采取務(wù)實(shí)的跟隨策略，與海外用戶共同成長

在諸多問題面前，小米應(yīng)該全面反思現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)策略，根據(jù)自己條件和市場(chǎng)態(tài)勢(shì)作出相應(yīng)調(diào)整。

首先，整體保持跟隨策略，有所為有所不為。技術(shù)創(chuàng)新屬于高投入高風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，強(qiáng)如三星和蘋果也在這上面栽過跟頭，好在它們實(shí)力強(qiáng)大能經(jīng)受得住巨大損失的打擊。正如體育比賽中的領(lǐng)跑者，往往要比身后的跟隨者付出更多的體能、承受更大的精神壓力一樣。全力押寶在前沿技術(shù)的研發(fā)上，以小米目前的實(shí)力而言既不現(xiàn)實(shí)也不明智。坦白說，目前頭部國產(chǎn)廠商中，小米可能是實(shí)力最弱的一個(gè)。因此，保持跟隨策略無疑是最經(jīng)濟(jì)的選擇，這樣不但成本較低，而且風(fēng)險(xiǎn)也小。

在保持跟隨的同時(shí)，還要對(duì)前沿技術(shù)有自己的獨(dú)立判斷，有所為有所不為。技術(shù)創(chuàng)新的功能并不都符合市場(chǎng)需求，盲目跟進(jìn)會(huì)浪費(fèi)寶貴的資源。比如說同樣是屏幕技術(shù)創(chuàng)新，全面屏迅速普及，但曲面屏卻成為了“小眾選擇”。筆者認(rèn)為，目前的折疊屏也將是如此，因?yàn)槠涫褂脠?chǎng)景有限和操作時(shí)間成本過高，用戶多花錢卻沒有獲得體驗(yàn)的提升，注定只是小眾產(chǎn)品。與其將資源投入到一個(gè)非核心業(yè)務(wù)的小眾產(chǎn)品上，不如放在5G等長期性技術(shù)或其他關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)上。

其次，大力補(bǔ)齊短板，提高供應(yīng)鏈水平。中小手機(jī)品牌在近兩年陸續(xù)出局，最主要的因素就是供應(yīng)鏈水平低下。道理很簡(jiǎn)單，當(dāng)市場(chǎng)越來越集中時(shí)，行業(yè)訂單也越來越大，行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的門檻提高了。中小手機(jī)品牌的銷售量已經(jīng)不足以支持最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本遠(yuǎn)高于頭部廠商，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)重削弱。魅族下滑，錘子科技和360沉淪，而美圖干脆步黑莓后塵將品牌授權(quán)給小米生產(chǎn)銷售。

作為一家長期追求成本領(lǐng)導(dǎo)策略的廠商來說，供應(yīng)鏈能力不強(qiáng)是致命“硬傷”。意味著，即便能通過低價(jià)吸引來新客戶，卻無法實(shí)現(xiàn)老客戶的理想留存率。不少小米用戶轉(zhuǎn)投其他陣營的原因，并非覺得其他品牌很好，而對(duì)小米手機(jī)的質(zhì)量不太滿意。幾個(gè)曾經(jīng)用小米的朋友就說，之前用的小米手機(jī)發(fā)熱嚴(yán)重，一氣之下在換機(jī)時(shí)就干脆“改投”了其他品牌。

蘋果能取得今天的成績，筆者認(rèn)為，庫克作為卓越供應(yīng)鏈專家的貢獻(xiàn)要遠(yuǎn)大于優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的喬布斯。無論未來小米采取何種競(jìng)爭(zhēng)策略，都必須重視供應(yīng)鏈的建設(shè)和管理。這是在T型格局下繼續(xù)生存下來的關(guān)鍵存活因素，沒有任何捷徑，只能一點(diǎn)一滴穩(wěn)步推進(jìn)。

再次，轉(zhuǎn)變市場(chǎng)營銷策略，不再強(qiáng)調(diào)低價(jià)格。目前小米的競(jìng)爭(zhēng)策略還是以成本領(lǐng)導(dǎo)為主，從研發(fā)、生產(chǎn)到定價(jià)、營銷無不貫徹這個(gè)指導(dǎo)原則。這就導(dǎo)致小米犧牲了應(yīng)有的利潤空間，以至于綜合硬件利潤率不高于5%成為了一個(gè)宣傳噱頭。產(chǎn)品毛利潤低，意味著能夠繼續(xù)投入的資金嚴(yán)重不足，形成了惡性循環(huán)，不利于長期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

在筆者寫稿前兩天，盧偉冰譏諷和紅米Note 7配置相當(dāng)?shù)摹坝焉獭睓C(jī)型賣到3 199元人民幣，而紅米Note 7僅售1 599元人民幣。小米應(yīng)該反思，為什么友商的產(chǎn)品能夠支撐比自己高得多的溢價(jià)，而自己卻做不到？星巴克的咖啡賣這么貴，難道只是咖啡配方和工藝不同帶來的差異化價(jià)值嗎？顯然不是，而是星巴克獨(dú)特的品牌內(nèi)涵文化所帶來的溢值。

