【摘要】現(xiàn)階段，我國(guó)的建筑規(guī)模逐漸的擴(kuò)大，對(duì)于建筑施工的技術(shù)的要求也越來(lái)越高，這就導(dǎo)致了更多的不確定因素會(huì)影響到建筑工程的施工質(zhì)量。此外，建筑工程實(shí)體被不斷地劃分，涉及到的利益體不斷地增多，在進(jìn)行施工的過(guò)程中就要加強(qiáng)各個(gè)利益體之間的協(xié)調(diào)工作，以確保建筑工程的施工建設(shè)不受到影響，而要做好影響因素的控制、各個(gè)利益體之間的協(xié)調(diào)工作，就要做好建筑工程項(xiàng)目總控管理、督查管理工作。

【關(guān)鍵詞】大型項(xiàng)目;不協(xié)同分析;總控管理

經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，南京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)取得了一定的成績(jī)，南京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)管委會(huì)（以下簡(jiǎn)稱“南京高新管委會(huì)”）擬建設(shè)總建筑面積約73萬(wàn)平方米的公共建筑，將南京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)打造成一流的高新技術(shù)研發(fā)基地。

1、大型工程項(xiàng)目組織實(shí)施中典型不協(xié)同致因分析

南京高新開發(fā)區(qū)有20多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)施工，高新管委會(huì)需要對(duì)這些項(xiàng)目的施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行全過(guò)程、全方位的策劃、規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。

1.1投資主體構(gòu)成復(fù)雜

近些年來(lái)，隨著國(guó)家投資體制改革的推進(jìn)，政府不再是公共項(xiàng)目唯一的出資人，民間資本越來(lái)越多地介入公共項(xiàng)目投資中，如本項(xiàng)目中還有BT類項(xiàng)目，使得本項(xiàng)目的投資主體關(guān)系復(fù)雜，管委會(huì)的管理力度容易被削弱。

1.2項(xiàng)目委托-代理鏈長(zhǎng)

根據(jù)項(xiàng)目清單，重點(diǎn)項(xiàng)目就有16項(xiàng)，每個(gè)項(xiàng)目從上到下有業(yè)主單位、設(shè)計(jì)院、施工單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商，如有總承包單位還會(huì)有大大小小的分包單位。每個(gè)項(xiàng)目都建立了長(zhǎng)長(zhǎng)的委托代理鏈，這些參建單位與南京高新管委會(huì)的建設(shè)目標(biāo)不完全一致，加上每一級(jí)委托代理鏈間都存在不確定性和信息不對(duì)稱，各參建單位的工作很可能會(huì)偏離管委會(huì)的目標(biāo)，而管委會(huì)又難以對(duì)各參建單位的工作情況和努力程度進(jìn)行細(xì)致的觀察并監(jiān)督，這樣，各參建單位難免會(huì)做出損害南京高新管委會(huì)建設(shè)利益的事。使管委會(huì)組織、管理、協(xié)調(diào)工作更加紛繁復(fù)雜。

1.3對(duì)管委會(huì)管理力量需求量大

當(dāng)這些項(xiàng)目進(jìn)行集中建設(shè)時(shí)，管委會(huì)每天面對(duì)的不僅僅是16項(xiàng)重點(diǎn)項(xiàng)目，從以往的實(shí)踐看，不難推測(cè)這些項(xiàng)目在建設(shè)進(jìn)度、人力資源、資金上的爭(zhēng)奪是經(jīng)常發(fā)生的，這種爭(zhēng)奪關(guān)系往往導(dǎo)致管委會(huì)管理資源的分配困難，突顯為管委會(huì)項(xiàng)目管理人員嚴(yán)重緊缺，無(wú)論項(xiàng)目整體處于哪個(gè)階段，管理任務(wù)都非常的重。

以上分析都是導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施中不協(xié)同的原因。這些不協(xié)同現(xiàn)象在大型項(xiàng)目管理中愈趨嚴(yán)重。已經(jīng)嚴(yán)重影響到大型項(xiàng)目目標(biāo)控制和管理效率。針對(duì)這些難點(diǎn)和特點(diǎn)，我司項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)與高新管委會(huì)多次結(jié)合，決定采用項(xiàng)目“總控督查管理”模式為管委會(huì)決策層提供咨詢服務(wù)。

2、大型工程項(xiàng)目組織實(shí)施中不協(xié)同要因分析

2.1組織維度

扁平化組織結(jié)構(gòu)不適用于大型復(fù)雜項(xiàng)目工程，由于扁平化組織結(jié)構(gòu)的管理層次比較少，主要是依靠比較大的管理幅度形成的一種管理模式，具有比較強(qiáng)的組織靈活性以及組織敏捷性的特點(diǎn)，但是大型工程在進(jìn)行建設(shè)的過(guò)程中，由于工作人員比較多，各個(gè)施工部門各成體系，管理層次比較多。所以利用扁平化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理，會(huì)導(dǎo)致管理成本增加，并且也不能夠使管理人員得到很好的管理，從而出現(xiàn)一些不協(xié)同的現(xiàn)象。

