曲振波　黃華群

摘要：論證設(shè)計(jì)思維在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)及優(yōu)勢(shì)發(fā)展中的地位。通過(guò)系統(tǒng)的理論闡述和并以RIM公司的崛起、沒(méi)落、再崛起實(shí)體案例的分析證明設(shè)計(jì)思維在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)和未來(lái)發(fā)展中所起到的作用。設(shè)計(jì)思維對(duì)于企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)和未來(lái)發(fā)展具有非常重要的戰(zhàn)略意義?？蔀槠渌髽I(yè)引進(jìn)設(shè)計(jì)思維提供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)?經(jīng)營(yíng)理念?設(shè)計(jì)思維

中圖分類號(hào)：TB47

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1003-0069（2019）05-0089-03

Abstract：This paper demonstrates the position of design thinking in the daily?operation and superiority development of enterprises.Through the systematic theoretical?elaboration and the analysis of RIMs rising，declining and rising entities，it proves the role of design thinking in the daily operation and future development of enterprises.Design thinking has very important strategic significance for the daily?operation and future development of enterprises.It can provide reference for other enterprises?to introduce design thinking.

Keywords：Business Philosophy Design thinking

引言

現(xiàn)今社會(huì)各方面都在高速發(fā)展。不少公司如雨后春筍般出現(xiàn)，又如過(guò)江之鯽般消逝。這些公司分為三類：爆紅一時(shí)卻隨即消逝的網(wǎng)紅公司;部分抱著陳舊經(jīng)營(yíng)理念，連年虧損，靠政府續(xù)命的國(guó)企;以及一些雖擁有不菲盈利，但市場(chǎng)占有率急劇縮水的企業(yè)。而導(dǎo)致這種現(xiàn)象的是設(shè)計(jì)思維的缺失。

一、設(shè)計(jì)思維的思維模式與核心邏輯

設(shè)計(jì)思維并非一個(gè)固定概念，因時(shí)而異。普遍定義是運(yùn)用設(shè)計(jì)師的靈感與方法，從而設(shè)計(jì)出在技術(shù)上可行、戰(zhàn)略上可取并能滿足顧客價(jià)值，抓住市場(chǎng)機(jī)遇的思維方式。

目前，主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)主要有兩種：開(kāi)發(fā)與探索。

開(kāi)發(fā)即開(kāi)發(fā)現(xiàn)有資源，優(yōu)化配置，擴(kuò)大規(guī)模，穩(wěn)步發(fā)展?；诙糠治鲂纬蓱?zhàn)略決策。其思想基礎(chǔ)是分析思維，依賴于科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觯釛壛酥饔^判斷與事物不確定性。

探索的思想基礎(chǔ)是直覺(jué)思維，認(rèn)為過(guò)度科學(xué)的邏輯分析會(huì)扼殺創(chuàng)造，企業(yè)應(yīng)以創(chuàng)造為核心，偉大的產(chǎn)品源自優(yōu)秀的靈感。

設(shè)計(jì)思維旨在通過(guò)兩種思維模式的協(xié)調(diào)與整合，在兩種思維模式的動(dòng)態(tài)互動(dòng)中為企業(yè)創(chuàng)造最佳績(jī)效，是一種結(jié)合兩種價(jià)值創(chuàng)造模式的新模式思想基礎(chǔ)（如表1）。

設(shè)計(jì)思維的核心是溯因邏輯。與其他邏輯不同，其結(jié)論是無(wú)法被證明的。因?yàn)槿魏涡驴捶ㄅc觀點(diǎn)都是沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)的，無(wú)法被借鑒或事先證實(shí)。為推動(dòng)知識(shí)發(fā)展，讓邏輯思維跳出局限，從“一定是什么”變?yōu)椤翱赡苁鞘裁础薄?/p>

