吳越舟

國際項目管理協(xié)會前主席保羅·格雷斯曾說過：“當今世界，一切皆是項目，一切都可以看作項目?！比A為戰(zhàn)略營銷的關(guān)鍵性策略就是項目化營銷，華為不強調(diào)個人英雄主義，強調(diào)的都是“群狼戰(zhàn)術(shù)”，建立欲望強烈、分工合理、高效運作的項目團隊，開展“多專業(yè)的團隊運作模式”，使負責客戶關(guān)系的客戶線、負責技術(shù)研發(fā)的產(chǎn)品線、負責供應(yīng)鏈與服務(wù)的交付線，三線目標一致，高度協(xié)同，專業(yè)而有專長，分工而有協(xié)作，在同一個方向上聚力奮戰(zhàn)，最終達成項目成果。這樣做不僅能在第一時間洞察到潛在項目的戰(zhàn)略機會點，還能系統(tǒng)掌控項目流程和細節(jié)，并善于總結(jié)經(jīng)驗教訓，逐步提升項目化營銷運作的嫻熟度與成功率。

策略：早介入、深解讀、優(yōu)方案

項目化營銷的起點是發(fā)現(xiàn)、識別和確定項目機會。一般來說，項目機會點的來源因素是多樣的，如來源于政府宏觀政策的調(diào)整、行業(yè)環(huán)境變化、競爭對手（友商）戰(zhàn)略變化等，這種項目機會來源于外部因素，比較被動，帶有偶然性。華為更注重的是主動創(chuàng)造項目機會，通過洞察客戶、競爭與自身三個維度（3C），即營建長期客戶關(guān)系，以研究客戶需求，找準客戶痛點，研究自身產(chǎn)品價值呈現(xiàn)；同時研究競爭對手，注重搜集和分析這三方面的情報信息，才能發(fā)現(xiàn)項目機會，提供有價值的解決方案，制定壓制競爭對手的策略。

1.早介入是指先下手為強。

客戶項目采購機會一般分布在三個階段，早期客戶意識到存在的問題與挑戰(zhàn)，產(chǎn)生改變的需求；中期客戶根據(jù)需求生成投資計劃；后期向廠商發(fā)出投標邀請，進行談判簽約。在華為看來，如果從后期客戶招標階段再介入，戰(zhàn)略營銷的意義盡失，這時候不僅缺少對客戶的引導力與影響力，而且將面臨巨大競爭壓力，投入的成本劇增，而成功的概率驟減。

早期！早期！只有在早期果斷介入，營銷才有戰(zhàn)略意義。因此，早期透視，建立關(guān)系，把控住客戶經(jīng)營的“脈搏”至關(guān)重要。同時，也要讓客戶充分了解華為。上個世紀90年代，華為就要求客戶經(jīng)理必須把企業(yè)的兩份報紙—《華為人報》和《管理優(yōu)化報》，送給客戶的管理層，這兩份報紙既反映著華為人的精神風貌，又有內(nèi)部管理改進的真實呈現(xiàn)，將客戶引入“知之深，愛之切”的狀態(tài)。

2.深解讀是指給客戶綜合算命，解讀“痛點”。

撬動客戶項目的關(guān)鍵就是“洞察與解讀”客戶運營的瓶頸，讓客戶眼前一亮，腦洞大開。某國B電信運營商，主營固網(wǎng)和移動網(wǎng)，其基礎(chǔ)傳輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)備大部分由朗訊提供，華為是剛剛進入B電信的新伙伴。華為發(fā)現(xiàn)B電信運行的朗訊設(shè)備大多超過10年，技術(shù)陳舊，設(shè)施老化，維護成本高。隨著幾家跨國電信運營商的進入，B電信的競爭壓力大增，決心對設(shè)備進行優(yōu)化，向華為表達了請其來參與研究和優(yōu)化的意愿。華為高度重視，調(diào)集一批專家，成立項目組，列為公司級重點項目。經(jīng)過深入交流，找到了客戶的痛點：老設(shè)備效率低，無法應(yīng)對用戶需求；備件和維護費用高，帶寬無法支撐激增的業(yè)務(wù)。如原站點功能只支持語音業(yè)務(wù)，不支持未來數(shù)據(jù)等多業(yè)務(wù)發(fā)展；原網(wǎng)絡(luò)的大量小傳輸設(shè)備，占據(jù)了機房面積?？蛻艚?jīng)營的“痛點”被華為清晰地解讀了。

