肖尚略

云集到底想做什么

對外，云集的中期愿景是希望能成為一家全球領(lǐng)先的會員電商平臺，成為億萬家庭的消費(fèi)管家。

之所以會有這樣的愿景和目標(biāo)，首先是因為我們發(fā)現(xiàn)會員制的商業(yè)模式非常有活力和生命力。以數(shù)字內(nèi)容領(lǐng)域為例，最近三五年，該領(lǐng)域的消費(fèi)逐步向會員模式靠攏，愛奇藝、騰訊視頻、Netflix、亞馬遜prime等都做了會員制，數(shù)字內(nèi)容領(lǐng)域這種形態(tài)會逐漸延伸到消費(fèi)品領(lǐng)域。

服務(wù)業(yè)對會員形態(tài)并不陌生，尤其在中國。小區(qū)門口的理發(fā)店、健身房、美容院、高爾夫球場等、都采用會員模式，充值成為會員可以享受一定折扣。由于服務(wù)業(yè)受物理空間限制，很難形成會員的零售形態(tài)。

在這一背景下，我們開始思考實物商品的銷售是否有機(jī)會融入會員制，改變原有銷售形態(tài)。僅以商品為紐帶或基礎(chǔ)去搭建會員模式顯得活力不足，但如果是將成千上萬個實物消費(fèi)品品牌聚集起來，或許能產(chǎn)生會員模式闖蕩中國市場的機(jī)會。

云集這近四年以來的實踐，就是在做相關(guān)探索，并取得了一定成績。未來，聯(lián)合幾千甚至上萬家優(yōu)秀的消費(fèi)品品牌，建立一個以實物電商為主、服務(wù)商品為補(bǔ)充的會員制電商平臺是我們的中期愿景。

對內(nèi)，我們希望可以搭建一個商業(yè)且高效的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。在我們看來，無論是豐田還是阿里巴巴，都在企業(yè)內(nèi)部搭建了一個高效的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

豐田之所以能成為世界范圍內(nèi)盈利能力和市場表現(xiàn)都十分優(yōu)秀的汽車零售企業(yè)，本質(zhì)上在于它不是一個封閉的系統(tǒng)，而是一個垂直的、開放的、汽車領(lǐng)域的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。它與幾千家配套企業(yè)之間高效協(xié)作，覆蓋從汽車設(shè)計到零部件的生產(chǎn)再到到物流、組裝等各個環(huán)節(jié)。

阿里巴巴也一樣，它并不垂直于某一行業(yè)，而是將信息流、資金流、物流都整合到了一個平臺上，搭建了商業(yè)生態(tài)的高效協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

從云集的角度來說，我們既不是想像豐田一樣搭建一個垂直于某一領(lǐng)域的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，也不是阿里那樣搭建一個寬泛的、覆蓋多領(lǐng)域的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。我們折中選擇，希望搭建一個一端服務(wù)億萬家庭，一端服務(wù)上萬個最優(yōu)秀消費(fèi)品品牌的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

過去四年多時間里，我們自認(rèn)為完成了從0到0.1的探索?，F(xiàn)在云集平臺上活躍著一千多個品牌，這些品牌與我們之間形成了緊密的、高效的協(xié)作。同時，云集員工也突破了1000人。更重要的是，截至2019年3月，全球各地已遍布云集900多萬的會員及近10萬人規(guī)模的客戶經(jīng)理。

信息革命帶來了

商業(yè)零售領(lǐng)域的重新協(xié)作

我2003年開始開網(wǎng)店，最早是在eBay上，后來是在淘寶、天貓、京東。云集是我的第二次創(chuàng)業(yè)。2014年立項，2015年產(chǎn)品上線。在創(chuàng)辦云集的初期，有兩個重要的認(rèn)知指導(dǎo)著我的這次創(chuàng)業(yè)。

