李中杰　王海賓

摘要：本文探討了我們日常進行信息項目管理中常見的范圍管理問題。首先闡述了范圍管理過程，重點論述了范圍定義、范圍WBS創(chuàng)建、范圍驗證、范圍控制，同時介紹了管理中行之有效的技術工具，比如訪談法、產(chǎn)品分析法、變更控制系統(tǒng)等，最后說明了本項目在范圍管理工作的不足及補救措施。

[關鍵詞]風險隱患雙防范圍管理

為了落實雙重預防機制建設工作，山東許廠煤礦有限公司，首先頒布實施《加強安全風險分級管控和隱患排查治理雙重預防機制建設的實施意見》，組建雙重預防機制領導小組，建立了從公司到各單位各部門自，上而下、層層負責的“雙防”責任落實體系，明確安全風險的辨識范圍、評估方法、管控工作流程以及事故隱患的排查治理、監(jiān)管保障等具體要求。其次積極推進信息化建設。2015年3月，許廠煤礦作為山東省煤礦安全風險預控管理體系建設試點煤礦正式啟動，2017年7月至2019年3月經(jīng)過升級改造，最終建成“煤礦雙重預防管理信息系統(tǒng)”，全面對標安全生產(chǎn)標準化和《煤礦安全風險分級管控和隱患排查治理雙重預防機制實施》（DB37/T3417-2018），建立企業(yè)危害因素數(shù)據(jù)庫，增加風險輔助辨識功能，加強了1+4風險辨識分級管控和隱患問題跟蹤閉合管理功能，實現(xiàn)了對安全風險和事故隱患的記錄、跟蹤、統(tǒng)計、分析、報警、上報等全過程的信息化管理，有力保證了雙控工作的標準化、信息化、規(guī)范化，有效提升了企業(yè)的安全管理水平，獲得良好的效果，許廠煤礦的雙重預防系統(tǒng)得到了社會和政府機關的廣泛關注和充分認可。

此項目建設周期長，從啟動到建成，再到升級完善，經(jīng)過三個階段，長達兩年半;內容復雜，涉及十余個業(yè)務部門;指標存有易變模糊，不確定性.這些情況很容易產(chǎn)生需求多變、范圍蔓延等范圍管理問題，如果不加管控，必然導致項目失敗，為此我們在項目實施中堅持項目管理原則，重點進行了項目范圍管理，進行了范圍定義、創(chuàng)建工作分解結構、范圍確認、范圍控制等管理工作，取得了良好的效果，達到了預期的目的。

下面以此項目為案例，探討了我們日常進行信息項目管理中常見的范圍管理問題。首先闡述了范圍管理過程，重點論述了范圍定義、范圍WBS創(chuàng)建、范圍驗證、范圍控制，同時介紹了管理中行之有效的技術工具，比如訪談法、產(chǎn)品分析法、變更控制系統(tǒng)等，最后說明了本項目在范圍管理工作的不足及補救措施，具體來說如下：

1獲取需求，定義范圍

需求是范圍的源頭，就是項目需要做什么，不需要做什么，也就是項目的目標內容。項目需求有兩方面內容，一是明確需求，需求內容具體而確定，一是隱含需求，甲乙雙方都未能指明內容，但彼此都認為對方應知道。比如客人需要杯水，這個需求看似簡單，如果滿足需求，實際需要明確什么場景，多少客人，需要多少杯水，用什么杯子，什么樣的水，溫水還是冰水還是茶水等等。而本項目是一個試點項目，也是一個創(chuàng)新項目，它不僅標準政策方面一片空白，甚至理論方法也是百家爭鳴，項目干系人有的是大學教授，有的是理論專家，有的是業(yè)務骨干，有的是工作管理者，背景各不同，溝通要想在需求范圍內容上達成一致，難度可想而知。為了獲取需求，明確項目范圍，我們首先請國內風險分級管控和風險排查治理專家、大學教授、業(yè)內行家進行專題講座十余次，組織單位內部項目組成員培訓學習五十多次，積累5千多次人參加了學習;其次建立由專家組織的調查小組，分別按業(yè)務應用分類組織項目干系人訪談，形成業(yè)務應用需求文檔;再次，按技術管理分類組織訪談，形成技術（產(chǎn)品）需求文檔;最后組織由公司高層管理人員、技術人員、業(yè)務應用部門負責人、項目分管經(jīng)理等參加評審會。

在評審會上，我們利用原型方法，結合PPT技術演示，展示了項目目標、需求、邊界、產(chǎn)品描述、假設約束條件、技術規(guī)范等內容，聘請專家反復研討，最終在以下關鍵內容上達成共識：投資額度、工期長短、平臺結構、數(shù)據(jù)庫技術、中間件、系統(tǒng)接口以及業(yè)務規(guī)則等，特別對創(chuàng)新或領先部分進行重點確認，比如風險預控系統(tǒng)部分須具備如下功能危險源辨識、年度風險辨識管理、專項風險辨識管理、定期風險排查管理、危險源預測預警、隱患排查治理、信息閉合管理、標準化自評管理、數(shù)據(jù)上傳管理、安全內部市場化管理等10大功能，同時實現(xiàn)其他系統(tǒng)之間有機融合，數(shù)據(jù)共享。

2識別項目工作和交付物，創(chuàng)建工作分解結構

范圍說明書劃定了項目邊界，確定了目標，但要有效開展項目實施工作，需要把項目工作活動或任務分成更細更小的部分。

為了便于項目管理，我們取得公司分管領導同意，成立項目管理辦公室（PMO）及固定項目辦公點，根據(jù)項目WBS模板建立二層WBS，第一層按專業(yè)分解，形成采煤、掘進、機電、運輸、通防、地測等十個子項目工作單位，第二層，按軟件系統(tǒng)生命周期分解，每個軟件分解成需求分析、設計、編碼、測試、上線、聯(lián)調、驗收等幾個工作單元。按照WBS分解原則，由子項目負責人再細化分解，形成責任分配矩陣，報項目管理辦公室PMO審批備案。

眾所周知，WBS只是項目管理的基礎，我們根據(jù)WBS形成角色職責矩陣，明確責任分工，編制進度計劃，確定了關鍵路徑，明確里程碑清單，為項目整體管理做了充足的基礎工作。

3舉辦檢查評審會，進行范圍確認

由于項目周期長，單元多，按階段設置里程碑，進行分期分段檢查是項目管理的有效方法。在風險預控系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫建設階段，我們從10個單位、6個生產(chǎn)部室抽調16名專業(yè)技術人員對風險源數(shù)據(jù)進行了分類、篩選、整理、評估、分級，按照行業(yè)標準，將危險分為低風險危險源、一般風險危險源、較大風險危險源、重大（含特別重大）風險危險源四級，形成危險源數(shù)據(jù)庫10778條。

為了克服項目點多面廣、指導專家距離遠的困難，我們利用網(wǎng)絡視頻會議召開視頻項目管理人員例會，建立QQ群、微信群，及時溝通交流，同時將項目考核標準內容納入公司的季度達標月度巡視檢查制度，有效推動項目管理工作。

4建立變更制度，嚴格控制范圍變更