◆何 偉/ 文

引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)要應(yīng)對紛繁復(fù)雜、高速變化的市場環(huán)境，維持自身的核心競爭力，需要擁有及時自我變革、轉(zhuǎn)型升級的能力，更需要具備可貫徹落地的發(fā)展戰(zhàn)略。

對于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，Levy &Merry認(rèn)為“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營困難的情況下，為了轉(zhuǎn)危為機(jī)，而不得不做出的關(guān)于組織的愿景、使命、價值觀、文化和組織架構(gòu)的重大調(diào)整”。近年來主流學(xué)者的觀點(diǎn)，則更加側(cè)重于將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展相聯(lián)系，認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是延長生命周期、自我迭代、實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青的主要路徑。

要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，除了創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，一個更重要的概念是綠色發(fā)展。綠色發(fā)展是以效率、和諧、持續(xù)為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)增長和社會發(fā)展方式，其核心是解決人類在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展過程中的各種資源環(huán)境配置問題。

作為企業(yè)，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新與綠色發(fā)展是維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的兩大旗幟，也是打造和維持核心競爭力、創(chuàng)造企業(yè)價值的核心驅(qū)動力。

上海日用-友捷汽車電氣有限公司（以下簡稱“日用-友捷”）是專業(yè)生產(chǎn)汽車電氣零部件的中外合資企業(yè)，公司主要產(chǎn)品為發(fā)動機(jī)冷卻風(fēng)扇總成。作為中國汽車零部件行業(yè)一個重要的標(biāo)志性企業(yè)，細(xì)分市場行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂者、領(lǐng)路人，日用-友捷享有良好的行業(yè)聲譽(yù)，經(jīng)濟(jì)效益良好。回顧三十多年的發(fā)展歷程，正是靠著持之以恒的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新才讓日用-友捷走上良性循環(huán)、綠色發(fā)展之路。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決擇

（一）行業(yè)方向轉(zhuǎn)型

日用-友捷的前身是國營上海日用電機(jī)廠（以下簡稱“日用廠”），坐落在上海市虹口區(qū)廣中路，占地不到7畝。成立早期，公司的主要產(chǎn)品是小型交流通用電機(jī)、金相設(shè)備和電瓶鏟車等。當(dāng)時，小型交流通用電機(jī)屬于技術(shù)成熟、市場競爭激烈的產(chǎn)品，市場上同質(zhì)化的產(chǎn)品比比皆是，主要的競爭模式是價格戰(zhàn)。日用廠的產(chǎn)品無論品牌還是技術(shù)，都沒有明顯的競爭優(yōu)勢。每逢宏觀調(diào)控和市場波動，公司都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，是典型的上海弄堂工廠。

1978年開始的改革開放，帶來了中國整體經(jīng)濟(jì)宏觀面的巨大變革。隨著市場壁壘的逐漸消除，企業(yè)的產(chǎn)品，同時面對來自國外高端產(chǎn)品和國內(nèi)同類低端產(chǎn)品的直接競爭，競爭格局異常慘烈。在這樣的形勢下，企業(yè)到底是隨波逐流，被動地參與競爭，還是主動求變，轉(zhuǎn)換新的戰(zhàn)場，事關(guān)企業(yè)的生死存亡。

在此關(guān)鍵時刻，日用廠主動做出了行業(yè)方向轉(zhuǎn)型的決定。在詳細(xì)分析了市場的中長期需求增量和企業(yè)自身的技術(shù)優(yōu)勢之后，果斷放棄了過去所有的既有產(chǎn)品，從通用電機(jī)行業(yè)，義無反顧地轉(zhuǎn)向汽車零部件行業(yè)，并順利爭取到了桑塔納汽車散熱器風(fēng)扇總成國產(chǎn)化項(xiàng)目。

從同質(zhì)化競爭激烈但輕車熟路的電機(jī)市場，迅速轉(zhuǎn)型到高速發(fā)展卻毫無經(jīng)驗(yàn)的汽車零部件市場，盡管在事后看來，是從紅海走向了藍(lán)海，但在當(dāng)時，卻需要有壯士斷腕的決心，和自我顛覆的勇氣。