3.優(yōu)方案是指給客戶的方案要“應(yīng)用優(yōu)化”與“互動優(yōu)化”。

“應(yīng)用優(yōu)化”是指方案緊貼客戶的應(yīng)用場景與實際情況，用方案的經(jīng)營與技術(shù)綜合性打動客戶。客戶的決策團隊往往是由采購、技術(shù)、運營與維護資深專家構(gòu)成的，方案要想讓他們“動心”，必須基于客戶核心需求，基于現(xiàn)實但又邁向未來的，從經(jīng)營、專業(yè)技術(shù)、運營與維護管理多個維度綜合考慮，“互動優(yōu)化”是指要與客戶充分互動，充分交流，引導客戶提出有效建議，并依據(jù)客戶建議完善方案。華為項目組在設(shè)備演示和測試方面做了大量工作，給B電信各層管理者的溝通卓有成效?？蛻糇罱K認識到華為方案無論是商業(yè)上，還是技術(shù)上，都具有系統(tǒng)性與持續(xù)性，B電信最終選擇了華為的設(shè)備。

模式：多專業(yè)、高協(xié)同、超授權(quán)

1.多專業(yè)：指華為的項目營銷強調(diào)多部門、多專業(yè)的配合。市場如戰(zhàn)場瞬息萬變，營銷項目運行上會涉及不同業(yè)務(wù)單元協(xié)作，也會出現(xiàn)多種意外情況需要及時處置，這就要求組建專業(yè)化較高的項目團隊。華為的項目運營團隊，即由客戶經(jīng)理、技術(shù)專家、交付專家構(gòu)成的“鐵三角”為核心，當然根據(jù)需要還可能涉及多領(lǐng)域，四角、五角，都可進入項目團隊?？蛻艚?jīng)理營建客戶關(guān)系，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點，確認客戶需求。按照任正非的要求，客戶經(jīng)理要會做生意，加強營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件以及交付）的綜合能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道，提供解決方案；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時對后臺能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌，最終實現(xiàn)端到端的高效交付。

2.高協(xié)同：指圍繞著項目成功必須處理好“關(guān)鍵人”強度與“相關(guān)人”廣度。這里的關(guān)鍵人可能是關(guān)鍵決策者，或是關(guān)鍵部門；相關(guān)人是指決策的影響者，或是相關(guān)部門。華為在項目實戰(zhàn)中也曾經(jīng)屢屢受挫，教訓慘痛，某國W電信公司（客戶）邀請華為與本公司的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品部進行方案交流，研討未來網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計，業(yè)務(wù)如何承載，華為產(chǎn)品部的兩位專家欣喜若狂，與客戶產(chǎn)品部的專家相見恨晚，溝通得非常順暢，解決方案得到了W公司產(chǎn)品部的高度認可。華為的兩位專家以為大功告成了，但他們忽視了客戶內(nèi)部權(quán)力斗爭的復(fù)雜性，而過于輕敵，沒有推動客戶線做“相關(guān)人”（或部門）的關(guān)系攻關(guān)，也沒有請我方技術(shù)支持部、計劃部、運維部做相應(yīng)的支持配合工作。結(jié)果在方案日臻完善、W電信產(chǎn)品部表示滿意時，卻因W電信運維部門對華為產(chǎn)品的誤解而失敗。這充分說明項目化營銷無法單憑完善的解決方案和技術(shù)突破來贏得成功，必須發(fā)揮項目團隊多專業(yè)、高協(xié)同的配合能力，才能既突破客戶關(guān)鍵人（或部門），又兼顧到相關(guān)人（或部門）。這一失敗案例，再次說明了項目團隊協(xié)同與默契的重要性。

3.超授權(quán)：指一線人員具有超出他們職位的決策權(quán)。項目化營銷的關(guān)鍵是時效性，如果一線營銷人員沒有相應(yīng)的決策權(quán)限，就只能成為后方的“傳聲筒”。任正非提出“讓聽得見炮火的人做決策”的理念和要求，即讓一線擁有更多的決策權(quán)，有責、有權(quán)，以應(yīng)對市場一線的千變?nèi)f化，后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時“發(fā)射”與“精準制導”。另一方面積極推動管理理念和方式的變革，即IBM顧問提供的關(guān)于項目管理的三個授權(quán)文件，使后方平臺成為服務(wù)前方的鑰匙。任正非強調(diào)，項目管理是連排干部走向?qū)④姷谋匦拚n。各級干部要像考托福一樣，不計考試的次數(shù)，用業(yè)余時間通過項目管理的考試，逐級考下去，直到科以上干部全部考試合格。通不過考試的，要免除職務(wù)。通過提升管理人員項目管理知識和能力，建立共同的理念和項目管理模式，深入開展項目化運作。

體制：全流程、鉆細節(jié)、慎總結(jié)

華為構(gòu)建的項目化營銷體制，包括全流程的打通，在細節(jié)上下功夫，不斷總結(jié)經(jīng)驗，分享交流，以組織化運作的理念，持續(xù)提升項目營銷能力。

