安秀萍　馬光華

【摘 要】隨著市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，企業(yè)智能化已經(jīng)成為一個很大的趨勢，網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、智能化已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)運營及發(fā)展的關(guān)鍵，“共享”二字對企業(yè)的轉(zhuǎn)型及發(fā)展的方向，有著顛覆性的力量。在此背景下，財務(wù)共享應(yīng)運而生。文章通過理論結(jié)合實際詳細介紹了財務(wù)共享模式，積極探討了財務(wù)共享模式在企業(yè)財務(wù)核算及管理上存在的問題，并以協(xié)鑫（集團）控股有限公司為例，對企業(yè)在財務(wù)共享模式下財務(wù)核算及管理進行了分析，并提出了相應(yīng)的建議。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享模式;財務(wù)核算;管理

【中圖分類號】F275 【文獻標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）09-0172-03

1 相關(guān)概念

1.1 共享服務(wù)

共享服務(wù)是通過企業(yè)內(nèi)部不同部門或業(yè)務(wù)單元間的組織和資源的整合，可以在同一公司的多個部門間使用，從而實現(xiàn)內(nèi)部服務(wù)市場化，并降低冗余，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

1.2 財務(wù)共享

目前，財務(wù)共享并沒有準確的定義，愛共享CEO吳碧峰給出了一個簡單的定義：財務(wù)共享應(yīng)該是將核算業(yè)務(wù)（費用、應(yīng)收、應(yīng)付、總賬、資產(chǎn)、稅務(wù)），結(jié)算業(yè)務(wù)中低效率、重復(fù)的人工操作等工作放入一個中心或多個中心進行集中化處理。

1.3 財務(wù)共享模式

財務(wù)共享模式是以信息技術(shù)進行業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本及創(chuàng)造更大價值為目的的一種分布式管理模式。

據(jù)調(diào)查，超過86%的世界500強企業(yè)都建立了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心由原來的降低成本，到提高運營效率，再到標(biāo)準化、優(yōu)化流程，最后實現(xiàn)了加強風(fēng)險管控;由原來的集中處理財務(wù)核算工作，即財務(wù)核算共享，通過業(yè)務(wù)延伸到資產(chǎn)管理、工程分包、合同管理，實現(xiàn)了全面財務(wù)共享，發(fā)展至今，業(yè)財稅一體化，逐步向智能財務(wù)共享發(fā)展。

2 財務(wù)管理方式的對比分析現(xiàn)狀

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，其企業(yè)的財務(wù)核算業(yè)務(wù)量大，核算內(nèi)容重復(fù)，核算流程麻煩。而且，集團企業(yè)擁有較多的下屬公司，覆蓋較多的地域，項目也涉及更多領(lǐng)域，從而導(dǎo)致了企業(yè)管理效率低、管控力度大、風(fēng)險控制難、專業(yè)人員缺失等問題。而財務(wù)共享模式的到來，改變了傳統(tǒng)的職能式財務(wù)組織形式。該模式的實施，促進了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準化和規(guī)范化，業(yè)務(wù)處理的專業(yè)化和具體化，有利于企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，促進企業(yè)規(guī)模擴大，同時將企業(yè)管理人員從繁雜的業(yè)務(wù)中解放出來，使他們集中精力到公司的核心業(yè)務(wù)上來，而基層財務(wù)下沉與業(yè)務(wù)融合，參與業(yè)務(wù)政策制定，形成業(yè)財一體化。

與財務(wù)外包模式相比，財務(wù)共享模式的成本可能更低。在一項調(diào)研中顯示，如果企業(yè)外包業(yè)務(wù)比例低于25%，外包不但不會產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，反而會增加企業(yè)成本投入。而且，財務(wù)共享模式下業(yè)務(wù)質(zhì)量與效率優(yōu)于或與外包公司基本持平，財務(wù)人員穩(wěn)定，財務(wù)信息安全。調(diào)查顯示，企業(yè)一旦采用外包形式，很大可能不會培養(yǎng)自身企業(yè)的財務(wù)人才，減少自身人才的儲備，也將持續(xù)采用外包形式，這不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

共享服務(wù)中心屬于企業(yè)內(nèi)部，擁有一套適合企業(yè)操作流程制度，不僅有效地克服了外包模式的不足，還彌補了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中的財務(wù)職能重復(fù)投入而帶來的運營效率低下的弊端，實現(xiàn)了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。

