù)金已確立了三大發(fā)展脈絡(luò)，一是為中小銀行、非銀行金融機(jī)構(gòu)、中小企業(yè)提供全方位金融信息云服務(wù);二是通過開放接口，成為“銀行端”和“客戶端”的連接器;三是積極服務(wù)興業(yè)銀行集團(tuán)，做好集團(tuán)信息科技力量的補(bǔ)充。興業(yè)數(shù)金已為約350家中小銀行提供SaaS產(chǎn)品和云服務(wù)。

作為平安集團(tuán)旗下的金融科技王牌，金融壹賬通是另一家技術(shù)輸出的典型。成立三年來，金融壹賬通服務(wù)的客戶已經(jīng)超過3300家，其中銀行超590家、保險客戶72家、其他金融機(jī)構(gòu)超2600家。

金融壹賬通聯(lián)席總經(jīng)理邱寒表示，隨著新技術(shù)與金融業(yè)的深度融合，人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)將重塑整個金融行業(yè)，幫助傳統(tǒng)金融業(yè)發(fā)生跳躍式發(fā)展。金融機(jī)構(gòu)都在嘗試用新技術(shù)探索更多的領(lǐng)域，但卻沒有足夠的金融科技人才。

為解決這個問題，金融壹賬通攜手沃頓商學(xué)院、全球大量化對沖基金Two Sigma，聯(lián)合推出了加馬“金融科技新星”人才培養(yǎng)計劃。

這種圍繞金融生態(tài)圈層建設(shè)做文章的方式，既是金融機(jī)構(gòu)提升自身業(yè)務(wù)能力的一種方式，也是在為技術(shù)能力輸出謀劃一種可持續(xù)發(fā)展的模式。

新生力量

同為持牌金融機(jī)構(gòu)，與傳統(tǒng)大行相比，互聯(lián)網(wǎng)銀行先天帶著科技基因，其發(fā)展思路和行事風(fēng)格也更互聯(lián)網(wǎng)化。

比如，近期百信銀行啟動了一場組織架構(gòu)的升級，除了提出構(gòu)建開放共生型組織的理念之外，一個被稱之為百信銀行“特種部隊”的智能科技群組也隨之浮出水面。這個群組將從科技生產(chǎn)效能優(yōu)化、核心技術(shù)研發(fā)與應(yīng)用等領(lǐng)域全面支撐百信銀行的金融科技戰(zhàn)略。

百信銀行副首席戰(zhàn)略官陳龍強(qiáng)告訴記者，本次組織架構(gòu)升級是為了更好地整合金融科技能力。銀行業(yè)要轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，從政策紅利轉(zhuǎn)向技術(shù)紅利。金融科技是銀行持續(xù)增長的強(qiáng)勁內(nèi)核，只有依托金融科技和生態(tài)合作伙伴，百信銀行才能不斷拓寬自己的邊界，這也將是今后金融服務(wù)主流業(yè)態(tài)的不二之選。

作為持牌金融機(jī)構(gòu)，微眾銀行等互聯(lián)網(wǎng)銀行更像是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

類似的互聯(lián)網(wǎng)銀行還包括微眾銀行、網(wǎng)商銀行和新網(wǎng)銀行。作為持牌金融機(jī)構(gòu)，它們往往更像是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

以微眾銀行為例，成立四年多來，科技經(jīng)費(fèi)投入占全行費(fèi)用支出比例高達(dá)30%以上，科技人員占全行員工比例始終保持在50%以上。

按照微眾銀行致力打造成的“敏捷銀行”標(biāo)準(zhǔn)，平均新產(chǎn)品投放周期只需63天，最快只需11天，基礎(chǔ)架構(gòu)能力的最快擴(kuò)容速度只需2天。

與之對比，某全球性大銀行通過管理層級扁平化、組織架構(gòu)敏捷化等改進(jìn)舉措后，最快的產(chǎn)品投放周期約需3周;某大型股份制銀行通過推行跨條線集中辦公、授權(quán)優(yōu)化、流程精簡等舉措，將新產(chǎn)品投放周期縮短，最快也需要8周左右的時間。

新網(wǎng)銀行則在組織結(jié)構(gòu)中直接把客戶經(jīng)理換成程序員。70%以上的員工既是程序員，也是產(chǎn)品經(jīng)理。

正如百信銀行首席架構(gòu)師于浩瀚分析，在互聯(lián)網(wǎng)銀行的模式下，科技與業(yè)務(wù)是生長在一起的?！翱焖俚_放，迅速交付市場，馬上就會形成用戶反饋。這樣與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的科技能力，才是金融機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展所需，也是未來更適用于市場的機(jī)制?！?blockquote>

并行 銀行業(yè)的金融科技發(fā)展正呈現(xiàn)一種躍遷式變革與漸進(jìn)式改良并行的局面。

作為新興的持牌金融機(jī)構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)銀行幾乎延續(xù)了互聯(lián)網(wǎng)巨頭在金融領(lǐng)域不斷拓土的勢頭，它們代表著銀行業(yè)的新生力量，從科技、數(shù)據(jù)、場景、生態(tài)等各個方面都在嘗試做開放共享，解構(gòu)了原有銀行業(yè)慣用的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，給傳統(tǒng)銀行的轉(zhuǎn)型變革之路提供了無限想象空間。