2.2界面維度

大型工程結(jié)構(gòu)層次的增加和數(shù)量眾多的參與者造成了組織界面幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)。大型工程組織界面是指為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，項(xiàng)目各個(gè)參與方之間在物質(zhì)、能量、信息的等方面進(jìn)行的廣泛交流與合作。組織界面的增加會(huì)造成組織參與者之間交流合作的障礙與信息傳遞的不及時(shí)和失真，這既增加了組織成員之間溝通的成本，也增加了項(xiàng)目管理者協(xié)調(diào)的成本。

2.3跨組織團(tuán)隊(duì)

大型工程常常需要建立跨組織團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?？缃M織團(tuán)隊(duì)成員一般是按照各自功能進(jìn)行分工，這樣就容易因?yàn)閷I(yè)不同造成分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的角度不同。在各自功能的使命和達(dá)成目標(biāo)存在差異的情況下，容易造成組織成員間的利益沖突，從而造成組織不協(xié)同現(xiàn)象的產(chǎn)生。

這些要因?yàn)榇笮凸こ坦芾碚邘?lái)了很大的挑戰(zhàn)，更給他們的決策帶來(lái)干擾。

3、大型工程項(xiàng)目組織實(shí)施中不協(xié)同解決方法——“總控督查管理”工作模式

項(xiàng)目總控是以系統(tǒng)論、控制論和信息論為基礎(chǔ)發(fā)展形成的一套新的管理方法體系，上世紀(jì)末才引入國(guó)內(nèi)并應(yīng)用于工程建設(shè)領(lǐng)域，雖然發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，但在國(guó)內(nèi)大型交通、建筑、水利等行業(yè)得到應(yīng)用，并延伸發(fā)展出了多種不同模式。項(xiàng)目總控督查管理模式的系統(tǒng)過(guò)程有信息收集、跟蹤分析、決策建議、目標(biāo)控制、過(guò)程監(jiān)管、重點(diǎn)督辦、考核檢查、技術(shù)輔導(dǎo)等過(guò)程和階段。這種咨詢模式服務(wù)于最高決策者，通過(guò)將物質(zhì)流轉(zhuǎn)化為信息流，為最高管理者科學(xué)決策提供支持。通過(guò)考核使管理者決策得到徹底的貫徹和執(zhí)行。

3.1項(xiàng)目總控的內(nèi)涵

在項(xiàng)目管理問(wèn)題里，比較突出的就是領(lǐng)導(dǎo)和所需要的信息之間的問(wèn)題，主要可以分為這幾個(gè)方面：信息的查找時(shí)間比較長(zhǎng)、信息有效性不高、信息內(nèi)容不匹配、信息的處理程度不高以及信息的時(shí)效性比較差等。而項(xiàng)目總控模式則是能夠?qū)@些問(wèn)題進(jìn)行有效的解決，通過(guò)在控制論、信息論、系統(tǒng)論等思想的知道下，建立比較完善的信息組織機(jī)構(gòu)，這種信息組織機(jī)構(gòu)的目的主要是為決策層提供數(shù)據(jù)信息，能夠通過(guò)對(duì)各方信息數(shù)據(jù)的收集、整理、分析以及處理，得出領(lǐng)導(dǎo)所需要的信息，從而進(jìn)行上報(bào)。

項(xiàng)目總控的主要工作內(nèi)容就是為建筑項(xiàng)目的決策層提供各種各樣的準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，滿足領(lǐng)導(dǎo)在建筑工程信息方面的需求。并且還提供信息收集、信息歸納、信息分析等服務(wù)，從而使領(lǐng)導(dǎo)的決策更加全面、合理。提高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于建筑工程施工情況的了解程度。項(xiàng)目總控部門同其他的部門有所不同，考慮的是項(xiàng)目整體的利益，在解決問(wèn)題的方式上是從項(xiàng)目整體的角度進(jìn)行思考的。

3.2項(xiàng)目總控的方式

總控管理者的任務(wù)是收集信息、處理信息、數(shù)據(jù)分析、評(píng)估和控制。在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，對(duì)控制目標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控、預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)偏差的趨勢(shì)、提出供選擇的建議、形成報(bào)告，也是項(xiàng)目決策者、指揮者采取措施的前提。

3.3“總控督查管理”模式優(yōu)勢(shì)總結(jié)

實(shí)踐證明，“總控督查管理”模式很好地適應(yīng)了高新項(xiàng)目的特點(diǎn)。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