第一個認(rèn)知是我看到了信息革命帶來了全新的協(xié)作方式變革。人類分工和協(xié)作的不斷深化是人類社會進(jìn)步的重要因素。如果沒有分工和協(xié)作，就不會有今天為生活帶來巨大改變的汽車、飛機(jī)、房子。信息革命給分工和協(xié)作的方式帶來了巨大改變，很多領(lǐng)域的表現(xiàn)是去公司化，原本以公司組織形態(tài)在提供的服務(wù)，逐步被個體和平臺所替代。

在出行領(lǐng)域，滴滴和Uber取代了幾千、幾萬家出租車公司。今天在中國，3-5個App，加上幾百萬有車的個體，完成了對出行行業(yè)的迭代。

許多人出國旅行的住宿，不是由酒店管理公司和酒店管理集團(tuán)提供，而是由Airbnb這樣的平臺提供。類似平臺其實也是一種重新協(xié)作，個人將可供住宿的房子與共享平臺進(jìn)行協(xié)作，提供給全球的游客。

教育領(lǐng)域也是如此。過去的英語教育由大量類似新東方的教育機(jī)構(gòu)提供，今天越來越多的互聯(lián)網(wǎng)教育平臺vipabc、vipkid等，聚集了幾十萬中國、美國的老師，提供一對一互動式的外語教育培訓(xùn)。

媒體行業(yè)也能觀察到這樣的趨勢。過去大中型機(jī)構(gòu)媒體掌握著絕對的話語權(quán)，但今天的微博、微信、今日頭條等不同形態(tài)的社交、媒體產(chǎn)品上，活躍著非常多的自媒體和個人。這些個人自媒體疊加互聯(lián)網(wǎng)媒體平臺，顛覆了雜志、報紙、電臺、電視等傳統(tǒng)媒體。

因此，當(dāng)時我對重新協(xié)作的思考是：線下幾萬條商業(yè)街、幾百萬中小零售企業(yè)中的幾千萬導(dǎo)購員，是否有可能和互聯(lián)網(wǎng)平臺協(xié)作，由互聯(lián)網(wǎng)平臺提供服務(wù)、生產(chǎn)要素，這些個體提供導(dǎo)購服務(wù)，重新構(gòu)建零售業(yè)態(tài)的協(xié)作方式？

淘寶上有幾百萬中小賣家，他們隨著天貓和京東的崛起逐漸被邊緣化。淘寶的這些中小賣家，作為傳統(tǒng)電商的重要組成部分，未來還有沒有機(jī)會擁抱新的社交網(wǎng)絡(luò)和AI時代的零售形態(tài)呢？包括前面提到的幾千萬導(dǎo)購員，未來他們能不能繼續(xù)發(fā)揮在垂直領(lǐng)域的專業(yè)價值，參與到新的零售形態(tài)中來呢？從重新協(xié)作的角度來看，我覺得非常有必要做這樣的探索。

其次，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)高速集聚了資源和服務(wù)，但資源和服務(wù)之間沒有打通，至少沒有在兩者之間建立接入式的最小顆粒度結(jié)算。兩家各自有100名客服的天貓店，必然存在一家客服繁忙另一家客服空閑的時刻，但兩者不能進(jìn)行閑置資源調(diào)撥，由一方去支持另外一方，非?？上АＮ锪饕彩侨绱?，比如一家天貓店有五千方的倉庫，我有三千方的倉庫，同樣的，可能對方滿倉時我恰好空倉，但我們彼此沒有形成協(xié)同，無法使用對方的資源。

未來，我們覺得有可能在整個要素資源盤內(nèi)形成最小顆粒度的結(jié)算。比如云集，目前我們有一百多萬方的倉庫，對于我們的幾千個品牌、將近十萬的導(dǎo)購員來說，就已經(jīng)實現(xiàn)了最小顆粒度的結(jié)算。對于品牌方來說，倉庫不是按照五千方來付固定成本，而是按照一個包裹1.9元的倉儲成本來支付?？头彩峭瑯?，一個客服在別的平臺需要按照5000元的工資成本計算，但云集是按照客服的售貨行為，比如一件包裹的售貨行為可能按照0.31元來做結(jié)算。