也正是因?yàn)檫@一類銀行的存在，銀行業(yè)的金融科技發(fā)展正呈現(xiàn)一種躍遷式變革與漸進(jìn)式改良并行的局面。

一場持久戰(zhàn)

如果說互聯(lián)網(wǎng)巨頭從事金融科技的邏輯正在變成：讓金融的歸金融、讓科技的歸科技，那么，銀行發(fā)力金融科技的“野心”則是：讓金融的歸金融，讓科技的也歸金融。

只是，知易行難。即便選擇了各種變通方式去釋放科技能力，銀行背負(fù)的戰(zhàn)略落地、監(jiān)管合規(guī)、流程再造等壓力，決定著這場金融科技的轉(zhuǎn)型將是場持久戰(zhàn)。

首先，金融科技子公司的模式能否順利發(fā)展下去，仍充滿著不確定性。一位銀行業(yè)人士分析，銀行業(yè)此前也曾進(jìn)行過科技研發(fā)，甚至也曾有過設(shè)立科技子公司的熱潮，然而并不成功。彼時科技對于銀行的變革性作用沒有如今這么大，尚多局限在銀行業(yè)信息化改造上。

而如今，許多銀行的金融科技子公司仍然停留在“增強(qiáng)版”信息科技部的層面，與真正的獨(dú)立業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)還有一定距離。想要將原來銀行組織體系內(nèi)相對弱勢的部門，轉(zhuǎn)變成為引領(lǐng)機(jī)構(gòu)變革的主力，并沒有那么容易。

牛新莊也認(rèn)為，銀行做金融科技的難點(diǎn)主要就在于，高層對這些子公司的戰(zhàn)略定位是服務(wù)內(nèi)部還是走向外部，還不確定。從中長期來看，建立更加靈活開放的機(jī)制體制，培養(yǎng)產(chǎn)品與品牌上的核心競爭力，以創(chuàng)新和開放的方式建立一種生態(tài)，等等，亦是需要解決的問題。

其次，能否發(fā)揮科技在產(chǎn)品研發(fā)、金融服務(wù)、風(fēng)險控制上的推動力，是各家銀行金融科技發(fā)展的差距所在。這對于缺乏科技實(shí)力的中小銀行尤其重要。

目前，全國有3800多家中小銀行，這些銀行急需金融科技類服務(wù)。一些有意識的銀行已經(jīng)開始選擇與互聯(lián)網(wǎng)巨頭或者是銀行系金科合作，直接采購其成熟的科技方案，或者采取聯(lián)合搭建的方式，適應(yīng)自身需求。但是，仍有不少中小銀行缺乏這種戰(zhàn)略意識。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，隨著技術(shù)應(yīng)用成熟度的提高和金融科技轉(zhuǎn)型的深入，中小銀行行動得越慢，業(yè)務(wù)空間被蠶食得就越快。如果不能及時跟上大趨勢的腳步，中小銀行易淪為只具有牌照資源的通道。

馬智濤也表達(dá)了類似觀點(diǎn)。在他看來，目前，銀行機(jī)構(gòu)之間的科技實(shí)力懸殊，有科技實(shí)力的銀行機(jī)構(gòu)投入到科技的力度未來會越來越大，兩極化趨勢愈加突出。

前述業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中小銀行也應(yīng)該加入到業(yè)界領(lǐng)先機(jī)構(gòu)組建的生態(tài)系統(tǒng)中，成為特色伙伴、特色平臺。長遠(yuǎn)來看，中小銀行可以與專業(yè)機(jī)構(gòu)聯(lián)合設(shè)立金融科技孵化器、加速器等，提升自身敏捷度和試錯力，降低創(chuàng)新風(fēng)險，有針對性、定制化地扶持適合于自身的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目，避免同質(zhì)化競爭。

最后，整體來看，中國銀行業(yè)對于金融科技、數(shù)字化業(yè)務(wù)加大投入的趨勢明顯，但力度上仍顯不足。

麥肯錫2018年年末發(fā)布的《全球數(shù)字化銀行的戰(zhàn)略實(shí)踐與啟示》報告顯示，在全球范圍內(nèi)，領(lǐng)先銀行投入稅前利潤的17%～20%用于數(shù)字化銀行、金融科技銀行的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。

而國內(nèi)部分銀行機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，中國銀行公開披露科技方面的投入占其營業(yè)收入的1%，光大銀行用2%的凈利潤進(jìn)行科技創(chuàng)新，興業(yè)銀行2017年信息技術(shù)預(yù)算在全年營業(yè)收入中的占比為2%。

可以預(yù)見，在依靠金融科技轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)績增長方式的終極目標(biāo)下，銀行業(yè)尚有很長的一段路要走。