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2018年，瑞幸咖啡通過巨額補貼和裂變營銷賣掉8500萬杯咖啡，全年虧損8.57億，換來的是史無前例的擴張速度：從0到2073家門店。

上個月開始，瑞幸又推出“逐鹿百萬大咖”活動，怒砸5000萬，如今三期過后，共計三十多萬人次獲得獎勵。這一切都仰仗于資本的加持。但吸取了在線打車、共享單車的“前車之鑒”后，2019年資本市場逐漸退熱。

回歸到商業(yè)本質的角度，不得不質問：當瑞幸的燒錢模式結束之后，中國消費者到底還會不會接受恢復原價的小藍杯？

歷史可能會提供一些線索。

20世紀八十年代??速溶咖啡打開中國市場

提到咖啡，最先想到什么？如今的讀者可能會不假思索地脫口而出——“星巴克??！”。但在二、三十年前的中國，“雀巢”就是咖啡的代名詞。

如何讓一個以茶為國飲的古老國家接受咖啡這個新鮮事物？這是一個艱難的命題。面對傳統(tǒng)的飲食觀念，雀巢首先為中國人介紹“咖啡是一種西方人的茶”。

1988年，雀巢公司合資成立東莞雀巢有限公司，開始在中國銷售咖啡產品。如何讓一個以茶為國飲的古老國家接受咖啡這個新鮮事物？這是一個艱難的命題。面對傳統(tǒng)的飲食觀念，雀巢首先為中國人介紹“咖啡是一種西方人的茶”。在口味上，為了迎合中國消費者，雀巢推出了加入奶精伴侶的速溶咖啡，這讓原本口感苦澀的咖啡變得香甜可口。隨著那句經典廣告詞“味道好極了！”雀巢品牌漸漸家喻戶曉，深入人心。

80年代，一個大學教授的月工資大約200元，而一套雀巢就要20多元。中國人眼里的雀巢咖啡是“時髦”和“高雅”的象征，人們在喝完咖啡后，會把包裝盒留下繼續(xù)使用，作為一種炫耀性質的展示。為此，雀巢在包裝上下足功夫，設計了精美的盒裝產品，以及經典的“雀巢小紅杯”，在消費者手中形成了二次場景傳播。

雀巢在中國初期的成功在于滿足了咖啡消費兩個層次的需求：?作為提神醒腦的功能性飲料需求，與體驗外國精致生活方式的情感需求。

打開中國市場后，雀巢從速溶咖啡開始，品類一步步延伸，現(xiàn)在國內咖啡產品線包括速溶咖啡、即飲咖啡、膠囊咖啡機等，其中速溶咖啡又包括1+2系列、館藏系列、醇咖啡系列。時至2018年，?速溶咖啡在中國的銷售總額是68億元，其中雀巢一家的市場占有率就達72.4%，而市場第二、第三加起來尚不足10%。

九十年代后期??臺系咖啡的興起

上島咖啡作為臺系咖啡廳的代表，于1997年在中國海南繁華地段開了第一家門店。此時大陸經濟進入高速發(fā)展的時期，但咖啡廳市場還是空白，上島咖啡領先星巴克、COSTA等歐美系咖啡店進入內地市場，由于缺少同行業(yè)的競爭，上島咖啡占據了最好的市場時機。

在世紀之交的中國大陸，社交場所匱乏。上島咖啡憑借高檔的裝修、私密的包間、價格適中的商務套餐，一時之間成為商務人士前去消費的首選。雖然不久后星巴克也入駐中國市場，但僅提供咖啡和甜品的經營策略保留了濃重的歐美風格，相對于提供各式中餐、西餐的臺系咖啡廳，更適合外籍人士消費。所以在2012年之前，星巴克僅以平均每年新開不到50家店的速度在國內擴張。與此相對的是，上島在2004年就已經開出600多家門店，加上衍生出來的咖啡子品牌，上島系在中國大陸擁有超過3000家門店，遠遠超過同期的星巴克等連鎖咖啡品牌總和。

但上島由盛轉衰所用的時間更短。

上島的迅速擴張得益于“加盟模式”。這種模式可以在短時間內最大化品牌價值，但是當品質管控、經營經驗跟不上擴張步伐的時候，加盟模式又會反過來毀滅品牌價值。上島當時的加盟模式簡單粗暴：初次加盟費每年20～30萬元，后期續(xù)約費用每年5～6萬元。但上島對新開店鋪基本就是放任不管的態(tài)度，既沒有選址調研和指導，也沒有中期銷售支持，更沒有后期營銷數(shù)據分析。對于毫無經驗的加盟商來說只相當于幾十萬塊錢買了一塊“上島”招牌。這樣的狀況使得上島根本無法達到連鎖經營企業(yè)必須具備的“標準化”條件，品牌嚴重受損。