過去開網(wǎng)店拍攝的圖片，生成的文案，一旦被發(fā)現(xiàn)盜用，平臺都會對其扣分，甚至可能關(guān)店。在云集，在我們探索的重新協(xié)作的平臺上，所有的這些資源大多是免費(fèi)共享或者以最小顆粒度結(jié)算。這會帶來資源更高效的利用，同時能夠極大降低成本、極大提高效率。

我們認(rèn)為，信息技術(shù)革命為很多領(lǐng)域帶來了全新的協(xié)作形態(tài)。這種協(xié)作形態(tài)今天可能還處于早期階段，但未來各種要素彼此都將在云端協(xié)作。傳統(tǒng)的商業(yè)零售，一個品牌需要獲得所有權(quán)才能獲得銷售權(quán)，但在云集不用，云集每月有幾十億庫存都能為會員銷售所用。

比如榨汁機(jī)，以前進(jìn)貨500個才能賣500個，但在云集如果我們有5萬個庫存，你能銷售1萬個，庫存中的1萬個就屬于你;如果你只能賣5個，那就有5個庫存屬于你。

倉儲和物流的價格是有規(guī)模效應(yīng)的，如果說某個人一天只能發(fā)50個包裹，只能賣50件貨，倉儲和物流成本就會很高。在云集這個問題不存在，發(fā)一個包裹和發(fā)一千個包裹，單個的物流成本和倉儲成本是一樣的。因為云集搭建了整個嵌入式的云，云服務(wù)開放之后，無論賣1件還是1000件，最小顆粒度結(jié)算的成本都是一樣的。

這次創(chuàng)業(yè)我得到的一個線索指引是：2014年我意識到，新技術(shù)能夠解放個體，同時新技術(shù)能把要素都放諸云上，形成最小顆粒度的結(jié)算，打通資源。需要商品、物流、客服等，接入云集就可以完成。云集接入了順豐、四通一達(dá)、菜鳥，也接入了阿里云、騰訊云。眾多小KOL在平臺上生產(chǎn)圖片素材、視頻素材，免費(fèi)共享給所有會員使用。

分眾是中國的第三大類媒體，第一是互聯(lián)網(wǎng)媒體，然后是電視媒體，第三是電梯媒體。如果沒有分眾，公寓樓、寫字樓等最小媒體單元與品牌之間無法達(dá)成購買——物業(yè)想賣給品牌，成本很高;品牌想要購買，成本也很高。

中國互聯(lián)網(wǎng)上能夠商業(yè)化的流量有一半已被BAT拿走，中心化的流量競價模式對很多品牌而言負(fù)擔(dān)很重。還有另外一半的流量在哪里？在那些擁有幾百、幾千、幾萬粉絲的最小顆粒度的個人自媒體手上。他們中的大部分人不想商業(yè)化，有小部分很想商業(yè)化，可他們的商業(yè)化和前面提到的物業(yè)一樣面臨尷尬的局面。分眾基于電梯樓宇媒體，云集基于那些擁有一定粉絲、想要商業(yè)化的個人互動媒體，內(nèi)在邏輯是一致的。我們將這些資源在線化，聚合到云端。

我創(chuàng)辦云集的第一個重要思考是：信息革命帶來商業(yè)零售領(lǐng)域的重新協(xié)作，能夠有效提升效率、優(yōu)化成本，讓社會資源的使用效率最大化。

通過AI算法讓消費(fèi)者“逛”起來

過去，規(guī)模性企業(yè)和中小企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)上生產(chǎn)信息，通過搜素引擎和用戶、客戶等發(fā)生連接。無論企業(yè)大小，搜不到很大意義上等于不存在。從信息到商品，搜索引擎是連接供給和需求的關(guān)鍵。

