傅教智

打造以用戶為中心的業(yè)務模式，和以零庫存為特征的現(xiàn)金財務模式，實現(xiàn)二者統(tǒng)一的關鍵點在哪？

第一個關鍵點是要改變所在企業(yè)全員理念。要成功打造以用戶為中心的模式，全體員工必須轉變觀念，對傳統(tǒng)業(yè)務模式進行再造。對于代理商而言，要成為零售商。如果依然僅僅將自己看做批發(fā)商，靠資金、庫存和進銷差價賺取利潤，下一步將舉步維艱。所以，商貿公司全員都要轉變觀念，全力向零售商、全員導購模式轉變。

第二個關鍵點，傳統(tǒng)代理商一定要聚焦自身經(jīng)營品類，聚焦具有明顯服務特征的產(chǎn)品品類。例如，需要安裝、保養(yǎng)、維修，甚至需要提供系統(tǒng)化解決方案的品類。包括中央空調、采暖系統(tǒng)、衛(wèi)浴系統(tǒng)、整體廚房系統(tǒng)、凈水新風系統(tǒng)，等等。線下業(yè)務一定要向具有服務屬性的產(chǎn)品和品類轉移。要有自己的服務團隊和服務能力。

在向零售商轉換角色，向服務品類聚焦過程中，還有一個關鍵點，即做好專賣店，把專賣店當做后臺運營。前臺開展全員營銷，開發(fā)全渠道，與用戶進行觸點、人對人、點對點的開展營銷。應該以專賣店為載體，利用這些人人渠道，多點觸達，真正實現(xiàn)向零售商的轉變。

第四個關鍵點，再造以用戶為中心的業(yè)務流程，打通各個供應鏈環(huán)節(jié)，使業(yè)務流、供應鏈暢通、無障礙，進行供應鏈、業(yè)務流的再造。

第五個關鍵點是訂單制。改變大庫存模式，訂單制是重中之重，一定要降低庫存，保證現(xiàn)金流的流暢，包括用戶預付款訂單能夠在系統(tǒng)內順暢通達。

第六，改造內部組織結構，要調整機制。有很多企業(yè)在實踐中摸索出內部股份制，包括劃小核算單位。人人都是戰(zhàn)斗員，甚至幾個人組團，采取項目制并進行獨立核算。

這些，需要大膽進行機制改革，很多老板在組織機構機制改革上猶豫不決，如果依然舉步不前，很可能造成人才流失，失去最后的機會。敞開胸懷，格局再造，留住人才同時廣納人才，使更多具有新營銷能力、并且能夠做最終用戶生意的人才脫穎而出。

只有在機制和組織結構同步調整過程中，才能實現(xiàn)上述業(yè)務流和現(xiàn)金流的順暢打通。