吳越舟

2019年4月11日下午，上海東方體育中心，華為P30系列手機在春季新品發(fā)布會上驚艷亮相，現(xiàn)場的“花粉”們激動歡呼。至18時8分，線上線下全平臺同步發(fā)售。華為商城官方數(shù)據顯示，開售僅僅10秒鐘，銷售額就突破了2億元！繼P20之后，華為智能手機業(yè)務再次呈現(xiàn)出勢不可擋的強勁動力以及引領手機潮流的未來前景。

華為年報顯示，2018年華為（含榮耀）智能手機發(fā)貨量為2.06億臺，同比增長35%。市場研究機構IDC報告顯示，2018年華為（含榮耀）智能手機市場份額達到14.7%，穩(wěn)居全球前三。華為消費者業(yè)務實現(xiàn)銷售收入3488.52億元，同比增長45.1%，占公司年銷售總收入7212.02億的48.4%—近半壁江山。2019年3月 29日，華為消費者業(yè)務部（CBG）舉行了主題為“敢于領先，勇挑重擔，激發(fā)活力多產糧”的軍團作戰(zhàn)誓師大會。該部 CEO余承東透露了未來5年的戰(zhàn)略—2023年消費者業(yè)務達到1500億美元、手機業(yè)務達到1000億美元的銷售收入。

從為運營商生產低端定制機，到實現(xiàn)引領手機潮流的5G手機跨越，華為智能手機雖然起步晚，但能后來居上，靠的是什么？又走過了怎樣的發(fā)展路徑？

一、華為“遵義會議”：調頭終端的驚心一刻

1.戰(zhàn)略低谷后的嘗試。華為終端消費者業(yè)務經歷了曲折的發(fā)展歷程。早在1998年，華為就嘗試過手機業(yè)務，由于技術、質量和價格上缺乏優(yōu)勢，且與當時公司的戰(zhàn)略定位不一致—同年通過的《華為基本法》，第一條就明確定位華為要“成為世界一流的設備供應商”，也就是不再涉足終端產品。2002年，華為遭遇了成立以來最嚴峻的困境，用任正非的話說就是“公司差點崩潰了”。銷售業(yè)績出現(xiàn)了唯一的一次負增長，公司重點投入的3G業(yè)務未能取得成效。2003年，華為成立手機業(yè)務部，決定進入終端業(yè)務領域。任正非說：“當年我們沒想過做終端，我們是被逼迫上馬的，因為我們的3G系統(tǒng)賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到才被逼上馬的。”

2.探索之中的猶豫。從2003年到2010年，公司堅持主航道戰(zhàn)略，強調“為航空母艦保駕護航”。正如任正非所說，華為手機是為華為技術系統(tǒng)配套服務的，依據運營商要求為運營商生產定制手機，盡可能控制成本、降低價格，因此大部分手機上沒有華為的標識，直接以運營商的品牌出售。這種營銷模式，使華為手機難以有市場知名度。雖然依靠運營商的渠道優(yōu)勢，華為手機在2007年出貨量達到了2000萬臺；2008年成為CDMA定制手機全球第三供應商；2009年出貨量超過3000萬臺。但貼牌生產的利潤“薄如紙”，使得華為手機業(yè)務在公司整個業(yè)務體系中處于邊緣地位。且手機市場競爭異常激烈，蘋果iPhone系列手機引爆全球的智能手機市場；韓國三星手機緊隨其后；國內手機中興、酷派、聯(lián)想也發(fā)展迅猛。在2008年全球金融危機時，華為甚至考慮過要出售華為終端公司。

