曹亞楠

對(duì)任何一個(gè)行業(yè)的營(yíng)銷而言，唯一不變的就是變化。在新時(shí)代新趨勢(shì)到來(lái)之際，唯變革才有出路，唯創(chuàng)新才有未來(lái)。TCL正是在詳細(xì)分析市場(chǎng)環(huán)境，深入了解行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)和洞察市場(chǎng)新變革后，順勢(shì)而行，抓住機(jī)遇。

TCL營(yíng)銷變革的基本背景

市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生很大變化

彩電行業(yè)現(xiàn)在總體的市場(chǎng)環(huán)境與以往迥然不同。以前強(qiáng)調(diào)深度營(yíng)銷，包政老師帶領(lǐng)我們以“速度抗擊規(guī)?！毖堇[了一段經(jīng)典營(yíng)銷創(chuàng)新案例，關(guān)鍵策略就是：直抓終端、渠道下沉、區(qū)域精耕，其目的就是為了捕捉當(dāng)時(shí)撲面而來(lái)的彩電加速普及的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在三四級(jí)市場(chǎng)需求爆發(fā)的情況下，快速獲取渠道紅利和市場(chǎng)紅利。

但是現(xiàn)在市場(chǎng)背景早已不同：首先，彩電行業(yè)從使用場(chǎng)景來(lái)講，已經(jīng)被邊緣化了，開機(jī)率越來(lái)越低，新的消費(fèi)者看小屏好過(guò)看大屏。彩電在個(gè)人娛樂(lè)、交通出行和消費(fèi)的主場(chǎng)景中，逐漸淪為配角。其次，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相對(duì)飽和，主要需求來(lái)自于升級(jí)性的需求和新生代消費(fèi)者的需求。說(shuō)實(shí)話，國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)已過(guò)了突飛猛進(jìn)的風(fēng)口階段，進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展期。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生很大變化

彩電行業(yè)在中國(guó)家電行業(yè)中，是率先進(jìn)入寡頭競(jìng)爭(zhēng)和新增頭部品牌競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)行業(yè)?，F(xiàn)在該行業(yè)中僅幾個(gè)頭部品牌：如海信、TCL、創(chuàng)維等是主流，其他品牌只是在區(qū)部市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)上進(jìn)行運(yùn)作。以前風(fēng)生水起的韓系、日系等外資品牌紛紛進(jìn)入了細(xì)分市場(chǎng)或者高端市場(chǎng)，已經(jīng)逐漸脫離主戰(zhàn)場(chǎng)。盡管幾年來(lái)有些互聯(lián)網(wǎng)電視品牌（樂(lè)視、小米等）攪局，但在主戰(zhàn)場(chǎng)的仍是擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的幾大核心國(guó)產(chǎn)品牌，加之產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)品同質(zhì)化，于是價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)此起彼伏，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗性越來(lái)越強(qiáng)，節(jié)奏越來(lái)越快。所以大家看到，多年以來(lái)中國(guó)彩電行業(yè)的拼殺幾乎是國(guó)內(nèi)家電領(lǐng)域中最血淋淋的。

銷售渠道發(fā)生很大變化

家電行業(yè)的銷售渠道變化幾乎是國(guó)內(nèi)各行業(yè)的方向變革中最為激烈的，前有從“大批發(fā)”到“渠道精耕”的第一次渠道變革，即深度營(yíng)銷模式的崛起；后有以蘇寧、國(guó)美為代表的專業(yè)連鎖渠道崛起而引發(fā)渠道變革，決勝終端的營(yíng)銷模式是成功關(guān)鍵；第三次渠道變革，我們迪智成咨詢團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，是以京東和天貓為代表的電商主動(dòng)轉(zhuǎn)型線下渠道，以蘇寧主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)等為特征，表現(xiàn)為線上、線下渠道相互融合，這次“O+O”一體化的全渠道模式是方向。在“廣域分銷，全網(wǎng)導(dǎo)流”的沖擊下，TCL以前憑借區(qū)域化深耕的三四級(jí)市場(chǎng)的終端優(yōu)勢(shì)被加速瓦解，原有的分銷體系受到極大沖擊。

現(xiàn)在不管是天貓，還是京東，都聲稱要大力發(fā)展線下實(shí)體渠道，如京東就號(hào)稱要在三四級(jí)市場(chǎng)做5萬(wàn)個(gè)線下門店，覆蓋國(guó)內(nèi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村級(jí)市場(chǎng)。與此同時(shí)，蘇寧也加快了三四級(jí)市場(chǎng)的門店建設(shè)力度。它們用自身流量、網(wǎng)點(diǎn)和銷量的規(guī)模優(yōu)勢(shì)從制造廠家套取利潤(rùn)和政策，然后“低價(jià)高促”（低批發(fā)價(jià)格、高返利政策），在三四級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行無(wú)序放貨。所謂的京東專賣店、蘇寧加盟店，其實(shí)就是以網(wǎng)上批發(fā)的形式，把網(wǎng)上的爆款價(jià)格政策放到線下來(lái)，以求迅速搶占線下網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)大規(guī)模。但短期內(nèi)它們是無(wú)法服務(wù)和管理好眾多線下門店的，只是在試圖通過(guò)低價(jià)沖擊和滲透，以瓦解傳統(tǒng)分銷渠道！

