蘭振 丁金萍

[提要] 團隊關(guān)系沖突會導致團隊成員關(guān)系緊張、厭煩、敵意等不和諧現(xiàn)象，對團隊創(chuàng)新以及團隊績效具有破壞性的作用。本研究以領(lǐng)導-成員交換差異為自變量，研究其對團隊關(guān)系沖突的影響。結(jié)果表明：（1）領(lǐng)導-成員交換差異對團隊關(guān)系沖突有顯著的正向影響;（2）分配公平和程序公平對領(lǐng)導-成員交換差異與團隊關(guān)系沖突之間的關(guān)系具有顯著的負向調(diào)節(jié)效應，互動公平不具有調(diào)節(jié)效應。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導-成員交換差異;團隊關(guān)系沖突;公平氛圍

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A

收錄日期：2019年4月3日

一、引言

關(guān)系沖突普遍存在于工作團隊中，是指團隊成員之間出現(xiàn)關(guān)系緊張、敵意、厭煩等不和諧因素的現(xiàn)象，這種沖突常伴隨著不滿情緒，甚至會引發(fā)人身攻擊。任務(wù)沖突可能會對企業(yè)績效產(chǎn)生促進作用，而關(guān)系沖突通常只會對企業(yè)產(chǎn)生負面影響，因此如何降低團隊關(guān)系沖突便成為一個重要的研究問題。本研究在領(lǐng)導-成員交換（LMX）理論基礎(chǔ)上，從社會交換的角度進行分析，探討領(lǐng)導-成員交換差異對團隊關(guān)系沖突的影響，以及公平氛圍的調(diào)節(jié)作用。

二、文獻回顧

（一）領(lǐng)導-成員交換差異的概念。領(lǐng)導-成員交換（LMX）是理解組織領(lǐng)導能力重要的研究視角。Graen和Dansereau（1972）首次提出了領(lǐng)導-成員交換理論（LMX），Graen等人認為，在企業(yè)中，每一位領(lǐng)導者都要面對多個員工，受到資源總量以及自身時間和精力的限制，領(lǐng)導者不可能以同樣的方式對待所有員工。為了更好地開展工作，領(lǐng)導者一般會與員工建立差異性的交換關(guān)系，即與一部分下屬員工建立較高質(zhì)量的交換關(guān)系，這類員工被稱為“圈內(nèi)人”，而與其他下屬員工建立較低質(zhì)量的交換關(guān)系，這類員工被稱為“圈外人”。這種區(qū)別對待使得“圈內(nèi)人”的職業(yè)能力以及工作績效得到提升。與此同時，這也會導致“圈外人”職業(yè)效能感的缺失，并產(chǎn)生對領(lǐng)導者的負面情緒。如，對企業(yè)和領(lǐng)導者缺少認同感，在具體工作中的消極情緒等。這種區(qū)別對待也會削弱員工間的情感認同，破壞員工關(guān)系，引發(fā)員工間的關(guān)系沖突。

傳統(tǒng)上研究人員對待每個LMX關(guān)系都是孤立的。然而，最近研究者的注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)向去理解在同一個工作團隊中存在的高質(zhì)量和低質(zhì)量的交換關(guān)系的含義，這就是LMX差異。領(lǐng)導成員交換差異（LMX差異）是指團隊成員與同一個領(lǐng)導在領(lǐng)導-成員交換關(guān)系質(zhì)量方面存在的差異，是一個團隊層面的變量。目前，對LMX理論研究的一個重要方向就是了解LMX差異對個體態(tài)度或群體有效性的影響。本研究將以LMX差異為自變量，探討其對員工知識共享的影響。

（二）團隊關(guān)系沖突的概念。Jehn最早將團隊沖突分為團隊任務(wù)沖突和團隊關(guān)系沖突，并認為在特定情境下的任務(wù)沖突對團隊是有利的，而關(guān)系沖突只會對團隊產(chǎn)生負面影響。許多學者都對關(guān)系沖突和任務(wù)沖突進行了研究，并探討了其對組織績效和創(chuàng)新的影響。

陳曉紅、趙可（2010）指出，任務(wù)沖突是指員工對工作任務(wù)的理解不同，并因此而展開激烈的討論;關(guān)系沖突是指員工間關(guān)系上的不和諧，這種沖突常伴隨著不滿情緒，甚至會引發(fā)人身攻擊。任務(wù)沖突可能會對企業(yè)績效產(chǎn)生促進作用，而關(guān)系沖突只會使得企業(yè)績效降低。關(guān)系沖突在任何情況下都只會給團隊和企業(yè)帶來不利影響。以上研究者主要探討了團隊關(guān)系沖突的負面影響，卻沒有回答如何降低團隊關(guān)系沖突，以及減弱團隊關(guān)系沖突負面影響的問題。