谷歌和百度作為搜索引擎，他們匹配的是綜合信息;亞馬遜和阿里巴巴也可以理解為搜索引擎公司，而他們是垂直領(lǐng)域的搜索，是商品的搜索。

我們來思考一個問題：今天對中國將近10億互聯(lián)網(wǎng)用戶來說，平均每天上網(wǎng)四五個小時，絕大部分信息都來自搜索嗎？不是。

今天中國互聯(lián)網(wǎng)用戶得到的信息中，60%到70%由推薦而來，是被動地獲得而不是主動地搜索;是通過微博、微信、頭條這些產(chǎn)品獲取信息，背后是社交驅(qū)動的社會化推薦和機(jī)器驅(qū)動的AI推薦在給我們提供信息。

通過觀察，我得到了這樣一個認(rèn)知——信息獲取方式的變化，會帶來商品和服務(wù)獲取方式的變化。

電商的分水嶺，出現(xiàn)在搜索時代和推薦時代的交替。

搜索時代的電商，第一階段的類型代表淘寶和eBay，是商品的搜索引擎，他們供給端的特點(diǎn)是中小賣家提供商品和服務(wù);搜索的第二個類型電商是亞馬遜、天貓、京東，他們本質(zhì)上也是購物搜索引擎，但在商品和服務(wù)的供給端和第一階段不同，由品牌或品牌代理商提供商品和服務(wù)。

這兩者的差異對用戶端而言表現(xiàn)在交付的可靠性上。淘寶和eBay交付的可靠性跟亞馬遜、天貓、京東交付給用戶的可靠性有巨大差異。第二類型的搜索電商在最近十年成長更快。天貓的GMV（一定時間段內(nèi)成交總額）已經(jīng)超過淘寶，它交付給用戶的商品和服務(wù)更加可靠，贏得了用戶。

近四五年來，社交電商和基于AI的社會化推薦電商成長很快，云集和拼多多都屬于社交驅(qū)動和AI驅(qū)動的電商形態(tài)。

在推薦時代，拼多多代表的是電商的第三種類型，云集是第四種。云集跟拼多多的不同之處在于，拼多多提供的商品和服務(wù)，多來自中小賣家;云集更傾向接近亞馬遜、天貓、京東，我們讓品牌和品牌的一級代理商提供商品和服務(wù)。

電商的機(jī)會可以分為三個路徑，一個是推，一個是逛，一個是搜。推是非常主流的零售形態(tài)，百貨商場里的專賣店使用的就是這種中度溝通的銷售方式，重度溝通是指類似電視購物的方式。云集起步的切入點(diǎn)是推，通過中度溝通賣爆款。

只是推銷對于用戶來說價值不夠厚，所以我們今年出了逛的產(chǎn)品，基于吃的超市和基于百貨的商城，是一個讓商家來入駐開店的開放平臺。我們今年的目標(biāo)是引入兩千家商城店，到2024年希望有一萬家優(yōu)秀商家到云集開店。

我們希望通過AI算法能夠?qū)崿F(xiàn)讓消費(fèi)者逛起來。如果聚集到上百萬的優(yōu)質(zhì)、精選SKU（庫存量單位），不光可以逛起來，還可以搜起來。我們相信云集的搜素體驗會比傳統(tǒng)電商的搜素體驗更好。對于用戶來說，搜索一個產(chǎn)品出現(xiàn)200頁選擇跟搜索出現(xiàn)5頁選擇其實沒有太大區(qū)別。

所以從業(yè)務(wù)整體成長的邏輯來看，我們從“推”切入，接著豐富“逛”和“搜”?！巴啤眱A向自營，“逛”和“搜”傾向引進(jìn)優(yōu)質(zhì)的第三方品牌、供應(yīng)鏈公司加入。