3 財務(wù)共享模式下企業(yè)核算及管理中存在的問題

3.1 基礎(chǔ)核算平臺要求高

實現(xiàn)共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對于企業(yè)整個財務(wù)共享平臺的功能、荷載具有很大的影響。建立平臺的首要條件就是在企業(yè)內(nèi)部推行統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，其作用在于系統(tǒng)設(shè)定統(tǒng)一的財務(wù)制度，并規(guī)范財務(wù)工作流程，防止因信息技術(shù)不合格而導(dǎo)致的財務(wù)信息不全面的情況，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略得到有效的貫徹落實。

3.2 人員綜合素質(zhì)不高

首先，根據(jù)愛共享2017年A-share聯(lián)合FSSC共享服務(wù)中心進行的“2017年中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展情況”調(diào)查顯示，很多企業(yè)對財務(wù)共享的理解不全面，75%的被調(diào)研對象對財務(wù)共享的理解停留在財務(wù)核算層次，盲目地按照自己的理解建立了本企業(yè)的財務(wù)共享模式，最終導(dǎo)致企業(yè)資金流失，甚至面臨ST。其次，在財務(wù)共享模式的建設(shè)初期缺乏綜合型人才。一個崗位，可能需要集IT、財務(wù)等綜合素質(zhì)的人才。再次，如果是跨國企業(yè)，語種是面臨的第一問題，企業(yè)人員需要學(xué)習(xí)更多的知識。最后，根據(jù)2017年調(diào)查顯示，企業(yè)人員流失問題嚴重。

3.3 管控難度大

根據(jù)2018年的一項調(diào)研報告，與2017年相比，財務(wù)共享建設(shè)的企業(yè)中，民營企業(yè)數(shù)量增加21.01%，事業(yè)單位或政府機構(gòu)對于共享中心的建設(shè)投入開始。但是，建設(shè)財務(wù)共享中心也就意味著改變了企業(yè)內(nèi)部原有的核算體系，從而改變了企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵點，這在一定程度上增加了管控風(fēng)險，部門、核算系統(tǒng)是否需要重新安排，企業(yè)的管理力度是否合適等都需要重新規(guī)劃。

3.4 前期建設(shè)花費成本高

財務(wù)共享中心的前期建設(shè)成本高，一方面，需要大量的人力物力，在財務(wù)共享中心的建設(shè)時期，財務(wù)人員需要一邊進行一如既往的財務(wù)工作，一邊學(xué)習(xí)服務(wù)中心的工作，若本企業(yè)無共享中心所需要的專業(yè)型財務(wù)人才，還需聘請專業(yè)技術(shù)人才;在需要的情況下借助外部咨詢公司與IT服務(wù)商的幫助，還要面對巨大的稅務(wù)風(fēng)險與稅務(wù)機會成本。另一方面，共享中心在信息技術(shù)方面要有絕對的支撐。近年來，區(qū)塊鏈的出現(xiàn)推動了信息技術(shù)的進步，這給共享中心提供了系統(tǒng)的支持，如ERP系統(tǒng)，這是共享中心運行的關(guān)鍵因素。因此，要建設(shè)統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，其過程中需要投入大量資金，給企業(yè)帶來了極大的經(jīng)濟壓力。

3.5 跨區(qū)域時差問題

在2018年財務(wù)共享高峰會上，業(yè)內(nèi)人士對集團財稅共享未來的發(fā)展趨勢中提到，時差是很大的一個問題。舉例說明，海外子公司在月底晚上的收支情況，反饋到國內(nèi)共享中心已經(jīng)是當(dāng)?shù)氐脑鲁?，這造成了月度、季度甚至是年度報表的不準確。

4 協(xié)鑫（集團）控股有限公司案例分析

4.1 協(xié)鑫集團的財務(wù)共享模式

2004年起，協(xié)鑫開始集團化管理模式之后，從單一電力企業(yè)發(fā)展至光伏、新能源、集成等多板塊產(chǎn)業(yè)集團，從單一制造型企業(yè)集團上升至較為復(fù)雜的大型綜合性能源產(chǎn)業(yè)集團。協(xié)鑫集團的ERP系統(tǒng)是在2007年建立的，到2010年成立了財務(wù)共享服務(wù)中心。目前，協(xié)鑫財務(wù)共享中心正式更名為協(xié)鑫集團財務(wù)共享服務(wù)平臺，已經(jīng)為181家企業(yè)提供共享服務(wù)，這也是國內(nèi)首家以財務(wù)共享服務(wù)成立的獨立法人。從財務(wù)的角度來看，復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景提出更高的財務(wù)場景需求，也將面臨更大的壓力，協(xié)鑫目前已形成在集團領(lǐng)導(dǎo)下，對全集團財經(jīng)條線戰(zhàn)略規(guī)劃、垂直管理、整體合作的“大財經(jīng)”管理體系。