不得不說，日用廠根植的創(chuàng)新基因在其中發(fā)揮了巨大的作用。如果沒有相關(guān)創(chuàng)新技術(shù)的深耕儲備，沒有對新市場持續(xù)的關(guān)注和高效的反饋，日用廠也許就和中國汽車后來30年的高速發(fā)展擦身而過。正是這一次至關(guān)重要的行業(yè)方向性轉(zhuǎn)型，讓日用廠駛上了中國汽車行業(yè)發(fā)展的高速路，也分享了汽車市場高速發(fā)展的成果。不僅把日用廠從搖搖欲墜的風(fēng)險邊緣拉了回來，更奠定了之后三十年輝煌發(fā)展的基礎(chǔ)。

（二）管理模式轉(zhuǎn)型

行業(yè)轉(zhuǎn)型，給企業(yè)帶來了活力。幾年之內(nèi)，公司銷售收入從數(shù)百萬元一躍超過億元大關(guān)。在這樣的順境下，日用廠班子沒有安于現(xiàn)狀，他們清醒地認(rèn)識到，工廠還是傳統(tǒng)國企體制，執(zhí)行的是廠長負(fù)責(zé)制，法人治理結(jié)構(gòu)不明晰，管理機(jī)制、用人機(jī)制受到諸多限制，管理者、員工的積極性得不到充分發(fā)揮，企業(yè)的下一步發(fā)展，受到諸多約束。

要想進(jìn)一步保持企業(yè)的發(fā)展勢頭，唯有進(jìn)一步轉(zhuǎn)型。因此，日用廠主動啟動了管理模式的轉(zhuǎn)型，以掙脫原有體制下的種種掣肘，更加高效率地參與市場競爭。

1998年，上海日用-友捷汽車電氣有限公司成立，引入海外資本。企業(yè)性質(zhì)從傳統(tǒng)國有企業(yè)，轉(zhuǎn)型為中外合資企業(yè)；管理模式從廠長負(fù)責(zé)制，轉(zhuǎn)型為董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。這次轉(zhuǎn)型，不僅讓企業(yè)享受到當(dāng)時合資企業(yè)的政策優(yōu)惠，也讓企業(yè)在用工、薪酬方面擁有了更大的自主空間，激發(fā)了管理層和員工的積極性。更重要的是，企業(yè)通過這次股權(quán)架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，打開了通向世界的大門，在管理、市場、技術(shù)、信息等方面迅速與國際先進(jìn)水平進(jìn)行對接。

之后的二十年，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)又經(jīng)歷了數(shù)次變更，如今的主要股東均為在資本市場上擁有良好聲譽(yù)的上市公司，股東之間合作氣氛良好。在嘉定馬陸建設(shè)的現(xiàn)代化生產(chǎn)基地和研發(fā)營銷總部，擁有業(yè)內(nèi)一流的管理人才和技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

二、綠色發(fā)展戰(zhàn)略下的持續(xù)創(chuàng)新

轉(zhuǎn)型往往在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上發(fā)揮關(guān)鍵作用，而創(chuàng)新，則自始至終伴隨企業(yè)的成長，是一個持之以恒的過程。按照杰弗里 ?摩爾在《公司進(jìn)化論》中所述，企業(yè)創(chuàng)新的形式分為產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶親近、卓越運(yùn)營、品類革新四大區(qū)域。

日用-友捷根據(jù)所在汽車行業(yè)的特點(diǎn)，從一開始就確立綠色發(fā)展的可持續(xù)發(fā)展觀，并將其融入企業(yè)的文化、組織架構(gòu)、運(yùn)營管理、產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)創(chuàng)新、客戶關(guān)系打造等每一個場景中，并在產(chǎn)品領(lǐng)先和卓越運(yùn)營方面取得了突出成果。

（一）綠色產(chǎn)品領(lǐng)先

產(chǎn)品是企業(yè)的價值體現(xiàn)，而技術(shù)創(chuàng)新是產(chǎn)品的生命線。日用-友捷多年來一直堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，在產(chǎn)品技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了一系列突破：從通用低端產(chǎn)品到特定細(xì)分市場的名牌產(chǎn)品，從產(chǎn)品開發(fā)能力薄弱到擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，從照搬產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)到成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)主要起草單位，企業(yè)的技術(shù)研發(fā)能力逐步實(shí)現(xiàn)了從應(yīng)對低端工業(yè)生產(chǎn)制造到引領(lǐng)行業(yè)國際先進(jìn)水平的華麗轉(zhuǎn)身。

