大戰(zhàn)生鮮

以2014年為起點(diǎn)的生鮮之戰(zhàn)，并沒能對(duì)生鮮零售終端渠道的格局產(chǎn)生大的影響。

2014年，徐正從聯(lián)想集團(tuán)離職創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮，他發(fā)現(xiàn)“80后”和“90后”的女性正在成為買菜高頻群體，而她們并不愿意去菜場(chǎng)買菜。于是，每日優(yōu)鮮建立基于社區(qū)的前置倉(cāng)冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，來滿足一小時(shí)送菜上門的用戶需求。他同時(shí)發(fā)現(xiàn)，上游農(nóng)產(chǎn)品與終端消費(fèi)者之間的中間環(huán)節(jié)很多重，導(dǎo)致層層的加價(jià)和損耗，徐正打算利用互聯(lián)網(wǎng)直接連接上游和終端，最大化減少中間環(huán)節(jié)。

同一年，余玲兵從阿里巴巴離職，創(chuàng)辦宋小菜，同樣聚焦在“農(nóng)產(chǎn)品”，不過他的做法是“切菜販子，連接上下游關(guān)鍵的客戶”。

宋小菜的想法是做反向供應(yīng)鏈，把下游足夠多的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)需求集合，再集單給到上游的生產(chǎn)者，“靠C端很難形成訂單集中的優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，而且C端的履約成本非常高?！彼涡〔寺?lián)合創(chuàng)始人張琦告訴筆者。

同期的對(duì)手，還有憑借“褚橙進(jìn)京”在2012年走紅的本來生活。一直在探索線下業(yè)務(wù)的本來生活，把以生鮮品為主的社區(qū)零售業(yè)務(wù)放在重要位置。例如通過給便利店提供線上渠道和生鮮供應(yīng)鏈的本來便利，由便利店進(jìn)行最后一公里的配送。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，2015年，每日優(yōu)鮮完成1 000萬美元A輪、2億元人民幣的B輪融資，均由騰訊投資領(lǐng)投；2016年初，本來生活完成C、C+輪融資1.17億美元。

至此，圍繞互聯(lián)網(wǎng)買菜的戰(zhàn)局拉開。

隨著O2O的大熱，越來越多的生鮮電商平臺(tái)涌現(xiàn)。京東到家、順豐優(yōu)選也展開布局。

風(fēng)口已來，有生鮮電商玩家作出判斷。但之后行業(yè)迎來的卻是倒閉潮。

“幾千萬融資，大概半年就花完了?！奔r生創(chuàng)始人張?jiān)鰱|告訴筆者，他指的正是此前人人網(wǎng)老板投資的美麗灣項(xiàng)目。

因?yàn)榈靥帍V西，靠近東南亞，美麗灣的創(chuàng)辦被認(rèn)為具有先天的產(chǎn)地優(yōu)勢(shì)。“但這其實(shí)是個(gè)偽命題?！?015年3月，張?jiān)鰱|成為美麗灣的杭州區(qū)域經(jīng)理，負(fù)責(zé)幫助杭州地區(qū)的線上運(yùn)營(yíng)和線下推廣，最終由廣西總部接收訂單并安排發(fā)貨。

讓張?jiān)鰱|詫異的是，在這樣的一個(gè)模式下，美麗灣居然并未設(shè)置分倉(cāng)，以東北的訂單為例，美麗灣安排從廣西用順豐速運(yùn)發(fā)快遞，僅僅是運(yùn)費(fèi)就要超過100多元人民幣，根本無法盈利。與此同時(shí)，產(chǎn)品的新鮮度大打折扣。

僅僅半年后，美麗灣就宣布暫停南寧之外其他所有城市的運(yùn)營(yíng)，人員就地解散。

美麗灣的失敗，在張?jiān)鰱|看來，規(guī)模沒“燒”起來前，這錢就算完了，也沒打出知名度。如果把融到的錢全投在一個(gè)城市肯定能做起來，然后再逐個(gè)城市去攻，接著做配送供應(yīng)鏈，理順其他環(huán)節(jié)。