不僅是這樣，上島的股東們勢力割據現(xiàn)象也極其嚴重，不但沒有齊心協(xié)力應對歐美系咖啡店的競爭，反而各自心懷鬼胎，紛紛在自己分管的區(qū)域內開出了兩岸咖啡、迪歐咖啡、歐索米蘿咖啡等30多個相同定位的咖啡品牌，與上島咖啡直接搶奪消費群體。

在內憂外患之下，上島咖啡開始全線潰散，如今盡管體量尚存，但風光早已不再。

2000年以來?歐美系咖啡店后來居上?星巴克一家獨大

1999年，星巴克在北京國貿中心開設了中國大陸第一家門店。目前，星巴克在大陸150個城市已經運營超過3600多家門店，中國已經成為星巴克僅次于美國的全球第二大市場。根據Euromonitor的數(shù)據，中國咖啡店市場2017 年星巴克市場占有率為17.3%，以絕對的優(yōu)勢領先于第二梯隊（上島咖啡2.8%、麥當勞1.8%、COSTA1.1%）。

高端的市場定位并不僅僅是一句空談，星巴克以員工“伙伴文化”與對顧客的“星巴克體驗”為核心價值完成對品牌的塑造。在星巴克的服務是有溫度的，這點大家有口皆碑。

作為直接競爭對手的COSTA和太平洋咖啡，客戶定位與星巴克相似，兩者分別背靠華聯(lián)和華潤，依托集團資本優(yōu)勢和地產資源，在2006年和2011年相繼進入中國后迅速擴張，但是如今依然不溫不火，絲毫無法撼動星巴克的統(tǒng)治地位，這是為什么呢？

星巴克的成功，很大程度上要歸功于星巴克開創(chuàng)的“第三空間”概念：即除了工作單位和家庭之外的第三個經常要去的地方。為了打造好“第三空間”，星巴克對選址極為挑剔，絕大部分店面都選在了大飯店、大商場等高檔區(qū)域，挑剔的選址為星巴克披上了時尚和高品位的外衣，也集聚了巨大的人氣和流量。太平洋、COSTA只能作為行業(yè)跟隨者，開在星巴克隔壁或者附近，寸土不讓地與其展開競爭。

另一方面，星巴克一開始就設計好了營銷策略：售賣一種社會認同感。

即使在美國人眼里，星巴克依然是一種奢侈的存在。“星巴克的目標就是中產階級，主要是富裕的白人，開寶馬、穿名牌的那種人，一旦這群人成為客戶，他們的模仿者也就跟來了，很快，最忠實的客戶就不是那群有錢人了，而是想用星巴克證明自己很有錢的人”?Bryant Simon——費城天普大學歷史教授如是說。

星巴克中國門店數(shù)

高端的市場定位并不僅僅是一句空談，星巴克以員工“伙伴文化”與對顧客的“星巴克體驗”為核心價值完成對品牌的塑造。在星巴克的服務是有溫度的，這點大家有口皆碑。反觀其他歐美系咖啡店，在服務上差的不是一丁半點，作者本人就曾在另外一家歐美系咖啡店因為沒有點單被區(qū)別對待。

與雀巢初入中國時推出的速溶咖啡相比，星巴克從滿足喝一杯提神咖啡的生理需求、獲得社會認同的情感需求，延伸到了與朋友見面、相親、一個人看書、簡單辦公等的更廣闊的的社交需求。

2010s “韓流來襲”?韓系咖啡店的興衰史

2011年，住在望京的韓國人辛子相開出了第一家漫咖啡門店。同年，韓國最大的咖啡連鎖店“咖啡陪你”進入中國。次年，豪麗斯、Zoo Coffee、MangoSix、途尚咖啡也相繼殺入中國市場，并與中資合作，開始了瘋狂擴張。韓系咖啡店在擴張最快的2014、2015 年間，在中國一下子開出了八百多家店。