早期，日用-友捷是做整車零部件的來圖加工，主要任務(wù)是盡快實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化，達(dá)到進(jìn)口部件的水平。后來，公司發(fā)現(xiàn)，進(jìn)口部件的設(shè)計(jì)是基于歐洲路況，并不適應(yīng)國內(nèi)當(dāng)時的道路情況，于是公司主動對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新創(chuàng)新，推出了全新的架構(gòu)，并通過了嚴(yán)格的歐洲總部認(rèn)證，一舉完成更新替代。今天，在大眾、通用、福特、沃爾沃等國際主流汽車廠商的新車型開發(fā)中，日用-友捷已經(jīng)作為合作伙伴，全過程參與研發(fā)過程。公司同樣積極支持上汽、長安等國內(nèi)車廠，為自主品牌的崛起，作出貢獻(xiàn)。

持續(xù)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，使公司與整車廠之間超越了簡單的供應(yīng)商與客戶關(guān)系，而是成為同一平臺上的合作伙伴，相互融合，形成了公司的核心競爭力。

在紀(jì)念抗戰(zhàn)勝利70周年的93閱兵儀式上，習(xí)近平主席乘坐的國產(chǎn)紅旗檢閱車，采用的便是日用-友捷專門設(shè)計(jì)制造的帶脈寬調(diào)速PWM控制器的冷卻風(fēng)扇，成為日用-友捷的無上榮光。

綠色發(fā)展、可持續(xù)性發(fā)展的核心理念在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)創(chuàng)新中也得到了充分的體現(xiàn)。汽車行業(yè)作為全球的能源消耗、排放污染大戶，各種綠色環(huán)保要求往往選擇汽車行業(yè)率先執(zhí)行。歐洲的WEEE ROHS 指令（歐盟對電子電氣產(chǎn)品在環(huán)保方面所設(shè)的限制和要求），對汽車電器產(chǎn)品的材料、零部件及設(shè)計(jì)工藝提出了更高的要求，這對所有零部件廠商及其上游供應(yīng)商都提出了新的挑戰(zhàn)。為應(yīng)對挑戰(zhàn)，日用-友捷的產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在整個設(shè)計(jì)的全過程中，堅(jiān)持輕量化、可回收、可循環(huán)的3R原則（Reducing Reusing Recycling），覆蓋產(chǎn)品全生命周期。此外，日用-友捷還研發(fā)出效率更高、更節(jié)能環(huán)保的無刷電機(jī)來替代有刷電機(jī)。如今，無刷電機(jī)產(chǎn)品已經(jīng)占到日用-友捷銷售總量的50%以上，成為日用-友捷的核心產(chǎn)品。

（二）綠色卓越運(yùn)營

日用-友捷長期堅(jiān)持綠色精益的生產(chǎn)理念，持續(xù)不斷地對生產(chǎn)布局、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，持續(xù)不斷地進(jìn)行制造升級、流程創(chuàng)新。

馬陸基地第一條無刷電機(jī)生產(chǎn)線啟用的時候，初始設(shè)計(jì)產(chǎn)能為每40秒/臺電機(jī)。通過邊生產(chǎn)、邊改進(jìn)、邊調(diào)試、邊優(yōu)化，如今已提高至每20秒/臺，效率提升100%。目前，正在向每12秒/臺的方向努力。

公司在機(jī)器人輔助制造、注塑自動上料線等方面加大了投入，從傳統(tǒng)流水線生產(chǎn)向自動化生產(chǎn)、智能制造逐步升級轉(zhuǎn)化。

在整個制造升級過程中，日用-友捷除了單體設(shè)備向?qū)I(yè)廠商采購，整體方案和總成完全依靠母公司和自己的技術(shù)力量，而不是簡單地將項(xiàng)目交給外部成套公司，其目的除了確保Know-How掌握在自己手里之外，更是通過實(shí)戰(zhàn)，不斷鍛煉提高自己團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力，確保企業(yè)競爭力。