我認(rèn)為未來搜索模式和推薦模式都有巨大的市場和機(jī)會，因為不管是搜索還是推薦都比傳統(tǒng)的線下獲取信息效率要高。我相信未來三四年，市場會有翻倍增長，基于社會化推薦和AI推薦的形態(tài)，未來有機(jī)會占市場30%的比例，這需要我們這些公司一起努力實現(xiàn)。

我們做用戶聚焦

聚焦的關(guān)鍵詞是“母親”

整個商業(yè)零售就是供給、需求和連接。供給是商品和服務(wù)，需求是人的需求，連接要有更高效的連接方式和解決方案。過去的電商更多的是搜索連接，現(xiàn)在是社會化推薦和AI推薦加上搜索進(jìn)行連接。

云集在重構(gòu)人、貨、場方面主要是三個聚焦：第一是用戶聚焦，第二是商品聚焦，第三是連接聚焦。

中國的消費(fèi)市場可以簡單分為1億高收入人群，8億中等收入人群和5億低收入人群。云集的目標(biāo)用戶是8億中等收入人群。

作為一家創(chuàng)業(yè)公司，8億人的消費(fèi)市場對我們來說是不是太大了，怎么去切入？怎么跟那么多人解釋云集是什么？成本很高。所以我們做用戶聚焦，聚焦的關(guān)鍵詞是“母親”。

8億人群里有2億家庭主婦，從25歲-55歲的母親是我們的核心用戶，我們跟她們溝通清楚云集是什么就可以。云集是精品會員電商，注冊云集APP，購物享受批發(fā)價。

為什么選擇母親作為核心用戶？第一，母親是購買力最旺盛的群體;第二，她們可支配的時間相對較多，是重度社交用戶，我們需要靠推薦、靠分析、靠口碑，所以我們需要這一群體;第三，她們是家庭消費(fèi)解決方案的支配者。

第二個聚焦是商品的聚焦。對于商品我們采用“寬、少、精”策略。

用戶體驗中最重要的一點(diǎn)是成為購物入口，接下來的用戶體驗才會好。用戶不需要10個購物網(wǎng)站，用戶需要的是一站式購物。過去很多垂直類購物網(wǎng)站都死了或者日子過得不好，不是垂直領(lǐng)域行業(yè)深度不夠，也不是產(chǎn)品沒有競爭力，而是用戶需要一站式購物入口。在商品品類上一定要豐富。

云集上，從食品到服裝到母嬰到美妝家居再到數(shù)碼小家電，品類非常豐富，天貓、京東有的品類我們絕大部分都有。我們希望能夠提供一個家庭70%-80%的消費(fèi)解決方案，這是“寬”。

“少”是指在每一個品類里選很少的品牌，每一個品牌我們只服務(wù)那些最優(yōu)質(zhì)的、復(fù)購率最高、性價比最優(yōu)、最具競爭力的明星產(chǎn)品，一個行業(yè)我們大概只合作5%的品牌就夠了。從天貓雙十一頭部品牌銷售情況來看，行業(yè)top10，或者大一點(diǎn)行業(yè)top100的品牌商，基本占有了絕大部分市場。

“精”可以用一個數(shù)字“520”來表達(dá)。在我們服務(wù)的行業(yè)5%的品牌中，重點(diǎn)服務(wù)這些品牌里精選20%最能贏得市場的單品。

第三個聚焦是連接。一句話形容就是“社會化營銷，游戲化分享”，這是我們擅長的。

云集有四個類型用戶，除了第一類直購型的用戶之外，其他都是社會化營銷用戶。我們有分享型用戶，有導(dǎo)購型用戶，還有網(wǎng)紅型用戶。在云集，大約10%的用戶，每個月都會買，同時還會分享，他們是分享型用戶。云集的目標(biāo)是要打通整個價值鏈，減少營銷成本，讓C端消費(fèi)者能以更低成本買到優(yōu)質(zhì)商品，所以要想辦法獲取低成本流量，用戶的分享就非常有價值。