小米完全可以向星巴克和OPPO等學(xué)習(xí)如何進(jìn)行品牌運(yùn)營和營銷。有意識(shí)地改變競(jìng)爭(zhēng)策略，轉(zhuǎn)向差異化競(jìng)爭(zhēng)，以獲得可持續(xù)性發(fā)展。有人可能會(huì)說，小米目前能做差異化的地方似乎不多。未必，差異化除了在產(chǎn)品功能和技術(shù)上下功夫外，更多的是品牌認(rèn)知上的差異化。這就是“深幾度”作者吳俊宇說的，建議手機(jī)廠商去挖個(gè)時(shí)尚快消圈CMO的原因。

最后，海外市場(chǎng)避免重蹈覆轍，與用戶共同成長。2018年小米營收增長的最大驅(qū)動(dòng)力是海外業(yè)務(wù)，由此帶來了700億元人民幣的營收，總營收占比達(dá)到了40%。可以說，小米現(xiàn)在是一家初步國際化的智能手機(jī)廠商，幾乎在海外再造了一個(gè)新小米。

不過同時(shí)也必須指出，除了西歐地區(qū)的成熟市場(chǎng)外，小米比較成功的海外市場(chǎng)主要是印度、印尼等發(fā)展中國家。它們和八九年前小米剛成立時(shí)的中國市場(chǎng)環(huán)境非常類似，處于智能手機(jī)普及的初期階段，加上國民可支配收入較低，因此對(duì)于價(jià)格因素非常敏感。小米主打性價(jià)比的產(chǎn)品策略，正好擊中了大眾消費(fèi)痛點(diǎn)：花較少的價(jià)錢擁有一部入門級(jí)智能手機(jī)。而這一套打法，恰好是小米過去得心應(yīng)手的，因此在新興市場(chǎng)如魚得水。

不難想象，未來這些新興市場(chǎng)的用戶也將迎來消費(fèi)升級(jí)。小米錯(cuò)過了國內(nèi)市場(chǎng)升級(jí)大潮，千萬不要“在一條溝摔倒兩次”。小米必須學(xué)會(huì)和海外新興市場(chǎng)的用戶共同成長，掌握未來市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，否則很可能再次為他人作嫁衣，教育了消費(fèi)者卻讓其他品牌收割紅利。如果能順利過渡的話，那么小米將真正脫胎換骨，成為一家有競(jìng)爭(zhēng)力的國際廠商。

找回自己的節(jié)奏和自信，勿被過度競(jìng)爭(zhēng)帶入陷阱

早些年，手機(jī)行業(yè)反思之前的“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”，紛紛學(xué)習(xí)蘋果的精品路線。最近兩年，風(fēng)頭又悄悄地發(fā)生了變化，頭部手機(jī)廠商的發(fā)布會(huì)明顯要頻繁得多，這與CPU等核心零組件迭代放緩正好相反。同時(shí)，頭部品牌的廣告宣傳力度也在加大，當(dāng)紅“小鮮肉”明星代言、熱門娛樂節(jié)目冠名等頻出大手筆。2017年就有報(bào)道稱，OPPO每年投入的廣告預(yù)算在20億元人民幣以上，華為從隨處可見的廣告投入來看，估計(jì)與之不相上下。

種種跡象表明：頭部廠商特別是華為、OPPO和vivo，不約而同地以過度研發(fā)新品、過度市場(chǎng)營銷作為競(jìng)爭(zhēng)策略。頭部品牌的規(guī)模優(yōu)勢(shì)可以承擔(dān)過度研發(fā)和營銷的成本，意在于提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，讓對(duì)手無力應(yīng)對(duì)而出局。魅族和錘子科技等確實(shí)無力跟進(jìn)高成本的競(jìng)爭(zhēng)，而被淹沒了聲音加速邊緣化。

當(dāng)下中小廠商尚未完全出局，類似的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)仍在繼續(xù)。由于中小廠商日漸式微，今年手機(jī)市場(chǎng)將從對(duì)中小品牌的“殲滅戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)轭^部之間的“陣地消耗戰(zhàn)”。屆時(shí)小米將在國內(nèi)市場(chǎng)承擔(dān)較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，如果繼續(xù)被華為、OPPO和vivo帶著節(jié)奏走，很可能后半程出現(xiàn)疲于奔命的情況。2018年Q4，小米機(jī)型發(fā)布較少和過晚，很可能就是疲勞綜合征的表現(xiàn)，必須警惕。

因此，小米的當(dāng)務(wù)之急是找回自己的節(jié)奏和自信，不要掉入對(duì)手過度競(jìng)爭(zhēng)的陷阱。還是那句話，認(rèn)清自己的實(shí)力，保持務(wù)實(shí)的跟隨策略，有所為有所不為，盡快從價(jià)格戰(zhàn)擺脫出來。