3.面臨危機的戰(zhàn)略抉擇。戰(zhàn)略轉機來自2010年，這一年華為進軍美國主流通信市場受阻。這意味著在通信設備供應領域的增長面臨危機，華為醞釀著“云—管—端”的戰(zhàn)略變革，任正非決定向終端消費者領域進軍。在2010年12月3日召開的有200多名高管參加的座談會上，任正非對華為終端重新定位：明確華為終端公司的最終客戶是最終消費者，確定消費者業(yè)務與運營商管道業(yè)務、企業(yè)網業(yè)務一起成為公司的三大業(yè)務領域，強調要做華為品牌，著力于手機終端上進行研發(fā)和品牌渠道建設。任正非表示：“我們不是防守，我們是一個進攻者。只有進攻才可能成功，防御是不可能成功的”“現(xiàn)在我們要改變我們以前不做品牌的策略”。這次會議確定了品牌和主動進攻的戰(zhàn)略，影響深遠，被稱為華為轉型的“遵義會議”。不久，華為啟動云計算戰(zhàn)略，明確了“云—管—端”的發(fā)展新戰(zhàn)略，手機終端業(yè)務被清晰地確定下來。

路線確定之后，干部就是決定因素。2011年，華為雖然確定了向終端消費者領域進軍的戰(zhàn)略，也有了自己的品牌，但80%的渠道仍然依賴運營商，手機業(yè)務領域進展不大。而在這一年，小米手機異軍突起。小米公司成立于 2010 年 10 月，創(chuàng)立時可謂“三無”公司—無用戶、無知名度、無產品。但小米卻在2011 年發(fā)布第一代小米手機，通過互聯(lián)網營銷模式獲得飛速成長，開啟了智能手機營銷的新形態(tài)。2011年11月，華為在三亞召開會議，任正非決定由3G產品總監(jiān)、無線產品線總裁余承東出任終端公司董事長。任正非認為余承東“能抓大放小，有戰(zhàn)略眼光”。年底，華為將公司面向消費者的業(yè)務以及芯片業(yè)務整合在一起，成立消費者BG。戰(zhàn)略變革、組織結構調整、選擇“統(tǒng)帥”，從而開啟華為終端消費者業(yè)務的騰飛之路。

二、翻越雪山：自主研發(fā)的智慧定見

1.兩極布局，雙管齊下。為改變華為手機的低端形象，余承東確定產品策略走精品路線，大幅縮減低端產品，集中力量突破高端產品市場。2012年，華為發(fā)布Ascend智能手機系列產品，開始試水中高端手機市場。同時，以消費者為中心進行品牌營銷，開始贊助國家足球隊和西班牙、俄羅斯等全球頂級足球聯(lián)賽，并成為AC米蘭、阿森納等多家全球足球俱樂部的合伙伙伴。2013年，華為在世界移動通信大會上展示全新品牌理念“Make It Possible（以行踐言）”，展示出積極進取、敢于挑戰(zhàn)、創(chuàng)造卓越的品牌精神。同年，華為推出Ascend Mate 、Ascend P6，其中P6性能出色、設計纖美，市場表現(xiàn)搶眼，實現(xiàn)了中端價位的突破。2013年12月，華為決定學習小米的線上互聯(lián)網營銷模式，主打榮耀手機，定位中低端市場，對標小米、酷派等手機，追求更酷炫、更極致體驗，價格定在1000-3000元，滿足年輕群體時尚的需求；同時，由華為手機專注線下中高端市場，追求高端、沉穩(wěn)大氣，目標4000元以上的高端機型，對標蘋果、三星手機，進行品牌建設。用覆蓋高、中、低端的廣闊產品線，滿足不同層級消費者的需求。由此，確定了華為手機與榮耀手機分工協(xié)作的雙品牌策略，共享公司研發(fā)的新技術。但兩個品牌完全獨立運營，具有獨立團隊和獨立渠道，單獨運營發(fā)展。

