馬霖

網(wǎng)易嚴選成立三年，電商業(yè)務正快速改變著網(wǎng)易的業(yè)務結構。

網(wǎng)易曾嚴重依賴游戲業(yè)務的增長，但電商業(yè)務占其總營收的比重正快速上升，從2016年的11.9%增長到了2018年的28.6%，逼近網(wǎng)易總收入的三分之一；電商活躍用戶數(shù)也在三年間增長了5倍，達到4100萬人。網(wǎng)易嚴選和網(wǎng)易考拉兩個電商項目已經成為網(wǎng)易的增長引擎。

也因此，網(wǎng)易電商業(yè)務增速放緩在過去一個季度引發(fā)了市場擔憂。2018年其電商增速是65%，2019年一季度進一步下降到28%，而在2017年，網(wǎng)易電商業(yè)務增速是157%。

一些分析認為嚴選模式太重了，一旦供應鏈失控，也許會成為下一個凡客，這是一個曾紅極一時、后被14億元庫存拖垮的服裝電商。嚴選模式與此前所有主流電商最大的區(qū)別是，它做自有品牌，參與產品制造，無法輕裝上陣。網(wǎng)易嚴選出現(xiàn)前，天貓、淘寶、京東等電商扮演的是交易撮合的平臺角色，不負責產品質量好壞，庫存由銷售方承擔，模式很輕。網(wǎng)易嚴選與工廠一起開發(fā)嚴選logo的產品，同時擔庫存，產品不好賣，被拖累的是網(wǎng)易嚴選，為此，它還需要維持幾百人的商品和品控團隊。

對于上述問題，網(wǎng)易嚴選副總裁石聞一表示，嚴選是一個與制造業(yè)結合的新互聯(lián)網(wǎng)模式，這個模式是一個探索了三年的嬰兒，產品的迭代也處于中間狀態(tài)，需要時間。她也認為，電商的數(shù)據(jù)優(yōu)勢和工廠的制造能力相結合，可以誕生更符合消費者偏好的商品。以下是《財經》記者與石聞一的對話：

《財經》：三年后再看嚴選模式，它“新”在哪里？

石聞一：中國消費者對品質好壞有區(qū)分能力，渴望好商品，但滿足這部分消費需求的品牌商分銷環(huán)節(jié)多、價格高，我們找到了最源頭的制造商，做DTC（Direct-to-Consumer）品牌，讓消費者以低價買到高品質商品，同時網(wǎng)易嚴選獲得一個合理的利潤。

《財經》：嚴選模式和天貓、京東模式的區(qū)別是什么？

石聞一：嚴選是品牌，后者是平臺模式，在平臺上誰都可以賣商品，有的東西好，有的不合心意，你不能保證那是不是消費者想要的體驗。從制造商的角度來看，庫存由制造商持有，但是平臺模式不能保障銷路，嚴選向工廠下訂單，背庫存，保證銷路。品控方面，500家合作工廠中，三分之一是嚴選深化合作、駐廠做品控的工廠，沒有其他哪個電商平臺能做到這一點，我們會看打樣樣品和真實產品是否統(tǒng)一，例如服裝的縫線、鍋的涂層厚度是否一致，產品各項技術參數(shù)是否一致。

《財經》：網(wǎng)易嚴選如何與工廠一起做產品？

石聞一：制造商的核心競爭力是生產效率和成本控制，知道以什么樣的方式生產一萬個相同的杯子效率最高，我們的專長是提升工廠對消費者的理解，以及產品與消費需求的契合度。例如，一家為嚴選提供高級家紡產品的制造商，印花和色織能力達到前沿，但以前只給國內外大品牌代工，對消費者的理解總是隔了一層。我們把消費者的意見反饋給它們，幫助它們更好地抓住消費需求，在幫助工廠提升消費需求理解時，我們不是把一條條消費評論讀給對方，而是把幾萬條評論做語意分析，用量化的語言告訴工廠，多少比例的消費者反映某一部分的問題。

《財經》：反饋消費需求之外，嚴選會介入工業(yè)設計和制造嗎？

石聞一：嚴選作為品牌商，肯定會主導商品定位規(guī)劃，參與工業(yè)設計，把握商品外形和功能特點。例如，我們調研消費需求，發(fā)現(xiàn)消費者經常忘記喝水，有時水過燙，有時又過了適合的溫度，我們就和工廠一起制造了一款能夠提醒喝水、顯示水溫的智能保溫杯。在工藝階段，我們發(fā)現(xiàn)杯體噴漆有小塵點、不平滑，會與工廠協(xié)調，升級車間為無塵噴漆，我們也會要求工廠改進制造工藝，例如調整杯子弧度，使得杯體更加美觀。