二、設(shè)計(jì)思維的載體

設(shè)計(jì)思維作為一種思維模式，其載體是知識(shí)漏斗。

隨著汽車快餐的流行，麥當(dāng)勞順勢(shì)崛起，但不久就陷入危機(jī)。此時(shí)麥當(dāng)勞兄弟便運(yùn)用設(shè)計(jì)思維力挽狂瀾。首先，他們調(diào)查了危機(jī)原因，采取相應(yīng)措施，如窗口服務(wù)，創(chuàng)新菜單，標(biāo)準(zhǔn)化制作流程。形成快速服務(wù)系統(tǒng)，成功拯救了餐廳。

從洞察市場(chǎng)機(jī)會(huì)，到設(shè)計(jì)針對(duì)性產(chǎn)品服務(wù)，再到構(gòu)建可操作的運(yùn)營(yíng)模式，折射出的知識(shí)積累和價(jià)值獲取的脈絡(luò)就是知識(shí)漏斗。知識(shí)漏斗主要分為三個(gè)階段：探索、啟發(fā)和形成階段（如圖1）。

當(dāng)企業(yè)完成了一次知識(shí)漏斗的跨越就相當(dāng)于經(jīng)歷了一個(gè)探索周期。企業(yè)想保持自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就應(yīng)運(yùn)用設(shè)計(jì)思維，不斷提升自身跨越知識(shí)漏斗的速度。因此，企業(yè)的發(fā)展僅靠一次探索是不夠的，需要不斷探索以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

尋找新謎題，開(kāi)辟新知識(shí)漏斗就是在當(dāng)前領(lǐng)域中尋找新的方面，重新尋找謎題，解決方法，并程式化。通過(guò)探索新謎題，企業(yè)不僅可以捍衛(wèi)當(dāng)前地位，還能借助探索新機(jī)主動(dòng)出擊。

多次跨越知識(shí)漏斗就是對(duì)已解決的謎題重新思考。當(dāng)知識(shí)創(chuàng)新并穿越知識(shí)漏斗時(shí)，大量商機(jī)就此涌現(xiàn)，我們穿越一次知識(shí)漏斗不過(guò)是抓住了其中之一而已。每個(gè)謎題都可能存在多種解決之道，因此如何進(jìn)行有效防范對(duì)先動(dòng)公司來(lái)說(shuō)異常重要。麥當(dāng)勞找到了應(yīng)對(duì)謎題的某一路徑，并將其程式化和規(guī)范化。然而，問(wèn)題在于一旦將程式固化下來(lái)，那對(duì)手就可以通過(guò)探尋其他解決方案抓住機(jī)會(huì)。賽百味保留了快速服務(wù)的同時(shí)，用更健康的食物取代漢堡薯?xiàng)l。當(dāng)創(chuàng)意穿越知識(shí)漏斗時(shí)，一些因素會(huì)被忽略。麥當(dāng)勞忽視了健康，賽百味卻將其作為核心主張。

因此，企業(yè)應(yīng)主動(dòng)穿過(guò)知識(shí)漏斗，重新審視最初謎題。通過(guò)重新思考最初謎題，審視之前穿過(guò)知識(shí)漏斗時(shí)遺漏的相關(guān)信息，避免遺漏，消除盲點(diǎn)。在推動(dòng)當(dāng)前知識(shí)穿過(guò)知識(shí)漏斗時(shí)，企業(yè)既可以獲得效率優(yōu)勢(shì)，又能夠產(chǎn)生主動(dòng)優(yōu)勢(shì)，重新配置節(jié)省下的資源，發(fā)揮剩余勞動(dòng)力的最大價(jià)值，從而不斷探尋新謎題。

三、實(shí)例分析——黑莓變革

（一）黑莓的誕生

黑莓的前身是RIM公司，由拉扎里迪斯創(chuàng)立。起初，當(dāng)拉扎里迪斯意圖進(jìn)軍移動(dòng)通信設(shè)備領(lǐng)域時(shí)，該領(lǐng)域由模擬技術(shù)控制。但他堅(jiān)信，數(shù)字處理技術(shù)必成主流。他將無(wú)線網(wǎng)絡(luò)的靈活性與電子郵件通信的數(shù)據(jù)豐富性相結(jié)合，使無(wú)線通信超越手機(jī)短信的字?jǐn)?shù)限制。通過(guò)邏輯跳躍，思考可能出現(xiàn)什么，最終提出了“個(gè)人數(shù)字助理”的概念。這是基于他的“使人們可以隨時(shí)隨地快速完成處理電子郵件的行為”這一理念而構(gòu)想的。黑莓的誕生就是一個(gè)穿越知識(shí)漏斗的過(guò)程（如表2）。

