鄭欒

南京，虎踞龍盤之地，歷史學(xué)家朱楔形容“文學(xué)之昌盛，人物之俊彥。山川之靈秀，氣象之宏偉，尤以金陵為最?！?/p>

新街口和珠江路緊鄰，它們是南京最繁華的地方。新街口號稱“中華第一商圈”，珠江路則以電子產(chǎn)品與中關(guān)村齊名。袁亞非曾是這2個街區(qū)最有權(quán)勢的人，他的三胞集團讓珠江路的電腦商家風(fēng)聲鶴唳；新街口商圈幾乎一半的商廈（新百商場、國際金融中心、東方福來德）都屬于他。

從門口進來，要經(jīng)過一個飯桌，一處沙發(fā)。一張長條會議桌，才能走到他的辦公桌前。

這個圓臉、戴眼鏡、喜歡穿阿瑪尼的江蘇商人。仍然同過去十幾年一樣抽著哈瓦那雪茄。5年前，他意氣風(fēng)發(fā)地收購英國老牌百貨公司福來莎（HOF），在當(dāng)時，這是A股有史以來最大的一筆上市公司境外直接收購。與那時相比，他的頭發(fā)白得極快，臉上多出些許疲憊。

袁亞非是宏圖高科、南京新百、萬威國際、金鵬源康、富通電科等多家上市公司的實際控制人，他的三胞系總資產(chǎn)超過1300億元。眼下，他的三胞集團面臨著由內(nèi)而生，進而發(fā)酵至表層和外部的危機。

商業(yè)天才遇上“草莽時代”

江蘇商人善于抓機會，做實業(yè)，袁亞非也不例外，他身上還帶著上個時代從商業(yè)紅海里沖出來的人特有的草莽氣質(zhì)。

1992年，鄧小平南方講話后，下海創(chuàng)業(yè)成為時代基調(diào)里的一抹亮色。同一個時空中。袁亞非在躊躇。他在雨花臺區(qū)區(qū)委辦公室任秘書，上任書記調(diào)走后，沒有受到新領(lǐng)導(dǎo)的重視，28歲的他頗有些郁郁不得志，以至于有幾個星期，他下班后會跑到水西門看別人賣鴨子。

“那時我一個月才拿200多元，最崇拜賣咸水鴨的萬元戶。”講到這里，他臉上難得地露出了輕松的笑容，“我想第一我比他們聰明，第二我比他們勤奮。我就不信他們能活我活不了！”

袁亞非瞞著父母辭職。借了2萬元下海做生意。

那時的社會并不比現(xiàn)在仁慈，這個年輕人挨了最毒的打。一連幾單生意。袁亞非全部賠了錢。幾乎走投無路時，他在一個小飯館里遇到了發(fā)小姚昀。接觸到從深圳往南京販賣電腦配件的門路。

也許在那個時代。每個成功的草莽英雄都需要一道天光，袁亞非等到了這道天光，他的賭性也在其發(fā)家史里顯露無疑。

袁亞非借債數(shù)萬元奔赴深圳，進到了第一批電腦。進貨后恰逢港幣暴漲，袁亞非終于賺到了第一桶金。他迅速在珠江路的一家電腦城租下一個鋪位，花錢在報紙上打廣告，并用十倍的杠桿賒賬進貨，低價快速出貨。袁亞非豁了出去，他回憶自己當(dāng)時無妻無子，“隨時做好了跑路的準備”。

奮斗與賭性趕上了那個草莽時代，這個絲毫不懂電腦的下海公務(wù)員創(chuàng)立了三胞集團，在1995年底擁有了11家店鋪，經(jīng)營的品種也從最初的計算機配件到整機以及商務(wù)通、怏譯通等多種電子產(chǎn)品。

“我從來沒摸過鍵盤，我根本就不會電腦，我3年就做成了南京賣電腦的老大！”談及風(fēng)云往事，袁亞非額頭前傾，用力揮了兩下手，仍然難掩驕傲。

1998年，宿遷少年劉強東在中關(guān)村創(chuàng)辦京東，彼時的他還在電腦城混飯吃，沒有萌生取代電腦城的念頭；1000公里外的南京，他的江蘇老鄉(xiāng)袁亞非已經(jīng)決心，要革電腦城的命。