以河北為例，蘇寧、國(guó)美、天貓、京東在幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，就開了幾百家線下門店，其中有批發(fā)加盟的形式，也有只換個(gè)門頭就從網(wǎng)上接貨的。其中蘇寧和京東還專門開發(fā)針對(duì)線下的To B低價(jià)批發(fā)業(yè)務(wù)，有些型號(hào)價(jià)格甚至?xí)?0%-30%左右，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂，原有分銷價(jià)值鏈近乎崩潰。

這種沖擊其實(shí)是一種“囚徒困境”的負(fù)和博弈，無(wú)論是廠家、電商、渠道經(jīng)銷商，還是消費(fèi)者其實(shí)都沒(méi)有最終獲益。如傳統(tǒng)經(jīng)銷商雖然低價(jià)進(jìn)貨了，但由于信息對(duì)稱，別的商戶也是這個(gè)價(jià)，無(wú)法獲得差價(jià)和利潤(rùn)，以及廠家的專業(yè)指導(dǎo)和服務(wù)，自然無(wú)法保證消費(fèi)者的升級(jí)的消費(fèi)體驗(yàn)和高端產(chǎn)品的功能實(shí)現(xiàn)。由此導(dǎo)致顧客沒(méi)有滿意度，廠家自然也沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)推高賣新的轉(zhuǎn)型，而電商們也沒(méi)有賺錢，甚至虧錢。

我們也應(yīng)該看到，這種做法是有其合理性和必然性的。因?yàn)檫@些電商的品牌影響、導(dǎo)流能力、金融支持和物流效率是傳統(tǒng)渠道難以望其項(xiàng)背的，的確提高了三四級(jí)市場(chǎng)的分銷效率。所以傳統(tǒng)分銷體系遭受沖擊也有必然性，同時(shí)也存在一些短期的惡意競(jìng)爭(zhēng)行為，如虧錢補(bǔ)貼、低價(jià)傾銷和忽悠性促銷等。

此外，這些電商企業(yè)也沖擊甚至瓦解了傳統(tǒng)渠道和廠家的營(yíng)銷組織，最直接的表現(xiàn)就是高薪挖人，不但直接從創(chuàng)維，海信、TCL等彩電品牌企業(yè)里面挖人，而且還包括當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商的優(yōu)秀員工。幾倍薪水和豐厚福利的誘惑，的確動(dòng)搖了一些處于苦苦掙扎中的傳統(tǒng)營(yíng)銷隊(duì)伍。

營(yíng)銷組織變革的方向

“戰(zhàn)略決定組織”，緊跟企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整的步伐，TCL的營(yíng)銷戰(zhàn)略提升和模式轉(zhuǎn)型隨即緊鑼密鼓地展開了，于是營(yíng)銷組織的變革方向和節(jié)奏就清晰了，主要是以下六大要點(diǎn)：

重新認(rèn)識(shí)和明確各級(jí)營(yíng)銷組織定位

以前的各省級(jí)營(yíng)銷平臺(tái)主要是銷售部門，就是一個(gè)銷售收入中心，主要追求短期銷量任務(wù)的完成，到底掙不掙錢不是很清楚，也不是很有必要清楚。而現(xiàn)在要真正成為注重效益和持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)部門了，必須從一個(gè)銷售中心變成經(jīng)營(yíng)中心：其管理導(dǎo)向和經(jīng)營(yíng)模式必須進(jìn)行調(diào)整，要學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)客戶和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)了；同時(shí)要權(quán)責(zé)對(duì)等，賦予其相應(yīng)的價(jià)格和政策的制定權(quán)、戰(zhàn)術(shù)資源配置和人事決策權(quán)。

而作為基層組織的各區(qū)域辦事處則明確是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，必須執(zhí)行總部的戰(zhàn)略性指示和省區(qū)的工作計(jì)劃，提高執(zhí)行力，做到“帶一個(gè)計(jì)劃出去，帶一個(gè)結(jié)果回來(lái)”。

總部的各營(yíng)銷部門明確其專業(yè)職能或經(jīng)營(yíng)性定位，如品牌管理、產(chǎn)品線管理和客戶管理等業(yè)務(wù)性職能部門專業(yè)化發(fā)展，重點(diǎn)是戰(zhàn)略性規(guī)劃和資源配置，對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行指導(dǎo)，服務(wù)和支持一線業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)需要。

優(yōu)化管理機(jī)制，激發(fā)隊(duì)伍活力

在明確經(jīng)營(yíng)定位和目標(biāo)的前提下，大膽探索和嘗試新的管理機(jī)制。如在省區(qū)公司和區(qū)域辦事處組織層級(jí)上推進(jìn)事業(yè)合伙人機(jī)制、增量分享機(jī)制和內(nèi)部經(jīng)銷商制等，充分授權(quán)經(jīng)營(yíng)，做到“理念共識(shí)、利益共創(chuàng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、紅利共享”，以激發(fā)各級(jí)骨干員工的奮斗精神和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激情，使其與企業(yè)形成事業(yè)共同體，甚至是命運(yùn)共同體，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定和共贏發(fā)展。