《財經》：網(wǎng)易嚴選介入生產對降低成本有什么益處？

石聞一：我們參與制造環(huán)節(jié)、達成降本有幾種情況。一是在產品改造中降低成本，嚴選會和工廠一起探索成本最優(yōu)的方案。例如，許多旅行箱前面都有一個掛包的扣，使用頻率低，但去掉這個扣能省十幾元的成本，我們就和箱包工廠一起研究，如何去掉這個扣，優(yōu)化消費者最需要的功能；二是定一個更大的銷售目標，擴大銷量，降低單品價格，提升整體毛利額，發(fā)揮電商優(yōu)勢；三是通過集中采購節(jié)省原材料。比如，我們和多個制造商一起做羽絨的原材料采購策略，羽絨既用于嚴選賣的羽絨服，也用于羽絨枕、羽絨被。

《財經》：外界認為嚴選模式很重，要擔庫存，如何回應這個質疑？

石聞一：嚴選和其他精品電商不一樣，是一個互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長的品牌，直接跟消費者交互并根據(jù)消費需求進行商品打造，要做到這一點的關鍵就在于敢承擔庫存，也就是為制造商承擔一定風險。因為工廠的最大訴求依然是訂單，給工廠訂單，讓它看到訂單增長后，它才會跟著你做一些改變，如果我們不備貨，初期就不會獲得信任。所以我們與工廠建立聯(lián)系的過程是，建立合作，在訂單增長過程中去談如何提升效率、降低成本，進而提升產品工藝。

我們和南通一個做四件套的制造商合作，讓工廠了解我們是幫助它擴大產能，幫它賺錢，它才與我們的駐廠品控團隊和供應鏈團隊一起提升品控和工藝，現(xiàn)在這家工廠兩年多營收增長七八倍，工廠人員從幾十人增長到幾百人，80%-90%的量供給嚴選。

《財經》：那么網(wǎng)易嚴選如何解決外界擔憂的庫存問題？

石聞一：備貨風險不只在于絕對數(shù)量，沃爾瑪有上百億的貨，一些小品牌有幾千萬的貨，誰的風險高？還是要看整個供應鏈是不是端到端，如果商品出現(xiàn)慢動銷，有沒有能力去解決。其實備貨的過程也在訓練嚴選，沒有備過難賣的貨，不會知道什么貨賣不出去，什么貨用什么樣的訂單頻次和運營節(jié)奏去做。我們備貨不會超過正常范圍，同時我們在不斷訓練供應鏈，使得備貨能夠更精準。

嚴選是自建渠道，銷量變化能直接反映出來，我可以看到所有商品的動銷情況，看到哪些商品出現(xiàn)慢動銷，我們有動力去做推廣促銷，給更多流量，更好地傳遞商品賣點，降低庫存風險。 比如服裝，上市后十天內，一批貨50個SPU（指商品最小單位）中3個出現(xiàn)慢動銷，我們就會在初期做活動，不會等到銷售期末才發(fā)現(xiàn)，那庫存減值風險就非常大了。

由于溫度變化與服裝銷售有直接關系，每年10月、11月廠商都盼著降溫，這樣羽絨服的銷量就會一下動起來，我們的數(shù)據(jù)能夠反映全國各地的氣溫數(shù)據(jù)，并連接銷售預測和備貨策略，有效管理動銷情況。這件事工廠自身做不到，因為沒有整個供應鏈端到端的掌控。

《財經》：網(wǎng)易嚴選的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)由誰開發(fā)？

石聞一：網(wǎng)易嚴選自己開發(fā)，用于做銷售數(shù)據(jù)分析、預測和庫存管理。服裝的特點是短周期，價格隨季節(jié)變化非常大，一個工廠一個季度大概幾千到上萬件的量；食品從庫存入倉開始就需要注意效期管理，看動銷是否符合預期；紙巾一單最小下單量就有10萬個，下單門檻很高。每個產品品類有自己的特點，不同品類需要做不同的數(shù)據(jù)分析工具，也能幫助工廠做運營，如果一類服裝的生產周期是15天，有不同顏色，工廠會備15天的銷售量，其他布先不染色，上線第一天分析出市場反饋、做出銷售預測后，我們再和工廠決定剩下的布染成什么顏色，實現(xiàn)供應鏈安全庫存降低。