4.2 協(xié)鑫集團財務(wù)共享對財務(wù)核算與管理的影響分析

協(xié)鑫集團歷經(jīng)9年，從信息化建設(shè)的不斷優(yōu)化、集團管控及人員轉(zhuǎn)型3個方面著手，成功建設(shè)了財務(wù)共享中心。

4.2.1 在信息化建設(shè)方面，協(xié)鑫集團不斷優(yōu)化系統(tǒng)

首先，協(xié)鑫集團在很早的時候就意識到財務(wù)共享的重要性，并找準定位。在當(dāng)時，財務(wù)共享模式強調(diào)相對重復(fù)并且業(yè)務(wù)量大的會計核算工作交由共享中心來完成，提高財務(wù)業(yè)務(wù)的效率，釋放財務(wù)人員的重壓，使財務(wù)人員更多地參與企業(yè)的財務(wù)管理工作。這個過程非常艱辛，主要原因是前期投入大量資金、大多數(shù)人不認可。用友NC助力協(xié)鑫集團5年，在很大程度上支撐了企業(yè)財務(wù)共享模式的運營，通過提供高效、標(biāo)準化的財務(wù)服務(wù)，為集團業(yè)務(wù)的快速擴張?zhí)峁┝藦娪辛Φ闹С?，讓共享服?wù)成為財務(wù)管理變革的基石。

2015—2016年，協(xié)鑫集團一度希望可以采用ERP系統(tǒng)，但是卻失敗了，又轉(zhuǎn)回應(yīng)用用友NC作為平臺支撐。在接下來的時間中，協(xié)鑫集團考慮使用用友NC6作為財務(wù)共享模式的同一版本，來解決統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一登錄問題。一直到今天，協(xié)鑫集團成功運用以ERP系統(tǒng)為主，SAP、NC軟件為輔的信息化平臺。

4.2.2 在集團管控方面，協(xié)鑫集團以集團集權(quán)管控為主

協(xié)鑫集團旗下各企業(yè)都有獨立核算的能力，也就是說，它們各自都有獨立核算的賬套體系。為了加強集團管理的統(tǒng)一，協(xié)鑫集團財務(wù)共享中心將各部門作為責(zé)任中心實施財務(wù)管理，核算各部門的所有業(yè)務(wù)，分析各會計期間的成本、費用的發(fā)生趨勢和金額分布，以及利潤發(fā)生變化的原因。通過集團集權(quán)管控，為下屬企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，促進企業(yè)的良好發(fā)展。

4.2.3 在人員轉(zhuǎn)型方面，協(xié)鑫集團提高重視度

打造“復(fù)合型”人才隊伍，強化經(jīng)營財務(wù)信息融合綜合素質(zhì)培養(yǎng);強制輪崗：在同崗位超過5年的，尤其是中高級財經(jīng)管理人員，實行板塊內(nèi)部或跨板塊的輪崗制度;重視共享中心人員的職業(yè)規(guī)劃，例如集團的合并報表由共享中心的人員負責(zé)，集團總部的公司債也交由該人員負責(zé)，在與中介對調(diào)或同行對接的同時，處理相關(guān)事務(wù)，促使財務(wù)共享中心的員工學(xué)習(xí)更多的技能，看到自身職業(yè)發(fā)展的上升空間。

協(xié)鑫集團相關(guān)財務(wù)人員共1 000多人，其中財務(wù)共享中心的人員占比20%。在2019年，協(xié)鑫集團預(yù)計財務(wù)人員減至500人，這給了集團發(fā)展一定的挑戰(zhàn)，也給了財務(wù)人員很大的壓力，最終結(jié)果拭目以待。

5 財務(wù)共享模式下企業(yè)核算及管理中存在問題的解決辦法

5.1 優(yōu)化設(shè)計信息系統(tǒng)