發(fā)育專業(yè)職能，打造支持服務(wù)平臺(tái)

營(yíng)銷變革對(duì)一線營(yíng)銷組織和員工提出更高的要求，從銷售中心轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)中心，從“sell in”轉(zhuǎn)向“sell out”，從銷售代表到客戶顧問(wèn)等，都是挑戰(zhàn)性的、開拓性的變革轉(zhuǎn)型。此外，不能僅僅依靠各級(jí)營(yíng)銷人員各自摸索，而需要有強(qiáng)大的專業(yè)職能平臺(tái)支持，在經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、策略制定、資源配置、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)等方面有操作指引、專業(yè)指導(dǎo)和保駕護(hù)航，才能激發(fā)大家的意愿和信心，敢于去迎接挑戰(zhàn)和贏得勝利。

強(qiáng)化橫向協(xié)同，實(shí)現(xiàn)整合運(yùn)作

要想實(shí)現(xiàn)TCL家電各品類的整合營(yíng)銷，就必須從組織體制和運(yùn)作機(jī)制上進(jìn)行變革，以便在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資源配置和考核激勵(lì)等方面進(jìn)行自上而下的、有組織的推進(jìn)，而不是以前僅僅依靠各級(jí)營(yíng)銷部門的個(gè)人自發(fā)勾兌和配合。所以，各品類整合營(yíng)銷首先是一把手工程，在總部層面就成立跨部門的決策機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任主體，制定協(xié)調(diào)的策略和執(zhí)行計(jì)劃；在省區(qū)層面要形成區(qū)域性具體行動(dòng)方案，并協(xié)調(diào)各品類的人力、物力，確保落實(shí)執(zhí)行。

強(qiáng)化各級(jí)營(yíng)銷隊(duì)伍和經(jīng)銷商的賦能

營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和營(yíng)銷組織變革的成功一定是依靠營(yíng)銷隊(duì)伍的能力和素質(zhì)能力的提升，比如區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、多品類整合營(yíng)銷的市場(chǎng)計(jì)劃、推高賣新的銷售策略、線上線下全渠道的協(xié)調(diào)技巧、終端助銷的促銷方案和各級(jí)經(jīng)銷商的顧問(wèn)服務(wù)等，這些都是原有隊(duì)伍沒(méi)有認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的新課題。這就需要盡快提高各級(jí)營(yíng)銷干部和人員的基本素質(zhì)與專業(yè)能力，如各級(jí)營(yíng)銷干部的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和能力、業(yè)務(wù)人員“sell-out”的專業(yè)技能和職能部門人員推高賣新的策劃能力等。

另外，就是對(duì)渠道各級(jí)經(jīng)銷商和終端門店老板的有效賦能。面對(duì)電商強(qiáng)大的導(dǎo)流能力、高效物流配送和快捷的資金支持，傳統(tǒng)經(jīng)銷商只能銳意變革，提高自身運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)能力。這就需要廠家給他們賦能支持，為此TCL在總部和區(qū)域各級(jí)構(gòu)建了經(jīng)銷商的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)平臺(tái)，如集團(tuán)層面的優(yōu)秀經(jīng)銷商的“共同社”、各區(qū)域的經(jīng)銷商定期論壇以及一對(duì)一的幫扶指導(dǎo)。

積極運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)管理技術(shù)，提高運(yùn)行效率

以往營(yíng)銷效率不高很大一部分原因是傳統(tǒng)管理技術(shù)手段的落后，使得各級(jí)營(yíng)銷人員陷入文山會(huì)海，疲兵耗戰(zhàn)，結(jié)果還是管理不到位。所以TCL銳意在內(nèi)部管理和外部經(jīng)營(yíng)上進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)改造，推動(dòng)管理信息系統(tǒng)的運(yùn)用，提高大數(shù)據(jù)支持下的智能化管理水平，如OA、ERP、CRM和釘釘?shù)认到y(tǒng)的運(yùn)用。同時(shí)還打造吱聲特點(diǎn)的“T銷客”電子商務(wù)平臺(tái)：終端門店統(tǒng)一訂貨，逐步優(yōu)化訂單計(jì)劃、資金結(jié)算、物流配送和費(fèi)用核銷等流程。

T C L的這次營(yíng)銷變革，是互聯(lián)網(wǎng)智能化新時(shí)代背景下，傳統(tǒng)家電企業(yè)的生死抉擇，可謂“退一步萬(wàn)劫不復(fù)，跨一步海闊天空”。好在TCL在其幾十年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷過(guò)幾起幾落，有著深刻的成功變革的文化基因和經(jīng)驗(yàn)，相信這次營(yíng)銷變革必然能砥礪前行，最終傲立潮頭！