互聯(lián)網(wǎng)買菜領(lǐng)域經(jīng)歷了殘酷的淘汰賽，活下來的不多，本來生活與每日優(yōu)鮮位列其中。

“農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域存在著供需兩旺、流通不暢的問題?！泵咳諆?yōu)鮮方面告訴筆者，前置倉(cāng)模式是推動(dòng)生鮮線上化最主要的解決方案，每日優(yōu)鮮目前在全國(guó)建有1 500多個(gè)前置倉(cāng)。

卞寧卻認(rèn)為，大家探索了很多年，到現(xiàn)在行業(yè)里面還沒有一個(gè)典型的商業(yè)模式出來，大家還是在嘗試。

一個(gè)悲觀的數(shù)據(jù)是，據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商目前有超過4 000個(gè)玩家入局，但是僅有1%能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，4%持平，88%虧損，還有7%是巨額虧損。

生與死，一線之間

2014年，花樣菜場(chǎng)創(chuàng)始人黃欣從酒類供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)“買菜”，是因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域“無品牌化”，比已經(jīng)出現(xiàn)很多精品的酒類更有想象空間。他做了一個(gè)新的模式：和線下農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)合作，搭建平臺(tái)，以商家入駐的形式連接個(gè)體攤販。當(dāng)用戶購(gòu)買商品時(shí)，表面上都是由花樣菜場(chǎng)提供，但后臺(tái)系統(tǒng)會(huì)將訂單分解到合作商販，蔬菜歸蔬菜、魚蝦歸魚蝦、肉歸肉。

不用自建倉(cāng)儲(chǔ)，損耗由商家承擔(dān)，且可以借助菜市場(chǎng)基本穩(wěn)定的流量建立自己的用戶，而花樣菜場(chǎng)在鏈接上下游的過程中只需要提供服務(wù)。這樣輕量化操作方式，黃欣一度認(rèn)為很“新”，也是自己的優(yōu)勢(shì)所在。

這樣的模式也曾受到很多認(rèn)可?；硬藞?chǎng)簽約了杭州30個(gè)菜場(chǎng)，完成了杭州主城區(qū)的覆蓋，以地推的方式獲客。據(jù)黃欣提供給鋅財(cái)經(jīng)的數(shù)據(jù)，花樣菜場(chǎng)當(dāng)時(shí)地推的轉(zhuǎn)化率在30%左右。

黃欣回憶到，自2015年底正式投入之后，數(shù)據(jù)在2016年出現(xiàn)了明顯增長(zhǎng)，每天大概有2 000多個(gè)訂單，客單價(jià)為78元人民幣。而他原先對(duì)花樣菜場(chǎng)的預(yù)期，是在半年內(nèi)達(dá)到1500單，這樣的數(shù)據(jù)顯然是超出期待的。

同年，花樣菜場(chǎng)連續(xù)獲得了天使輪和Pre-A輪融資，志得意滿，曾經(jīng)想著以品控和服務(wù)為壁壘的花樣菜場(chǎng)，此后將更多的精力花費(fèi)在了打造品牌上。

巨頭涌現(xiàn)，更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始關(guān)注到互聯(lián)網(wǎng)買菜這一領(lǐng)域，花樣菜場(chǎng)開始受到壓力，黃欣也開始焦慮。

當(dāng)其他商家在打價(jià)格戰(zhàn)拉攏客戶的時(shí)候，黃欣沒有把精力用在提高服務(wù)，提高獲客上，而是花了很多時(shí)間，進(jìn)行菜品的加工、包裝和品牌化，想要通過品牌化得到更多利潤(rùn)空間。

花樣菜場(chǎng)把錢花在肉類產(chǎn)品的OEM（代工）開發(fā)上。現(xiàn)在回過頭來看，黃欣用“本末倒置”來形容這條路：“根本不需要去做OEM開發(fā)，誰專業(yè)誰去做，我們應(yīng)該只做好我們?cè)撟龅?，通過已經(jīng)積累的服務(wù)優(yōu)勢(shì)來提高自己的收入?！?/p>