1.全流程 ：指華為的項目化營銷運作強調(diào)“端到端”的全流程打通。也就是從客戶開始到客戶結(jié)束貫穿全流程，即項目前端從客戶處獲取需求信息，到后端項目竣工并收款，經(jīng)歷項目立項、投標競標、合同談判簽訂、生產(chǎn)制造、發(fā)貨安裝、調(diào)試運行、維護服務(wù)、項目總結(jié)等多個步驟，每個環(huán)節(jié)和階段都會牽一發(fā)而動全身，任何一個階段的失誤都可能對項目造成不可挽回的損失。事實上，導致項目失敗往往只需要一個要素，甚至是一個微不足道的細節(jié)失誤，這就要求項目的第一負責人要有一定的項目經(jīng)驗，要具備項目的統(tǒng)籌能力與全局思考，通過把控每1天、2天、3天……或每周的時間節(jié)點，關(guān)注與把控項目的全流程、全要素。

2.鉆細節(jié)：是指華為項目化營銷強調(diào)把控項目的每個細節(jié)，細節(jié)往往成為項目的轉(zhuǎn)折點。比如在項目投標的環(huán)節(jié)，最熟悉不過的莫過于標書的制作。華為在這方面積累了非常豐富的經(jīng)驗，但在某國P運營商一次招標中差點失手。當時華為志在必得，花費兩個多月制作的內(nèi)容完整準確、形式精美的標書，卻沒有得到客戶的好評。項目組立即分析原因，發(fā)現(xiàn)自身的標書過于“被動”，屬于客戶問什么就直接回答什么的簡單方式，對于客戶提出的問題，僅回答“滿足”、“部分滿足”或“不滿足”三種形式，沒有做“主動、積極、詳盡”的應(yīng)對式回答，沒有對客戶關(guān)注的問題，做技術(shù)、商務(wù)與運營的延伸回答。華為項目組及時汲取教訓，修改標書，對于標書重點條款，在回答“滿足”的基礎(chǔ)上，附加后續(xù)技術(shù)與運營升級發(fā)展的條款；對于“部分滿足”部分，提出完整的綜合方案建議條款；對于“不滿足”部分，說明技術(shù)與商務(wù)偏離的理由，并在關(guān)鍵文件之后附以附件形式，詳細說明，并提供豐富的支撐和證明材料。這就為后來的順利中標奠定了堅實的基礎(chǔ)。

這一案例再次說明“魔鬼在細節(jié)中，幸運也在細節(jié)中”，鉆研并把控細節(jié)是項目成功的關(guān)鍵。

3.慎總結(jié)：指華為項目化營銷強調(diào)階段性的反思與總結(jié)復(fù)盤。尤其是針對失敗的案例，有人說華為犯錯快，但改正錯誤更快。當一個成功的項目完成后，很多企業(yè)的通常做法都是慶功。但當一個項目失敗后，很多企業(yè)就開始尋找下一個項目，他們忘掉了一個事實，失敗經(jīng)驗的價值往往大大超越成功經(jīng)驗，失敗項目的收尾總結(jié)和分享工作恰恰是至關(guān)重要的。只有這樣才能將寶貴的經(jīng)驗與教訓固化下來，在團隊中分享，并成為企業(yè)傳承的寶貴財富。華為在項目在收尾時，都要做好項目總結(jié)，沒有項目總結(jié)的項目不能關(guān)閉。

華為項目總結(jié)堅持“三講三不講”，即講問題不講成績，講主觀不講客觀，講自己不講別人，按此標準來評價項目總結(jié)。為保證項目營銷能力的持續(xù)進步，就要把項目總結(jié)的經(jīng)驗進行萃取、分享，實現(xiàn)項目營銷能力的迭代。為此，華為建立了一個名為任務(wù)大廈的工具箱，把完整的營銷項目，按流程和業(yè)務(wù)單元切割細分為一個個業(yè)務(wù)活動模塊，如按照項目機會管理、客戶關(guān)系、解決方案、商務(wù)、交付等建立相對標準化的操作流程和要求，這樣處于不同項目流程和環(huán)節(jié)上的項目成員，就可以對照自己的需求，選擇與自己當下從事項目任務(wù)相關(guān)的活動模塊，就容易把成功的經(jīng)驗運用于新的營銷項目實踐，并結(jié)合新的情況和特點，不斷優(yōu)化和完善，從而促進整個組織項目營銷能力的持續(xù)提升。

綜上所述，華為項目化營銷是華為營銷的關(guān)鍵支撐點之一，從策略、模式與體制上，都體現(xiàn)出了華為戰(zhàn)略神韻，彰顯出華為的核心價值觀與經(jīng)營理念—以客戶為中心，持續(xù)創(chuàng)造價值。