2.對標友商，全力趕超。2014年6月，榮耀手機推出全球首款八核4G榮耀6旗艦機，受到市場熱烈歡迎。兩年后的2016年，榮耀手機的全年出貨量高達7220萬部，已經把小米遠遠甩在后面。華為手機在2014年9月推出Mate 7，用上自主研發(fā)的“中國芯”—麒麟Kirin925超八核處理器。自主創(chuàng)新的整機架構設計方案、搭載全新升級的EMUI3.0系統(tǒng)、一系列革命性創(chuàng)新技術的運用，帶來人性化的極致體驗。高配版的價位定在3699元，一舉改變了華為手機廉價低端的市場形象。該款手機成為華為手機品牌建設的轉折點，也是國產中高端手機的第一個爆款產品。2015年后，華為手機開始全面趕超蘋果和三星，逐漸形成了Mate系列和P系列產品。Mate系列主打技術；P系列主打藝術和拍照。2016年，華為手機Mate 9系列發(fā)布，并登陸美國市場，成為第一款在美國市場發(fā)布的高端旗艦機。限定款的Mate RS保時捷款，售價一度達到12999元。2018年8月，據市場調研機構IDC的報告，華為智能手機2018年第二季度的全球出貨量達5420萬部，相比上年同期暴增40.9%，市場份額從上年同期的11%增至15.8%，第一次超越蘋果，僅次于三星，居全球第二位，取得了又一個里程碑式的成就。

2019年2月24日，世界首款5G折疊屏手機華為Mate X在巴塞羅那向全球發(fā)布。5G、折疊屏，這些充滿未來科技夢幻的字眼，以及高達2299歐元（折合人民幣約17500元）的售價，創(chuàng)造了手機史上的多個第一。2019年4月11日，華為消費者業(yè)務CEO余承東在華為P30發(fā)布后接受了媒體采訪，在談到未來發(fā)展時表示，華為市場份額每個月、每個季度都在迅速增長，雖然沒有打算在本年度做到世界市場份額第一，但按照目前增長態(tài)勢，還是很有可能做到第一。余承東表示，華為手機快速增長，根源于持續(xù)的技術創(chuàng)新研發(fā)投入、消費者口碑和滿意度的提升。華為創(chuàng)造的技術創(chuàng)新優(yōu)勢，只有華為自己能打破，因為領先太多了，可以說甩開對手幾條街。如P20 Pro發(fā)布時，競爭對手沒有一家能達到該產品的核心參數(shù)；新發(fā)布的P30系列也是如此，僅快充技術，華為P30系列可達到40W的快充，目前任何別的廠家都不能達到這個水平。

3.臥薪嘗膽，厚積薄發(fā)。華為手機品牌輝煌的背后，是持續(xù)技術創(chuàng)新、掌握核心技術的競爭優(yōu)勢。早在2004年10月，任正非就決定自主研發(fā)生產芯片，將ASIC設計中心獨立，成立海思半導體有限公司，專門從事芯片的研發(fā)。這是任正非在與思科、高通打交道的過程中，汲取的深刻歷史教訓。當年，華為高端路由器所需要的芯片從一家芯片公司采購，當這家公司被思科公司收購后，華為在高端路由器市場陷入絕境。無獨有偶，占據世界數(shù)據卡市場70%的華為USB數(shù)據卡，基帶芯片來源于高通公司。當高通公司感受到華為的威脅后，一方面扶持華為的競爭對手中興公司，另一方面對華為采取延緩供貨甚至斷供的手段，防止華為一家獨大，華為的數(shù)據卡業(yè)務再次受制于芯片。這兩次刻骨銘心的教訓，使任正非認識到關鍵核心技術、供應鏈上核心器件一定不能受制于人，要么采用“雙供應商”戰(zhàn)略，要么走自主研發(fā)之路。任正非并不反對買別的公司的高端芯片，而且強調要盡可能用好別人的高端芯片，不能為了狹隘的民族自豪感而關起門來自主研發(fā)。自主研發(fā)的目的是防災用的，防止別人斷了華為的口糧。任正非說：“做手機芯片是華為的戰(zhàn)略性業(yè)務，就算芯片做成了暫時沒有用，也還是要堅持做下去。因為一旦其他芯片不給華為供貨，華為還能夠利用自己的芯片，不至于被別人卡住，最后死掉?！?018年4月16日，當美國拒絕向中興通訊出售關鍵零部件時，讓人們不得不佩服早在14年前任正非力排眾議，不顧研發(fā)芯片投資周期長、難度大、結果不確定的風險，堅持做自主研發(fā)芯片、掌握核心關鍵技術的戰(zhàn)略遠見。