用戶是最精準(zhǔn)的媒體。人以群分，她喜歡的、用的、分享的，一定能精準(zhǔn)觸達(dá)到周圍目標(biāo)用戶，所以我們非常鼓勵用戶分享。目前云集大概有一百多萬分享型的用戶，帶來了非?？捎^的流量規(guī)模。

導(dǎo)購型會員大概占1%，約10萬人。一個傳統(tǒng)B2C電商，用戶一年的購買量大概8-10個包裹，云集可以做到40個包裹，未來應(yīng)該還有30%-50%的提升空間。

一個傳統(tǒng)APP跟用戶的鏈接是20天，有的甚至1-2個月才連接一次。但因為導(dǎo)購型用戶存在，他們本身就是購物意愿和購物能力都很強(qiáng)的用戶，此外他們特別樂意在群組里教大家怎么買東西、如何分享，如何使用，遇到問題怎么解決，或者怎么聯(lián)系平臺解決。她們更像線下的導(dǎo)購員，解決了信息不對稱的問題。

第四個類型是小網(wǎng)紅型會員。她們是一群代言型的會員，是代言人同時也是自媒體。云集現(xiàn)在有七八千個網(wǎng)紅，她們每周都在世界各地給云集上的商品做原產(chǎn)地溯源，在英國、美國、新西蘭、澳大利亞、中國的北京、廈門、深圳等地，品牌商也很歡迎她們，愿意負(fù)責(zé)所有的出行食宿成本，但不需要付代言費(fèi)。這些人通過云集獲得了自由工作和生活。這一過程中云集的價值在于幫品牌找到了低成本的代言人和宣傳媒體。

分享型會員需要用游戲來驅(qū)動，她們不是以賺錢為目的，所以要讓他們獲得樂趣。我們從騰訊、網(wǎng)易挖了很多游戲開發(fā)者，希望她們在玩游戲的同時分享商品。

關(guān)于社會化營銷。從品牌到消費(fèi)者中間四個關(guān)鍵價值鏈：代理商、零售商、代言人和媒介。對于品牌來說代言人和媒介太貴，是最大的挑戰(zhàn)，怎么突圍？

擁有幾百、幾千粉絲的小媒體主，品牌沒法挨個去購買他們的流量，也沒有產(chǎn)品中介能幫助他們購買，代言明星又太貴。云集補(bǔ)足了這個中間環(huán)節(jié)，讓擁有幾千、幾萬粉絲的人變成代言人、媒體和導(dǎo)購員，去教育用戶。

云集的第二、第三和第四個類型的會員，本質(zhì)上就是顆粒度很小的代言人和媒體，對品牌來說，這是很大的吸引力。并不是云集的渠道效率比天貓京東高多少，而是我們整合了大量碎片化、顆粒度很小的社會化分享力量、導(dǎo)購力量和代言人力量，這是云集真正提供給消費(fèi)品品牌的價值。

我們創(chuàng)造了一個全新的方式，凝聚幾百萬人、未來幾千萬人的傳播和口碑力量，讓他們進(jìn)行協(xié)作。我們的分享型會員，導(dǎo)購型會員，包括小網(wǎng)紅型會員，她們本質(zhì)上都是信任在連接供給和需求。信任在商業(yè)領(lǐng)域中是最重要的，信任可以解決效率，能夠降低連接成本。