這是第一次轉(zhuǎn)型，黃欣覺得方向錯(cuò)了，第二次轉(zhuǎn)型是開直營(yíng)店，這是為了銷售自己打造的OEM產(chǎn)品。

2018年5月，在杭州西湖區(qū)文新街道，距離永輝生活百來米的位置，花樣菜場(chǎng)在二樓開出了一家占地面積約300平方的生鮮便利店，商品價(jià)格高出永輝20%～30%，銷量是同區(qū)的永輝的三倍。

同時(shí)，花樣菜場(chǎng)的線上平臺(tái)退出了農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，主要運(yùn)營(yíng)門店菜品。這家門店采用會(huì)員管理系統(tǒng)，可以運(yùn)用Face ID，在老客戶進(jìn)店后，該系統(tǒng)能夠展示出該客戶進(jìn)店次數(shù)、停留時(shí)間、上次購(gòu)買的產(chǎn)品、購(gòu)買數(shù)量和偏好等數(shù)據(jù)，除此之外，門店還運(yùn)用了無人結(jié)算通道等當(dāng)時(shí)比較前沿的技術(shù)。

黃欣透露，花樣菜場(chǎng)線下門店在營(yíng)業(yè)兩個(gè)月之后，就實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，但一大半來源于線上營(yíng)收。“把門店選在了二樓，盡管門店的體驗(yàn)很好，但對(duì)流量的控制很不理想，而且流量的導(dǎo)入也存在很大問題，當(dāng)時(shí)做到盈虧平衡也很不容易?！秉S欣說。

然而，一家店的微薄盈利，養(yǎng)活不了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。一家門店的成本在150萬元人民幣左右，黃欣原先的計(jì)劃是在5公里～6公里內(nèi)開出3家～4家店，并且大、小店穿插，大店做1公里范圍的生意，小店做500米范圍的生意。在他的計(jì)劃里，公司還打算出讓20%的股權(quán)融資2 000萬元人民幣，主要用于開店擴(kuò)張。但實(shí)際上，花樣菜場(chǎng)線下門店最終只開出一家。

由于成本上的壓力，花樣菜場(chǎng)團(tuán)隊(duì)巔峰時(shí)期的七八十人，在2018年初被壓縮到40人，而原先的自建物流團(tuán)隊(duì)也轉(zhuǎn)變?yōu)槭褂玫谌脚渌汀?/p>

今年年初，花樣菜場(chǎng)因?yàn)槔麧?rùn)無法覆蓋成本，保留了十人的核心團(tuán)隊(duì)探索新的方向。

在這條前途未卜的賽道上，止步的不止花樣菜場(chǎng)一家。

2017年，創(chuàng)立六年、并從線上開到線下的田鮮蔬菜疑資金鏈斷裂，56家門店突然關(guān)張；優(yōu)菜網(wǎng)、誼萬家因在物流等環(huán)節(jié)上沒有社區(qū)渠道，無法解決物流成本高昂的問題而半途“夭折”；小農(nóng)女因找不到足夠大的目標(biāo)人群而兩度“死亡”。除此“之外”，死亡原因還有：用戶習(xí)慣難以培養(yǎng)、供應(yīng)鏈難以保證、難以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化。

而在這份生鮮電商死亡名單里，O2O、B2B、B2C和“B2C+O2O”等各種運(yùn)營(yíng)模式都在“互聯(lián)網(wǎng)買菜”領(lǐng)域折戟，它們的“死亡”都指向同一點(diǎn)—成本高、盈利難、供應(yīng)鏈難做。

前置倉(cāng)、O2O、大小店、用“錢燒”換規(guī)模、次日達(dá)服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)買菜每年都有新的熱潮帶著創(chuàng)業(yè)者們團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，然而這條漫長(zhǎng)的賽道，到現(xiàn)在都沒能跑出能夠持續(xù)盈利的商業(yè)模式。