任正非對海思在政策、人才、資金等方面都予以全力支持，從早期研發(fā)的K3系列到Kirin（麒麟）系列，華為的芯片自主研發(fā)之路，曲折而艱難，但終成大器。2013年，海思推出麒麟910芯片，成為第一款具有戰(zhàn)略意義的移動處理芯片；次年推出的麒麟920芯片，成為可以對標行業(yè)標桿高通驍龍芯片的首款旗艦芯片；創(chuàng)造輝煌的爆款Mate 7，搭載的是麒麟925芯片；2015年11月，海思推出的麒麟950芯片，在性能和工藝上超出了高通驍龍820芯片差不多半年的時間（當別的廠家血拼爭奪驍龍820芯片時，華為手機已經不用看芯片供應商的臉色，實現(xiàn)芯片自給自足）；應用麒麟950芯片的P9系列再創(chuàng)紀錄，這標志著華為麒麟系列芯片技術的成熟；2018年8月31日，在德國柏林國際電子消費展會上，海思推出新一代旗艦移動處理器麒麟980芯片，采用臺積電7納米制程工藝，在大約指甲大小的區(qū)域內集成69億晶體管，創(chuàng)造了“六個世界第一”。正是因為掌握了核心技術和關鍵元器件，使華為與蘋果、三星并列成為三家擁有自制芯片的手機制造商，其在手機芯片領域的不斷創(chuàng)新突破，為華為手機進軍世界手機高端市場奠定了堅實基礎。

三、穿越草地：學習你，競爭和你無關

1.線上對標：學習小米。善于向優(yōu)秀學習，是華為手機迅速增長的主要原因之一。任正非說：“我們要向小米學什么？學習營銷模式。”小米公司通過建立互聯(lián)網營銷模式，以移動互聯(lián)網營銷的策略組合創(chuàng)造了手機發(fā)展史的神話。余承東也并不諱言，華為手機營銷受到小米營銷模式的啟發(fā)，小米是華為學習的榜樣，但從來都不是華為的競爭對手。2011年8月16日，雷軍在微博上發(fā)布小米1，僅僅12小時后，余承東在微博上發(fā)布華為Honor手機。2012年3月18日，華為推出電子商城，這是在中國傳統(tǒng)手機制造商中第一個推出電子商城的公司。2013年12月16日，任正非確定雙品牌戰(zhàn)略，正式把榮耀手機確立為獨立運作的互聯(lián)網品牌手機，主打互聯(lián)網營銷。任正非說：“向所有優(yōu)秀的人學習，學到優(yōu)秀之處才能讓我們變得更強?！蓖ㄟ^學習小米互聯(lián)網營銷模式，華為將互聯(lián)網營銷做到極致，榮耀品牌自誕生之日起，就通過線上與京東、天貓、1號店、亞馬遜、唯品會等國內大型電商平臺合作，利用電商海量的用戶進行網絡營銷，并通過分析消費需求數(shù)據，確定目標消費者，有針對性地開發(fā)設計相匹配的手機品牌。同時推出華為商城，逐步嫻熟運用互聯(lián)網營銷的策略，構筑消費者互動平臺，如“華為花粉俱樂部”，包括論壇、微博、微信以及華為吧、華為產品系列吧、花粉貼吧聯(lián)盟等幾十個貼吧，廣開渠道，傾聽消費者聲音。