《財經》：有電商在做先下單、后生產的柔性制造模式，嚴選怎么看？

石聞一：完全有訂單再生產，其實庫存周期備在了消費者那邊，消費者需要接受至少7天-14天的等待以完成生產周期。但市場上有這么多現(xiàn)貨，消費者為什么愿意接受期貨呢？除非你能夠把成本降到最低，把備貨成本返給消費者，但這又跟備貨差異不大。柔性供應鏈是大家共同的發(fā)展目標，但不能讓消費者買單，需要平衡，嚴選走的是比較務實的道路。

《財經》：阿里、拼多多等互聯(lián)網(wǎng)公司也在做深入供給端的事情，對網(wǎng)易嚴選構成威脅嗎？

石聞一：定位不同，沒有威脅。其他電商平臺雖然也做工廠端改造，但平臺本身扮演市場撮合者的角色，希望工廠成為商家。商家越多，供給越多，這個市場越繁榮。但嚴選是幫助一些優(yōu)秀的工廠做得更好，數(shù)量太多了就很難讓供應鏈改造深入。

其次，嚴選是品質電商，其他電商平臺打價格更低的牌，產品成本更低廉，客群也渴望低價。工廠也分層，對一些庫存找不到出路的工廠，一個更低的價格可以幫它們找到用戶，這也是有意義的事情，但這樣的商品不一定能形成復購，前提是平臺給你流量，你愿意特價銷售，所以還要看這樣的模式能否持續(xù)。

《財經》：也有電商稱正在參與工廠產線的改造，網(wǎng)易嚴選對工廠產線排布調整是只提要求，還是和工廠一起做？

石聞一：嚴選團隊和工廠會利用各自的專長一起做產品，但不會參與生產線本身的改造。坦白說，嚴選和其他電商都不可能比工廠更擅長生產。

《財經》：網(wǎng)易嚴選的團隊構成是否也體現(xiàn)了電商+制造的模式？

石聞一：嚴選的供應鏈團隊里有很多傳統(tǒng)企業(yè)的人才，商品端有很多一線品牌制造商出來的人才，也有來自網(wǎng)易具有傳統(tǒng)優(yōu)勢領域的互聯(lián)網(wǎng)產品、技術、數(shù)據(jù)、電商運營人才儲備。應該說人才融合是嚴選的核心競爭力，很少有公司可以把這么多不同優(yōu)勢背景的人才放在一起，協(xié)作和融合。電商和制造業(yè)的語言也是不一樣的，大家碰撞時，會產生很有益的交互，并逐漸形成一個獨特的嚴選視角。

《財經》：有人說網(wǎng)易嚴選已經沒有在“嚴選”商品了，是這樣嗎？

石聞一：外界覺得網(wǎng)易嚴選商品數(shù)量太多了，但實際上網(wǎng)易嚴選做的是全品類精選電商，十大類目下4000個SPU數(shù)，其實并不算多。SPU數(shù)量也不能以絕對數(shù)量衡量，而是要看是否合理，一些品類SPU選擇更多是因為消費訴求更寬，餐具品類商品數(shù)肯定多于烤箱，家紡四件套的商品數(shù)量會多于椅子。但SPU效能最大化肯定是我們追求的，嚴選對于單品類SPU有限制，大部分品類不希望提供多過5個SPU。

《財經》：運營三年，網(wǎng)易嚴選對制造了解了多少？工廠對互聯(lián)網(wǎng)了解了多少？

石聞一：嚴選對制造端的了解等同于品牌商對制造端的了解；在與網(wǎng)易嚴選的合作中，制造商對互聯(lián)網(wǎng)的理解大大提升，工廠對消費者喜歡什么商品，通過什么價格定位能實現(xiàn)更好的銷售，消費者反饋是什么樣等都有了具象了解，工廠反應速度也有提高。相比于自己在互聯(lián)網(wǎng)平臺獨立經營，有了嚴選這個伙伴，工廠的風險小了，效益更大了。

《財經》：一些電商給工廠突出自主品牌的機會，嚴選堅持以網(wǎng)易嚴選這個統(tǒng)一品牌示人，原因是什么？

石聞一：消費者記住每個品牌都需要成本，而在平臺上見到無數(shù)個工廠品牌的時候，是很難記住其中任何一個的。網(wǎng)易嚴選會聚焦于單一品牌，并以統(tǒng)一的高標準覆蓋所有商品，這會是更好的選擇。

《財經》：市場對嚴選的增速及賺錢能力有質疑，如何回應？

石聞一：回到商業(yè)本質，給消費者提供持續(xù)一貫的品質，賺錢就是順其自然的結果。目前還不能把嚴選看作一個成熟品牌，我們只做了三年，產品還在不斷迭代，比起眾多已經過15年、20年歷史的傳統(tǒng)品牌，網(wǎng)易嚴選還處于初級發(fā)展階段，還有很長的路要走。