由于供需逐漸平衡，電腦城的利潤日漸微薄。而電腦城的商家還沉浸在舊日高利潤的夢中，不惜以次充好，欺詐消費者。袁亞非認為電腦城的銷售模式已經(jīng)落后，他四處考察，最后提出了他自稱為“WDM”的模式，搬出了電腦城。

首先，這種店要像沃爾瑪一樣貨多店面多，幾乎銷售所有品牌電腦和其他數(shù)字產(chǎn)品，還要具備開放式貨架和良好的購物環(huán)境；其次，要像戴爾的定制模式一樣，讓用戶根據(jù)需求定制產(chǎn)品；最后，提供麥當(dāng)勞式的標準服務(wù)。在一個城市里，所有店面的電腦價格都是統(tǒng)一的，門市不議價，銷售人員沒有讓步價格的任何權(quán)利。沃爾瑪、戴爾、麥當(dāng)勞，合起來就是袁亞非的WDM模式。

能在20年前創(chuàng)造出這樣商業(yè)模式的人，絕對是商業(yè)天才。到2007年，袁亞非已擁有70家門店，年銷售額超過70億元，傲視全國各大IT賣場。

狼奔豕突的大并購

袁亞非的判斷正確且前瞻，電腦城的確在迅速墮落，但革命者不是他的門店，也不是蘇寧和國美，而是外星物種。阿里和京東迅速崛起，將線下零售沖得七零八落；在谷歌和蘋果的加持和3G、4G技術(shù)的助推下，智能手機登臺，電腦作為互聯(lián)網(wǎng)絕對核心的地位岌岌可危。

商業(yè)環(huán)境的劇變中，跟不上變化的物種勢必遭到淘汰。張近東帶著蘇寧，在正面用價格戰(zhàn)應(yīng)對京東，另一面則壯士斷腕，忍痛轉(zhuǎn)型。缺少殺伐決斷的李國慶和鋃鐺入獄的黃光裕，則和他們的當(dāng)當(dāng)與國美一起，變成時代的眼淚。

面對變局，袁亞非的選擇是扎根線下，通過投資進行多元化發(fā)展。“要面對現(xiàn)實啊，因為我不會寫code（代碼），我也不懂電商，只能把線下的事兒做得更好一些。”

在中國商業(yè)史上，多元化絕對是兇多吉少的選項。但江蘇商人似乎天生具備玩轉(zhuǎn)多元化的天賦，無錫人周海江帶著紅豆集團從一個服裝企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榭缍鄠€行業(yè)的集團，淮安人嚴介和通過并購重組打造出兩個世界五百強，鎮(zhèn)江人柳傳志也對多元化投資極為熱衷。

自上世紀90年代，袁亞非就開始嘗試投資。三胞集團先后涉足玻璃薄膜、服裝、女鞋等領(lǐng)域，還將觸角伸至證券、地產(chǎn)、娛樂等行業(yè)。

2000年，袁亞非在籌劃WDM模式時遇到了宏圖高科董事長兼總裁劉曉峰，劉對袁的想法十分認同，雙方一拍即合，合資2億元創(chuàng)辦江蘇宏圖三胞科技發(fā)展有限公司，當(dāng)時宏圖高科占股45%，三胞控股55%。

2005年，宏圖高科陷入困境，三胞集團借機重組宏圖高科，曲線上市。隨后，三胞系開始了狼奔豕突股的大并購，業(yè)務(wù)橫跨安防、媒體、百貨、醫(yī)療、家政等行業(yè)。

三胞系的并購有一特征，大部分標的都由母公司三胞集團舉債拿下，再通過發(fā)行股份購買的方式裝入上市公司。如此一來，舉債產(chǎn)生的財務(wù)費用留在母公司，不影響上市公司利潤；二來，三胞集團能進一步鞏固自身的控股地位。