近幾年，隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，在現(xiàn)有財務(wù)共享服務(wù)中心的架構(gòu)基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)共享管理模式的實際需求對其作出調(diào)整并加以優(yōu)化。區(qū)塊鏈技術(shù)已在世界各地呈現(xiàn)方興未艾的發(fā)展態(tài)勢，具有數(shù)據(jù)相互連接、記錄無法篡改、支付無需中介的特點。如果將其應(yīng)用于財務(wù)共享中心，相信兩者的結(jié)合將使財務(wù)管理產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。目前“四大”之一的德勤率先試驗了區(qū)塊鏈技術(shù)，建立了一站式區(qū)塊鏈平臺Rubix。在不久的將來，基于區(qū)塊鏈財務(wù)對共享中心體系進行優(yōu)化，將能夠使財務(wù)共享中心更完善。

5.2 提升財務(wù)核算人員綜合素質(zhì)

首先，最高層領(lǐng)導(dǎo)要全方位了解財務(wù)共享模式并支持建立共享中心，結(jié)合自身企業(yè)的相關(guān)情況，做有關(guān)相應(yīng)的咨詢，再進行相關(guān)事宜。其次，培養(yǎng)公司人才，或招聘資深人士，促進財務(wù)共享中心的建設(shè)及后續(xù)的運營。盡可能地給公司員工做職業(yè)規(guī)劃，學(xué)習(xí)更多技能等。最后，隨著共享服務(wù)的到來，經(jīng)過一步一步地完善，企業(yè)使用ERP時代，財務(wù)人員可以了解公司的整體業(yè)務(wù)，廣泛學(xué)習(xí)，提升自我。

5.3 保證會計信息安全

首先，確定合理的數(shù)據(jù)訪問權(quán)限。企業(yè)必須對財務(wù)共享中心的訪問權(quán)限進行嚴格控制，可以通過嚴格的用戶授權(quán)和復(fù)雜的密碼保護及利用防火墻和殺毒軟件嚴防他人和病毒的入侵;企業(yè)更要做好備份工作，以防止意外事件的發(fā)生，保證數(shù)據(jù)的安全;對于企業(yè)的機密數(shù)據(jù)，必須進行加密處理，防止泄露。其次，加強數(shù)據(jù)操作人員和管理人員的工作管理。加強財務(wù)人員對電腦、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，加強財務(wù)人員的道德素質(zhì)教育，防止人為的工作失誤和蓄意篡改、泄露。最后，保證信息技術(shù)安全。定期進行信息技術(shù)的軟件優(yōu)化，檢查電腦硬件的配備裝置。

5.4 優(yōu)化共享中心的流程建設(shè)

我國企業(yè)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準化程度不高，在財務(wù)共享模式下，實現(xiàn)了業(yè)財一體化，但增加了財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的流動性風(fēng)險，標(biāo)準化的流程管理是防范風(fēng)險的重中之重。共享中心促進了財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，財務(wù)人員要轉(zhuǎn)換自己的思維，積極學(xué)習(xí)相關(guān)知識，提高自身的能力。

5.5 調(diào)整共享中心的系統(tǒng)時間

首先，企業(yè)可以制定相關(guān)規(guī)定，系統(tǒng)平臺使用統(tǒng)一時間來避免跨國的時間差問題;其次，利用技術(shù)軟件設(shè)置時間的轉(zhuǎn)化，使時間達成一致。

6 結(jié)論

目前，財務(wù)共享模式正處于3.0時代，即業(yè)財融合時代，其在中國的發(fā)展速度迅猛，在2018年底，深南電路財務(wù)共享系統(tǒng)全模塊全部上線，從此進入云財務(wù)時代，這是財務(wù)共享的一個新的里程碑，意味著財務(wù)4.0時代即將到來。與此同時，也對當(dāng)下財務(wù)人員提出了警示，必須做好轉(zhuǎn)型準備，進行高瞻遠矚的規(guī)劃。

參 考 文 獻

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[2]李媛媛.中央企業(yè)財務(wù)共享與財務(wù)外包對比分析[J].財會學(xué)習(xí)，2019（9）：25-26，29.

[3]謝紅霞.探析財務(wù)共享中心下企業(yè)財務(wù)核算體系的建設(shè)[J].會計師，2015（15）：54-55.

[4]高杰.財務(wù)共享中心下企業(yè)財務(wù)核算體系的建設(shè)[J].中國國際財經(jīng)（中英文），2018（1）：57-58.