這段時間也與星巴克加快在華擴張基本同步。市場繁榮的背后是隨著中國消費升級，城市居民對于社交空間的需求越來越大。城鎮(zhèn)化率與城鎮(zhèn)居民可支配收入的不斷攀升，使得人均消費三五十元的咖啡支出，正在變得越來越容易被大眾接受。

“星巴克空間狹小、局促，漫咖啡建筑寬敞明亮;星巴克鼓勵帶走，漫咖啡說，歡迎你帶著電腦待上一天;星巴克將店開在地價高昂的CBD，漫咖啡卻選擇了公園、社區(qū)等地價溫和的地腳?！甭Х葎?chuàng)始人辛子相是這樣談漫咖啡與星巴克差異競爭的。

韓系咖啡店在選址上放棄第一商圈，避免了與星巴克的短兵相接，這樣可以帶來租金的優(yōu)勢與用戶體驗的差異。以漫咖啡為例，韓系咖啡店的空間往往很大，幾百甚至上千平米，家具也多是布藝沙發(fā)，以及隨處擺放的毛絨玩具，營造出溫馨浪漫的氛圍。漂亮的食物、甜美的格調，讓高顏值的韓系咖啡館一度成為年輕女性的自拍圣地。

另外，韓系咖啡店在中國的迅速走紅與當時韓劇文化輸出不無關系。2012 年，一部《屋塔房王世子》捧紅了豪麗斯咖啡，隨后豪麗斯咖啡高調進駐中國;之后《來自星星的你》的爆紅，咖啡陪你又收攬了金秀賢。憑借《星你》圈粉無數(shù)，咖啡陪你曾喊出“三年內中國開店5000家，然后去香港上市”的豪言壯語。

但“韓流”來得快去得也快，中韓關系的微妙變化遏制了韓國的文化輸出，2017年的“薩德事件”讓中韓關系冷至冰點。同時，中國本土咖啡店——貓咖、書咖等文藝網紅店的崛起又掠走了大量學生黨和女性客戶群體，這部分客戶群體原本就不是咖啡的忠實消費者，光顧韓系咖啡店只是作為一種嘗鮮體驗，而星巴克的主要消費群體，也就是白領人群，與韓系咖啡店的交集并不大，它在2015年之后繼續(xù)保持擴張的步伐。

不少業(yè)內人士把韓系咖啡的急速衰落歸結于激進的加盟模式，被大店模式的拖累，以及對中國市場需求的過度高估。2017年，豪麗斯被供應商追債;Zoo Coffee已經被中資完全接管，忙于“去韓化”;當年最為激進的咖啡陪你資金鏈斷裂、中國總部失聯(lián)，創(chuàng)始人姜勛被發(fā)現(xiàn)在家中自殺;漫咖啡也開始保持低調，戰(zhàn)略從“求快”轉變?yōu)椤扒蠓€(wěn)”。

2015年之后?便利店平價咖啡?悄然崛起

就在歐美系咖啡、韓系咖啡大肆擴張的同時，代表著性價比的便利店咖啡逐漸興起，成為中國咖啡市場一股不可忽視的力量。如果說定位高端、均價動輒三五十元的咖啡店是消費升級的產物，那么便利店咖啡則是咖啡文化在中國生根發(fā)芽結出的必然果實。

2010年喜士多在華東地區(qū)推出了現(xiàn)磨咖啡服務。2012之后到現(xiàn)在，羅森、7-11、全家、全時等便利店也都相繼推出現(xiàn)磨咖啡。以全家的湃客咖啡為例，2016年賣出了1000萬杯現(xiàn)磨咖啡，2017年數(shù)字翻番，2018年再次翻番，達到5000萬杯。2018年橫空出世的瑞幸咖啡，也憑借“瘋狂補貼”讓客單價保持在10元左右，年銷售8500萬杯。

面對廣闊的市場需求，咖啡市場各個賽道上的競爭都已趨于白熱化，市場在帶來機遇的同時充滿了不確定性，但唯一可以確定的是，未來的中國咖啡行業(yè)，必定會精彩紛呈！

性價比咖啡滿足的是把咖啡當做“口糧”人群的真正“剛需”。這類上班族人群之前只有兩種方式通過咖啡“續(xù)命”：要么沖一杯速溶咖啡，口感味道與現(xiàn)磨咖啡沒得比;要么跑去咖啡店，交上二三十塊錢的“咖啡稅”。便利店現(xiàn)在提供了第三種選擇：在辦公室樓下就能享受到一杯真正的現(xiàn)磨咖啡，價格只相當于一杯星巴克二分之一到三分之一。這對高攀不起“星爸爸”又不屑于速溶咖啡口味的人群來說，無疑是最優(yōu)的選擇！