2014-2017年是中國企業(yè)出海的黃金時代，由于政策鼓勵，三胞集團可以拿到大量便宜的貸款。當(dāng)年在電腦城叱咤風(fēng)云的杠桿戰(zhàn)術(shù)，20年后被袁亞非用在了海外并購上。

殊不知，資本市場的復(fù)雜性與風(fēng)險性，遠不是當(dāng)年的電腦城可比的。在國家收緊出海窗口、去杠桿的大背景下，三胞集團幾乎遭遇滅頂之災(zāi)。

棄車保帥，斷臂求生

2017年末，三胞集團總負債高達611億元。次年7月，一項融資主體為三胞集團的資管計劃到期無法全部兌付，發(fā)生實質(zhì)違約。隨后，多家金融機構(gòu)、企業(yè)開始對三胞采取訴訟和財產(chǎn)保全行動。三胞集團及旗下公司的銀行存款、不動產(chǎn)等資產(chǎn)遭遇大面積查封、凍結(jié)。

隨之，南京新百和宏圖高科股價暴跌，質(zhì)押爆倉的壓力與日俱增。

三胞集團內(nèi)部的知情人士透露，由于相關(guān)規(guī)定，三胞集團很難拿到長期貸款，只能選擇1年的短期貸款，但其投資的產(chǎn)業(yè)，如零售、大健康等都是需要長期經(jīng)營才能賺回成本。

被問及出海收購，袁亞非思忖片刻后告訴記者：“實事求是地講，‘借船出海沒有錯，但錯在我們高估了部分標的的品牌價值，低估了運營的難度。三胞的海外并購有得有失?！?/p>

相比美的并購的庫卡機器人，吉利并購的沃爾沃轎車，三胞集團收購的企業(yè)很多質(zhì)量不佳，收購之后的落地也十分艱難。以百貨公司福來莎為例，三胞集團用了近4.5億英鎊收購，4年后福來莎破產(chǎn)清算。只收回了9000萬英鎊。據(jù)傳麥考林被收購前夕也已瀕臨破產(chǎn)，即便袁亞非專門學(xué)英語去“罵”這些外國高管。也無濟于事。

袁亞非回憶，當(dāng)年在珠江路的電腦城里呼風(fēng)喚雨，一靠杠桿，二靠快速周轉(zhuǎn)。二十年后，杠桿尚且可以勉力支撐，“轉(zhuǎn)”字訣卻失靈了。

面對困局，三胞集團一方面拋售地產(chǎn)、手機、電影院線等非核心業(yè)務(wù)，甚至砍掉零售業(yè)務(wù)，專注大健康；另一方面則無奈地向政府和銀行求助。

2018年7月4日。江蘇省金融辦、南京市政府會同多家銀行在南京召開了一次閉門會議。會議的正式名叫做“三胞集團聯(lián)合授信機制工作推進會”。實際上就是相關(guān)政府部門協(xié)調(diào)多家銀行繼續(xù)支持三胞集團。會上袁亞非提出“100億瘦身計劃”。

在發(fā)言之前，袁亞非起身鞠躬道歉：“我大概七八年沒接觸過銀行了，現(xiàn)在遇到困難了，請大家?guī)兔Φ臅r候，我出來了?！彼B說好幾句“不好意思”，并坦承“這是我的問題，我承認錯誤”。

危機還未解除。去年11月至今，三胞系陸續(xù)爆出5起公開債務(wù)違約，其中3起債券違約，2起非標準債務(wù)違約，累計違約金額超過20億元。

每個企業(yè)都有自己的發(fā)展軌跡。自創(chuàng)立伊始，三胞集團的命運就系于袁亞非一人之手，乘風(fēng)而起也好，逆風(fēng)墜落也罷，皆因袁亞非激進的經(jīng)營風(fēng)格。而今三胞集團生死未卜，即使起死回生，也可能收縮進大健康的戰(zhàn)場。南京新百等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的去向目前也懸而未決。

令人頗感遺憾的是，“宏圖三胞”這個曾叱咤風(fēng)云的零售品牌，可能要消失在我們的視野中了。