通過對以上關(guān)于團隊關(guān)系沖突研究的概括，本研究認為團隊關(guān)系沖突是指團隊成員之間出現(xiàn)關(guān)系緊張、敵意、厭煩等不和諧因素的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象在任何情況下都會給團隊或企業(yè)帶來不利影響。

（三）組織公平的概念。公平在組織行為學的應用源于Adams在1965年提出的分配公平。Adams所提出的分配公平是指，員工將自己的投入與回報的比率與他人投入與回報的比率進行比較，進而判斷自己是否被公平對待。當人們覺得自己得到的回報過低時，便會產(chǎn)生不公平的感覺;當人們覺得回報過高時，同樣會產(chǎn)生不公平的感覺，但是人們樂于接受這種情況;只有當人們覺得自己的投入與回報相等時才會產(chǎn)生公平的感覺。當人們感覺不公平時便會產(chǎn)生不適感，為了消除或緩解這種不適感，人們便會調(diào)整自己的投入或改變參照對象，或者改變對投入和回報的主觀認知，來改變當前的不適感，以達到滿意的公平狀態(tài)。

Thibaut和Walker（1975）在研究審判的公平性時發(fā)現(xiàn)，程序公平是指在決策時所使用的規(guī)章制度、政策措施等過程的公平性。隨后，Bies和Moag（1986）發(fā)現(xiàn)程序是由企業(yè)的管理者所制定的，管理者的行為方式以及對分配結(jié)果的解釋程度都會影響到員工對公平的感知。也就是說，員工會根據(jù)領(lǐng)導者對自己的態(tài)度判斷自己是否受到公平對待，據(jù)此Bies和Moag提出了互動公平。互動公平是指人們在交往互動過程中所感受到的公平性。互動公平主要關(guān)注領(lǐng)導者在傳達分配結(jié)果時所表現(xiàn)出的尊重、關(guān)心以及對分配結(jié)果的解釋程度等。因此，本文采用包含分配公平、程序公平和互動公平的三維度模型。

三、研究假設(shè)

（一）領(lǐng)導-成員交換差異對團隊關(guān)系沖突的影響。團隊關(guān)系沖突是指團隊成員間出現(xiàn)關(guān)系緊張、厭煩、敵意等不和諧因素的現(xiàn)象。本研究認為，LMX差異會導致團隊成員間的關(guān)系沖突，且差異程度越大，關(guān)系沖突也越高。

基于LMX理論，LMX質(zhì)量較高的員工可以從領(lǐng)導者那里獲取更多的資源、信息和授權(quán)，并承擔責任更大、挑戰(zhàn)性更高、前景更好的任務(wù);而LMX質(zhì)量較低的員工主要按照雇傭合同和正式規(guī)定開展工作，與領(lǐng)導者關(guān)系較遠。大量的實證研究表明較高的質(zhì)量LMX可以帶來較高的工作滿意度、較高的組織承諾以及較高的工作績效。當LMX質(zhì)量較低的員工與LMX質(zhì)量較高的員工進行比較時，LMX質(zhì)量較低的員工會感受到與LMX質(zhì)量較高的員工之間的差距，自信心降低，并且很有可能會感到不公平并對高質(zhì)量的員工產(chǎn)生嫉妒心理。長此以往，低關(guān)系群體將會更加嫉妒高關(guān)系群體，而高關(guān)系群體會更加疏遠低關(guān)系群體，進一步加劇了團隊關(guān)系沖突。綜上，本研究提出：

假設(shè)1：領(lǐng)導-成員交換差異對團隊關(guān)系沖突有顯著的正向影響

（二）公平氛圍的調(diào)節(jié)作用。由于領(lǐng)導的時間和精力有限，所以在很長一段時間內(nèi)LMX質(zhì)量是固定的，從而LMX差異一般情況下也是比較固定的。因此，一個關(guān)鍵的問題就是：LMX差異是否可以與較低的團隊關(guān)系沖突以及較高的員工知識共享共存？一些研究人員認為，LMX差異會削弱團隊成員間溝通的質(zhì)量，因為差異化將被視為內(nèi)在的不公平，并且會使部分低LMX成員的產(chǎn)生一種剝奪感。另外的一些研究人員則認為，只要成員投入與他們從關(guān)系中得到的東西保持一致，LMX差異化可能是公平的。LMX的研究人員提出，LMX差異可以使對公平的感知得到顯著的提高，而員工對LMX差異的反應將取決于資源分配和決策以及人際關(guān)系的公平性。

團隊成員對于其團隊的LMX差異認可度越高，越有利于群體協(xié)同工作。不同的對待是否妨礙了同事之間的交流，取決于感知到的公平。他們的研究表明，當員工認為某些成員受到領(lǐng)導較好的對待是公平時，結(jié)果是對同事的尊重或敬佩。然而，當差異化被認為是不公平時，結(jié)果就是不信任或厭惡。