3.3.1提高執(zhí)行效力

“高新模式”的優(yōu)勢(shì)就在于形成雙控制環(huán)，各項(xiàng)目原有的控制環(huán)仍然在實(shí)施，通過(guò)增加總控控制環(huán)以獨(dú)立第三方的角度監(jiān)督實(shí)施效果?？偪厝藛T對(duì)決策執(zhí)行情況進(jìn)行督查，通過(guò)考核評(píng)判其執(zhí)行效果，督查考核結(jié)果再反饋到下一步?jīng)Q策建議和量化標(biāo)準(zhǔn)中，形成“制訂標(biāo)準(zhǔn)-督查執(zhí)行-考核效果-改進(jìn)建議-提高標(biāo)準(zhǔn)”的PDCA循環(huán)。

3.3.2強(qiáng)化監(jiān)管效力

南京高新管委會(huì)作為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)總體建設(shè)的組織管理者，要想實(shí)現(xiàn)高新區(qū)作為“南京建筑品質(zhì)符號(hào)”的城市建設(shè)目標(biāo)，就需要執(zhí)行強(qiáng)有力的監(jiān)管措施，在監(jiān)理和質(zhì)監(jiān)站之外，再增加一道防線和保證，再提高一級(jí)效力。第三方總控督查團(tuán)隊(duì)就是這一道防線和保證。

3.3.3獨(dú)立第三方專業(yè)性和客觀性

項(xiàng)目總控督查團(tuán)隊(duì)作為獨(dú)立第三方，既不是項(xiàng)目的直接參建方，也與各項(xiàng)目的管理者和建設(shè)者沒(méi)有隸屬關(guān)系及合同上的利益關(guān)系，因此在現(xiàn)場(chǎng)督查和考核中能保證相對(duì)客觀性和公正性。同時(shí)，南京高新管委會(huì)聘請(qǐng)的總控督查單位具有豐富的建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)人才，能夠從專業(yè)的角度進(jìn)行督查監(jiān)管，提出的整改意見針對(duì)明確，利于執(zhí)行和落實(shí)，并且考核過(guò)程公開，考核結(jié)果能夠令人信服。

3.3.4形成良好的引導(dǎo)性

在進(jìn)行各項(xiàng)建設(shè)施工資源配置的過(guò)程總應(yīng)該要嚴(yán)格的按照各個(gè)參見單位的考核指標(biāo)，從而使資源的利用效率得到提升，并且還鞥夠促進(jìn)政府智能的改善，使管理體制的科學(xué)性以及合理性得到有效的提升，提升監(jiān)督管理力度，加大管理體制的落實(shí)程度。

3.4“總控督查管理”模式成效及展望

項(xiàng)目總控團(tuán)隊(duì)通過(guò)用總控的思維、督查的形式、考核的手段對(duì)各項(xiàng)目建設(shè)情況進(jìn)行檢查、考評(píng)、督導(dǎo)，各項(xiàng)目建設(shè)成就顯著。

3.4.1進(jìn)度可控、質(zhì)量達(dá)標(biāo)、安全文明

總控督查人員前期調(diào)研、現(xiàn)場(chǎng)踏勘、規(guī)范管理，使得各高新開發(fā)區(qū)項(xiàng)目進(jìn)度管理都能做到有目標(biāo)、有統(tǒng)籌、有計(jì)劃、有控制，效果良好。質(zhì)量通病明顯減少，項(xiàng)目施工管理精細(xì)化程度提高，施工質(zhì)量得到有力保證。辨識(shí)并及時(shí)排查工程安全隱患。

3.4.2監(jiān)理職能的補(bǔ)充

當(dāng)前監(jiān)理企業(yè)不獨(dú)立監(jiān)理，主要是因?yàn)楸O(jiān)理企業(yè)是受聘于業(yè)主。在進(jìn)行監(jiān)理的過(guò)程中由于監(jiān)理工程師需要對(duì)眾多的施工內(nèi)容的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和控制，并且還承擔(dān)著很大一部分得到工作職責(zé)，所以這就很難將再?gòu)捻?xiàng)目整體上進(jìn)行系統(tǒng)的監(jiān)理?，F(xiàn)階段，我國(guó)的監(jiān)理政策正在逐漸的發(fā)生變化，進(jìn)行著監(jiān)理體制的改革，所以監(jiān)理企業(yè)也可以通過(guò)結(jié)合當(dāng)前的國(guó)家發(fā)展方向進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

結(jié)語(yǔ)：

“總控督查管理” 模式在大型工程建設(shè)管理指揮部模式中的運(yùn)用具有廣闊的前景，有助于解決大型工程項(xiàng)目管理的諸多問(wèn)不協(xié)同題，對(duì)提高目標(biāo)控制能力和管理效率具有重大作用?？茖W(xué)的管理模式有助于把納稅人的錢用出效益。

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作者簡(jiǎn)介：

過(guò)欣暉 （1986.3.5-），女，漢族，上海，本科，上海市建設(shè)工程監(jiān)理咨詢有限公司，項(xiàng)目管理，工程師。