2.線下對標：學習OV。2016年以來，華為手機在國內市場占據榜首，但致力于深耕線下渠道的OPPO、vivo緊隨華為。2017年第一季度，在三、四線城市市場占有率中，OPPO、vivo合計占27.8%，華為占12.5%。從利潤率上看，華為也不及這兩家公司，這與OPPO、vivo重視三、四線城市的線下渠道營銷密不可分。任正非早就強調要虛心學習OPPO、vivo的營銷策略，他在2017年華為消費者BG年度大會上的講話中，指出低端手機具有巨大市場，OPPO、vivo適應了客戶需求，要提高低端手機的門檻線，將高端機的新技術在中低端手機重復使用，低端機做到標準化、簡單化、生命周期內免維護化。任正非提出要用三年時間，利潤率趕上OPPO、vivo，并高度評價消費者BG的第二次向OPPO、vivo學習的紀要，認為認識非常深刻。華為的渠道成熟后，開始向線下滲透：在國內，與天音通訊、普天太力等分銷商以及蘇寧、國美、迪信通等零售商建立戰(zhàn)略合作關系；在國際市場，與全球數(shù)千家分銷商、零售商建立合作關系，大力拓展公開渠道，加強零售終端建設。華為還在全球建立手機線下體驗店，提升消費者現(xiàn)場體驗感。

3.高端對標：學習蘋果。在2017年的年會講話中，任正非強調要學習蘋果，一要學習蘋果的技術創(chuàng)新和高利潤率。他表示華為要騰出手來對一些核心部件的開發(fā)做出規(guī)劃。過去10年間，蘋果公司僅推出兩三款手機，投資50億美元，盈利卻高達2336億美元。二要學習蘋果對客戶提供的極致體驗所形成的生態(tài)黏性。國外的教育領域、銀行系統(tǒng)、國內外先進的醫(yī)療系統(tǒng)……只能使用蘋果設備，用其他設備每次都要轉換，有了這個技術生態(tài)，銷售自然就好做。也就是說要培養(yǎng)用戶技術習慣來實現(xiàn)對華為系統(tǒng)和產品的高黏性。三要學習蘋果公司的大服務體系。任正非表示，隨便找一個蘋果門店，就可發(fā)現(xiàn)蘋果的處理方法專業(yè)而標準，和華為門店完全不一樣。因此，不只是售后服務，還要建立大服務概念，也就是以消費者為中心。

4.策略創(chuàng)新，青春共鳴。華為充分利用宣傳廣告，開展多種促銷策略活動，形成品牌效應，提升品牌形象。根據艾瑞咨詢手機品牌網絡廣告費用統(tǒng)計數(shù)據，2017年7月，華為投放廣告費用達到1208萬元，位居國內手機品牌廣告費用第一。針對年輕人關注影視明星和體育明星的現(xiàn)實，華為手機根據自身不同定位，聘請文體明星代言，對前衛(wèi)熱門綜藝節(jié)目進行冠名贊助，如獨家冠名浙江全新綜藝《聲音的戰(zhàn)爭》、獨家贊助中國圍棋甲級聯(lián)賽。華為還多次獲得國際廣告節(jié)大獎，嫻熟運用“情感營銷”策略，激發(fā)不同層級消費者的共鳴，從而獲得其情感認同和對華為手機的偏愛。

華為覆蓋高中低端的全產品線策略，融合了線上線下的全渠道策略，再加之其對技術周期與市場周期的有效把控，以質量、技術、創(chuàng)新、服務綜合制勝的品牌定價策略，手段多樣、技巧嫻熟的促銷策略，所有的這些構成了華為手機營銷綜合策略，該策略的運用正在加速培育與引導用戶的習慣。2019年3月29日，任正非在消費者業(yè)務部軍團作戰(zhàn)誓師大會上指出，培育出用戶使用華為產品的習慣，把這個習慣根深蒂固到人們的日常生活中，華為手機就有了生根、扎根的戰(zhàn)略地位，到了那時，華為智慧手機引領者的地位將牢不可破！