公平的相關(guān)文獻顯示，員工不會孤立地評判事件，相反，他們評估感知到的公平是基于他們所獲得的資源（分配公平），決策過程（程序公平）和人際關(guān)系處理（人際公平）。所有三種形式的公平感知都與團隊成員對待同事的態(tài)度有關(guān)。因此，我們認為，LMX差異對團隊關(guān)系沖突的影響取決于團隊的公平氛圍。綜上，本研究提出：

假設(shè)2a：分配公平負向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導-成員交換差異與團隊關(guān)系沖突之間的關(guān)系

假設(shè)2b：程序公平負向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導-成員交換差異與團隊關(guān)系沖突之間的關(guān)系

假設(shè)2c：互動公平負向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導-成員交換差異與團隊關(guān)系沖突之間的關(guān)系

四、假設(shè)檢驗

（一）領(lǐng)導-成員交換差異對團隊關(guān)系沖突的影響。LMX差異對團隊關(guān)系沖突的影響模型擬合系數(shù)？字2（p=0.000<0.01），df=34，？字2/df=2.784，小于3，RMSEA=0.017，小于0.08，CFI=0.956，大于0.9，TLI=0.909，大于0.9，說明模型整體上擬合較好。LMX差異對團隊關(guān)系沖突的影響顯著，路徑系數(shù)γ為0.394（p<0.01），99%置信區(qū)間為（0.110，0.661），因此，假設(shè)1：領(lǐng)導-成員交換差異對團隊關(guān)系沖突有顯著正向影響得到支持。

（二）公平氛圍調(diào)節(jié)效應分析。關(guān)于公平氛圍對領(lǐng)導-成員交換差異與團隊關(guān)系沖突之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應，本研究先將領(lǐng)導-成員交換差異、分配公平、程序公平和互動公平進行中心化處理，再構(gòu)建交互項。交互項LMX差異×分配公平對團隊關(guān)系沖突的作用顯著（β=-0.268，p<0.05），其方差解釋量為0.014，因此分配公平對LMX差異與團隊關(guān)系沖突的關(guān)系具有調(diào)節(jié)作用，假設(shè)2a得到支持。交互項LMX差異×程序公平對團隊關(guān)系沖突的作用顯著（β=-0.232，p<0.01），其方差解釋量為0.017，因此程序公平對LMX差異與團隊關(guān)系沖突的關(guān)系具有調(diào)節(jié)作用，假設(shè)2b得到支持。交互項LMX差異×互動公平對團隊關(guān)系沖突的作用不顯著，說明互動公平對LMX差異與團隊關(guān)系沖突的關(guān)系不具有調(diào)節(jié)作用，假設(shè)2c未得到支持。

五、研究結(jié)論及啟示

（一）研究結(jié)論。本研究檢驗了領(lǐng)導-成員交換差異與團隊關(guān)系沖突的關(guān)系，以及公平氛圍在領(lǐng)導-成員交換差異與團隊關(guān)系沖突之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。通過開發(fā)和測試LMX差異的調(diào)節(jié)中介模型，本研究可以解釋領(lǐng)導-成員交換差異與團隊知識共享之間的關(guān)系，以及這種關(guān)系是如何發(fā)生的（例如通過團隊關(guān)系沖突的潛在機制）。

本文通過實證研究對研究假設(shè)是否得到支持進行簡要總結(jié)：（1）領(lǐng)導-成員交換差異對團隊關(guān)系沖突具有顯著地正向作用，當領(lǐng)導-成員交換差異較高時，團隊關(guān)系沖突水平較高;（2）分配公平和程序公平負向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導-成員交換差異與團隊關(guān)系沖突之間的關(guān)系，互動公平未調(diào)節(jié)領(lǐng)導-成員交換差異與團隊關(guān)系沖突之間的關(guān)系。

（二）管理啟示。本研究就管理實踐提出以下建議：第一，領(lǐng)導者與部分員工建立高質(zhì)量的交換關(guān)系時，會給團隊帶來負面影響，例如團隊關(guān)系沖突。因此，領(lǐng)導者應主動采取措施加強對員工的了解，更多地支持和信任員工，使每個員工都能感覺到自己受領(lǐng)導重視，自己與其他同事同屬于一個群體，從而降低領(lǐng)導-成員交換差異，并改善員工間的關(guān)系;第二，受到時間、精力和資源的約束，領(lǐng)導者不可能與每個員工建立相同的交換關(guān)系，并且這種交換關(guān)系短時間內(nèi)難以改變，因此領(lǐng)導-成員交換差異總是會存在的。在這種情況下，領(lǐng)導者應確保分配以及程序的公平性，使得員工認識到差異的存在是合理的，接受并認可這種差異，從而降低團隊關(guān)系沖突，提高團隊知識共享。

主要參考文獻：

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