黑莓的成功并未讓拉扎里迪斯自滿。他不斷重新審視舊謎題，查找漏洞，力圖完美。在反復(fù)穿越已有的知識(shí)漏斗時(shí)，他進(jìn)一步明確了產(chǎn)品功能意義。黑莓的成功基于其快速收發(fā)電子郵件的功能。但他發(fā)現(xiàn)：從電子郵件功能看，應(yīng)在有信息顯示在屏幕上時(shí)，設(shè)備才提醒用戶?？墒聦?shí)是：郵件一到，設(shè)備就發(fā)出信號(hào)，這使用戶要等上幾秒才能看到信息。于是，之后的黑莓只會(huì)在信息已經(jīng)在屏幕上顯示的情況下才發(fā)出信號(hào)，且顯示的內(nèi)容量正好足夠用戶能立刻對(duì)郵件做出處理。拉扎里迪斯通過(guò)反復(fù)穿越知識(shí)漏斗不僅保留了黑莓快速收發(fā)郵件為客戶提供信息的核心價(jià)值，還消除了上次穿越知識(shí)漏斗時(shí)遺漏的盲點(diǎn)，鞏固了黑莓的優(yōu)勢(shì)（如表3）。

但是，他依舊不滿足，開(kāi)始第三次穿越知識(shí)漏斗。這一次他不再掃除盲點(diǎn)，而是強(qiáng)化黑莓在收發(fā)電子郵件速度上的優(yōu)勢(shì)。

起初，RIM在銷售黑莓時(shí)會(huì)附贈(zèng)數(shù)據(jù)流量來(lái)提高黑莓的附加值。但拉扎里迪斯意識(shí)到，公司的核心理念在于為商業(yè)人士設(shè)計(jì)、制造和銷售通信設(shè)備。因此，他取消了附贈(zèng)的數(shù)據(jù)流量，降低售價(jià)。這一手十分高明，取消用戶并不在意的附贈(zèng)流量，降低用戶更關(guān)注的價(jià)格;放棄流量業(yè)務(wù)則既降低了成本，又將無(wú)線運(yùn)營(yíng)商由對(duì)手轉(zhuǎn)為了合作伙伴;與無(wú)線運(yùn)營(yíng)商合作，還能擴(kuò)大黑莓?dāng)?shù)據(jù)傳輸速度的優(yōu)勢(shì)。就這樣，RIM三次反復(fù)穿越知識(shí)漏斗，探索和開(kāi)發(fā)雙管齊下，奠定了黑莓的霸主地位（如表4）。

（二）RIM的困境

隨著蘋(píng)果和安卓的崛起，RIM的市場(chǎng)占有率急劇下降，于2013年被收購(gòu)。為什么RIM會(huì)遭遇如此天差地別的境遇呢？

我認(rèn)為主要原因有兩點(diǎn)：

第一，由于黑莓手機(jī)的極度成功而喪失了反復(fù)穿越知識(shí)漏斗的能力。

第二，未能率先進(jìn)軍手機(jī)軟件時(shí)代，讓蘋(píng)果與安卓占得先機(jī)。RIM僅僅數(shù)年的停滯就葬送了自己的大好前景。面對(duì)如此糟糕的局面，RIM開(kāi)始了自我拯救。RIM的自救分為兩大階段：海因斯時(shí)代和陳守宗時(shí)代。

海因斯上任后，首先將公司改名為黑莓。他認(rèn)為很多國(guó)外用戶都不知道黑莓是RIM的，改名可以提高品牌辨識(shí)度;其次，裁員并將閑置的產(chǎn)業(yè)設(shè)備與土地割離，減少成本;最后，縮減科研經(jīng)費(fèi)，集中攻關(guān)BBX。但BBX未能取得成功，當(dāng)年虧損達(dá)59億美元。