并不是產(chǎn)品越豐富

就越能贏得用戶

過去三年多時間，云集快速取得成績，很大原因是云集的成長飛輪。未來我們對這一成長飛輪的堅持不變，會繼續(xù)保持健康穩(wěn)健的成長。

全球零售領(lǐng)域內(nèi)，以客戶為中心最值得我們學(xué)習(xí)借鑒的公司只有兩家：一家是Costco，另一家是亞馬遜。

Costco認(rèn)為自己不是零售商是中介，我認(rèn)為它是管家，是用戶的管家。亞馬遜的成長飛輪是更豐富、更低價、更快捷。

亞馬遜是一家偉大的公司，我們在向他們學(xué)習(xí)，但是有兩點(diǎn)會跟亞馬遜不同。亞馬遜追求的是更豐富，全世界主流電商追求的都是更豐富，我們勇敢地走到他們的對立面，我們不做更豐富。搜索有100萬個SKU就可以，在“推”這塊有1萬個自營SKU也可以。所以云集是以1萬加100萬的規(guī)模來構(gòu)成“推”+“逛”+“搜”。

這是我們不一樣的策略，在這點(diǎn)上我們學(xué)習(xí)了Costco：并不是產(chǎn)品越豐富就越能贏得用戶。事實上，Costco的增速比沃爾瑪快。所以“用心精選”是我們第一個戰(zhàn)略選擇，也是我們的第一個成長飛輪。

第二是“更多分享”?，F(xiàn)在的用戶是不來主動找商品、找服務(wù)的，用戶在刷商品、刷服務(wù)。所以今天需要商品找人、服務(wù)找人、資訊找人。分享、推薦叫“社會化營銷，游戲化分享”，包括AI推薦，這些才能滿足用戶需求。

第三是“更低價格”。我們通過極致精選，通過提高規(guī)模效應(yīng)降低價值鏈條成本，通過分享極大降低價值鏈條的營銷成本，讓用戶獲得更低的價格。

最后是“更快物流”。我們的技術(shù)支持圍繞著用戶不變的需求——更快的物流在延伸和探索。

用心精選、更多分享、更低價格、更快物流，最后吸引更多會員，形成了我們的成長飛輪。

最后分享一下我個人的兩個觀點(diǎn)。

第一，今天的大公司過去都是小公司，今天的小公司未來有機(jī)會成為大公司，所以我希望能夠給予小公司更多關(guān)注和支持。當(dāng)然，公司大小并不重要，重要的是要做一家好公司。

人要有靈魂，企業(yè)、組織也要有靈魂。人的靈魂是信念和信仰，企業(yè)、組織的靈魂就是企業(yè)的使命和愿景。所以，做人要做有靈魂的好人，做企業(yè)要做有好的使命和愿景的好企業(yè)。

云集的使命是：“讓買賣更簡單，讓生活更美好”;我個人的信念是：追求幸福，追求讓更多人幸福。

第二，過去20年，亞馬遜、阿里巴巴等公司改變了許多傳統(tǒng)的商業(yè)游戲規(guī)則，我相信信息革命的下半場，我們新一代的創(chuàng)業(yè)者，有責(zé)任創(chuàng)造新的玩法，并通過這些新的商業(yè)形態(tài)，讓世界變得更美好。

者造成錯覺，認(rèn)為只要專注于產(chǎn)品就夠了。產(chǎn)品做得好，銷售隨之而來，這個觀點(diǎn)絕對是錯誤的。現(xiàn)在任何一個行業(yè)競爭都無比激烈，早就過了酒香不怕巷子深的年代。

第六，精益還會帶來一個副作用——“習(xí)慣性放棄”。精益會讓創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生一個誤區(qū)，失敗很普遍，轉(zhuǎn)型很正常，從而過早放棄自己在做的事情。其實很多時候離成功只差一點(diǎn)點(diǎn)，但你該堅持的時候卻沒有堅持。

不是數(shù)據(jù)不好，或者用戶反饋稍微不好，就要轉(zhuǎn)型或者放棄，絕大多數(shù)的好產(chǎn)品都是改出來的。但是精益過于強(qiáng)調(diào)試錯和轉(zhuǎn)型，使得創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為成功之前一定會經(jīng)歷很多失敗，從而習(xí)慣性放棄。