在生產(chǎn)布局層面，隨著汽車整車企業(yè)近幾年的布局大調(diào)整，為了貼近用戶需求，縮短響應(yīng)時間，日用-友捷主動對整個生產(chǎn)過程的價值鏈分布進(jìn)行重新設(shè)計(jì)創(chuàng)新，加強(qiáng)了全國化布局，先后在長春、成都、煙臺、鄭州、武漢設(shè)立生產(chǎn)基地。把風(fēng)葉注塑成型、總裝調(diào)試等工藝部署到離整車廠最近的地方，而把電機(jī)生產(chǎn)集中在總部——嘉定馬陸。這一生產(chǎn)布局，大幅度壓縮從上?；氐秸噺S的發(fā)貨重量和體積，降低了成本，提高了效率，也降低了排放，貫徹了綠色發(fā)展戰(zhàn)略。對客戶而言，可實(shí)現(xiàn)就近提貨、零庫存，雙方共享了流程創(chuàng)新產(chǎn)生的價值。

在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，公司嚴(yán)格監(jiān)控原材料化學(xué)成分，關(guān)注原材料MSDS的信息收集，加強(qiáng)對上游供應(yīng)商的管理考核。通過在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝改進(jìn)中充分考慮環(huán)保理念，持續(xù)不斷地減少整個生產(chǎn)過程中廢棄物的產(chǎn)生，降低環(huán)境影響。

不僅如此，公司還長期堅(jiān)持對環(huán)保設(shè)備的不斷投入，在環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)不斷提高的形勢下，確保公司從未出現(xiàn)超標(biāo)排放情況。2018年，日用-友捷單位能耗數(shù)據(jù)（噸標(biāo)準(zhǔn)煤/千元）為0.0023，相當(dāng)于2015年數(shù)據(jù)0.0078的30%，節(jié)能減排成效明顯。日用-友捷在整個運(yùn)營中，身體力行了對安全環(huán)保、綠色制造的堅(jiān)持。

三、綠色發(fā)展觀下的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型成果

通過三十年努力，公司銷售收入在2012年、2018年先后突破人民幣10億元、20億元兩個關(guān)口，人均銷售額達(dá)到423萬元，人均利潤34萬元。中國市場的產(chǎn)品占有率持續(xù)保持在30%以上，長期保持全國同行業(yè)第一，并開始進(jìn)入日韓和南美市場。

合資至今20年，雙方股東從未增資，也未貸款，純粹依靠企業(yè)良好的自身造血機(jī)制獲得了良性的循環(huán)發(fā)展。僅在2013～2018年這5年，企業(yè)為雙方股東分紅就達(dá)4.2億元人民幣，相當(dāng)于初始投資的兩倍。

四、以持續(xù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型推動的企業(yè)綠色發(fā)展戰(zhàn)略展望

2018年，連續(xù)增長30年的中國汽車行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期。2019年，整個行業(yè)的產(chǎn)銷量更是持續(xù)下滑，這給長期依賴于行業(yè)增量發(fā)展的汽車配套產(chǎn)業(yè)帶來了巨大的壓力。與此同時，汽車的新能源化、智能化等新發(fā)展趨勢給整車廠和零部件廠商均帶來了全新的挑戰(zhàn)。

面對全行業(yè)的嚴(yán)峻形勢，日用-友捷順應(yīng)新能源車高速發(fā)展的趨勢，堅(jiān)持創(chuàng)新，在原有冷卻風(fēng)扇總成產(chǎn)品系列之上，又進(jìn)一步推出了可以提高發(fā)動機(jī)燃燒效率的二次進(jìn)氣泵產(chǎn)品和專門應(yīng)對新能源車電池的冷卻水回路產(chǎn)品。

吉姆?柯斯林《基業(yè)常青》一書提到，所有能夠高瞻遠(yuǎn)矚、基業(yè)長青的公司都具有以下三個特質(zhì)：一是具備核心的價值觀和使命并能夠貫穿公司的整個體系框架和運(yùn)營框架；二是保存核心，刺激進(jìn)步；三是永不知足，持續(xù)改善。日用-友捷就是這樣一家具備了基業(yè)常青基因的企業(yè)。縱觀企業(yè)過去幾十年的發(fā)展，企業(yè)在早期就樹立了可持續(xù)的綠色戰(zhàn)略發(fā)展價值觀，并將其滲透入產(chǎn)品設(shè)計(jì)、運(yùn)營管理、組織架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)制定之中。未來，日用-友捷將繼續(xù)堅(jiān)持創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、綠色發(fā)展，以應(yīng)對日益加速的技術(shù)升級和市場變換，為客戶、員工、股東和社會創(chuàng)造更大的價值。