（三）黑莓的重生

2013年末，程守宗接手黑莓，隨后也做了一系列改革：

1.通過(guò)智能手機(jī)止損

這方面，程守宗看似和海因斯一樣，但目的不同。前者視黑莓手機(jī)為拯救公司的唯一希望。但程守宗認(rèn)為，黑莓為公司帶來(lái)榮耀的同時(shí)，也禁錮了其發(fā)展。保住這一業(yè)務(wù)只是為了保住僅存的客戶，為改革爭(zhēng)取時(shí)間。因?yàn)楹谳允歉呒?jí)別通信安全客戶的首選。為獲取利潤(rùn)，還轉(zhuǎn)用安卓系統(tǒng)?？傮w來(lái)說(shuō)，程守宗開(kāi)始淡出制造，走專利、設(shè)計(jì)和品牌的道路。

2.依托黑莓在安全及軟件上的優(yōu)勢(shì)，向軟件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

程守宗認(rèn)為，公司立足市場(chǎng)并非依靠手機(jī)，其只是知識(shí)漏斗最終階段的產(chǎn)物?！耙院谳诰W(wǎng)絡(luò)安全領(lǐng)域的技術(shù)積累，布局網(wǎng)絡(luò)安全業(yè)務(wù)”才是程守宗為黑莓找到的自救之路。眾所周知，黑莓以安全聞名。擁有美國(guó)國(guó)防信息系統(tǒng)局的認(rèn)證。這也是程守宗將其作為黑莓未來(lái)發(fā)展方向的原因。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)的重組，黑莓構(gòu)建起了一個(gè)以網(wǎng)絡(luò)安全為核心的軟件業(yè)務(wù)版圖。

3.采用“三三三”人事布局

程守宗入主黑莓后對(duì)公司的執(zhí)行力尤為重視。因此，他采用了“三三三”人事布局。此種布局包括：第一類人負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)與分析問(wèn)題。主要以最了解公司情況的原黑莓中高層組成。第二類人負(fù)責(zé)在前者的基礎(chǔ)上提出解決方案。這些人基本都是程守宗從公司內(nèi)部提拔或公司外挖角所得。最后一類人負(fù)責(zé)執(zhí)行。“三三三”人事布局使程守宗既避免了內(nèi)部消耗，還提高了執(zhí)行效率。

4.裁員并對(duì)外招募

與海因斯不同的是，海因斯裁員是為節(jié)省開(kāi)支，程守宗裁員是為了剔除公司人事任用的沉疴。

2015年，黑莓轉(zhuǎn)虧為盈。同樣臨危受命，海因斯失敗了，程守宗卻成功了。海因斯的舉措多從商人角度出發(fā)，改名是品牌效益，裁員和縮減經(jīng)費(fèi)是減少支出，這都只會(huì)導(dǎo)致黑莓慢性死亡。程守宗卻運(yùn)用設(shè)計(jì)思維準(zhǔn)確找出了黑莓的癥結(jié)所在，并通過(guò)知識(shí)漏斗尋找到了解決問(wèn)題的方法和可行的具體方案（如表5）。

就這樣，程守宗運(yùn)用他的設(shè)計(jì)思維成功挽救了黑莓，創(chuàng)造了又一個(gè)業(yè)界神話。

結(jié)論

通過(guò)以。上論述與案例分析，我認(rèn)為設(shè)計(jì)思維對(duì)于公司構(gòu)建持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是必不可少的，只有持續(xù)不斷的創(chuàng)新和合理規(guī)范的管理才能給公司帶來(lái)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。任何的停滯不前所帶來(lái)的后果都是及其慘痛的。擁有設(shè)計(jì)思維的企業(yè)不僅可以在發(fā)展的時(shí)候找到突破點(diǎn)，還能在遇到問(wèn)題的時(shí)候找到解決方法。一

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