根據前瞻產業(yè)研究院的統(tǒng)計數(shù)據，全球現(xiàn)磨咖啡銷售占比超過87%，速溶咖啡只有不到13%。而在中國，速溶咖啡占據著84%的市場份額，現(xiàn)磨咖啡的市場份額僅約16%。隨著人均收入水平的提高和咖啡消費習慣在中國的養(yǎng)成，現(xiàn)磨咖啡對速溶咖啡的替代毋庸置疑。而星巴克等咖啡店高高在上的價格定位，就給平價的便利店咖啡騰出足夠的市場空間。

2018年?新零售咖啡?行業(yè)的攪局者

時間來到2018年，中國的高、中、低咖啡消費市場即將形成“星巴克一家獨大+便利店咖啡飛速發(fā)展+速溶咖啡逐步被替代”的格局。然而這時，一位攪局者突然橫空出世，它，就是瑞幸咖啡。

瑞幸咖啡成立于2017年11月，由原神州集團COO錢治亞創(chuàng)辦，定位于“新零售專業(yè)咖啡運營”上。通過湯唯和張震代言的海量廣告投放和買五送五的促銷活動聚攢了大量人氣，其標志性小藍杯和30分鐘送達“慢必賠”成為了辦公室咖啡消費場景的熱門話題。一年時間，收割1254萬用戶，估值22億美元。

縱觀瑞幸的崛起之道，瑞幸解決了星巴克、COSTA等傳統(tǒng)咖啡連鎖的兩大痛點：一、消費場景局限于門店，外賣服務不到位;二、價格偏高，消費群體受限。此外，強互聯(lián)網基因的瑞幸咖啡在營銷方面精準鎖定目標客群，線下以傳統(tǒng)媒體強化品牌認知，線上以關系裂變推動轉化。這三者合力推動瑞幸咖啡呈現(xiàn)象級增長。

以瑞幸為代表的新零售咖啡的崛起給行業(yè)帶來了巨大沖擊。星巴克在去年出現(xiàn)了9年以來的首次單季度業(yè)績下滑，不得不被迫迎戰(zhàn)，先是聯(lián)合雀巢，授權其在全球范圍內銷售星巴克包裝產品;而后又宣布與阿里巴巴全面合作，補齊外賣這一短板，向新零售靠攏。

結語

咖啡行業(yè)的發(fā)展一直訴諸于消費者三大核心需求，即：生理需求、情感需求、社交需求。便利店提供的現(xiàn)磨咖啡圍繞第一點需求精耕細作，星巴克則對三點都可以很好滿足，而瑞幸介于兩者之間：為咖啡剛需人群提供了更好的空間和服務，為有社交需求的消費群體提供了低于傳統(tǒng)咖啡館的價格。

瑞幸的管理層曾在年初表示：瑞幸做好了長期虧損的準備，現(xiàn)金流沒有任何問題，未來3-5年會持續(xù)補貼。瑞幸燒錢獲取流量的同時其實也在培養(yǎng)著中國的咖啡消費群體，“瑞幸補貼一時爽，一直補貼一直爽”。也許現(xiàn)在討論瑞幸的成敗還為時尚早，但不論瑞幸咖啡的未來究竟如何，它都已經探索了一種嶄新的模式，推動了一場迅速且兇猛的變革，在中國咖啡消費史上留下了濃墨重彩的一筆。

最近兩年，連鎖咖啡領域又出現(xiàn)了不少新玩家：有著“星巴克祖師爺”之稱的Peets Coffee在2017年選擇在上海開店;從香港火到日本，再由日本火遍世界的%Arabica也在這個時候于上海開下了全球最大的分店;國產品牌SeeSaw Coffee把店鋪從上海開到北京……如果說這些品牌代表著中國高端咖啡消費市場在向精品咖啡進化的話，那么被巴菲特看中的加拿大品牌——Tim Hortons、日本國民咖啡品牌——Doutor扎堆登陸中國則說明中國的咖啡市場體量已經具備誕生一個國民品牌的基本條件了。

面對廣闊的市場需求，咖啡市場各個賽道上的競爭都已趨于白熱化，市場在帶來機遇的同時也充滿了不確定性，但唯一可以確定的是，未來的中國咖啡行業(yè)，必定會精彩紛呈！