劉廣軍

一、行業(yè)發(fā)展背景

建筑行業(yè)勞動(dòng)用工管理走過了30余年的發(fā)展歷程，圍繞工程項(xiàng)目管理模式，進(jìn)行了諸多探索與實(shí)踐。從1987年起，建設(shè)部全面推行魯布革經(jīng)驗(yàn)，2000年以前北京市各大建筑企業(yè)進(jìn)一步實(shí)施“兩層分離”，管理層與作業(yè)層分離，施工總包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包三類資質(zhì)序列就位，勞務(wù)用工模式從傳統(tǒng)的“合同工”演變?yōu)椤胺职霉ぁ?，“兩層分離”模式帶來了“三個(gè)優(yōu)化”，一是體制優(yōu)化，加快撤銷分公司和工程處步伐，實(shí)施公司到項(xiàng)目的管理體制;二是人員優(yōu)化，兩層分離，精干隊(duì)伍，土建公司形成1000人左右規(guī)模，提高素質(zhì)和管理水平;三是管理優(yōu)化。

通過多年實(shí)踐，從勞務(wù)用工方面講，“兩層分離”制度有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)。

一是降低了總包企業(yè)管理成本及風(fēng)險(xiǎn)。勞動(dòng)力資源具備分布范圍廣、流動(dòng)性大等特點(diǎn)，勞動(dòng)力的有效組織與供應(yīng)調(diào)配、農(nóng)民工日常保險(xiǎn)繳納等問題，都給總包企業(yè)管理帶來了一定難度與風(fēng)險(xiǎn)，且投入成本巨大。通過實(shí)施兩層分離模式，使總包企業(yè)有效規(guī)避了一系列管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)。

二是建立了勞務(wù)作業(yè)層的競爭機(jī)制。通過兩層分離模式，建立了“法人企業(yè)對(duì)法人企業(yè)”的管理機(jī)制，特別是勞務(wù)招投標(biāo)手段的引入，在一定程度上加大了勞務(wù)分包企業(yè)之間的競爭力度，從而推動(dòng)了企業(yè)管理向著健康方向發(fā)展。

在建筑市場競爭急劇升溫，市場價(jià)格大幅變化，利潤空間大幅降低的情況下，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)逐漸加大。傳統(tǒng)“兩層分離”體制下，勞務(wù)用工風(fēng)險(xiǎn)顯著增加，主要體現(xiàn)在以下方面。

一是施工總包企業(yè)管理弱化，作為傳統(tǒng)行業(yè)，農(nóng)民工群體是主要生產(chǎn)要素，勞動(dòng)力素質(zhì)水平?jīng)Q定了建筑產(chǎn)品質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方方面面，而勞動(dòng)力的組織主體逐步從勞務(wù)企業(yè)向下延伸至勞務(wù)隊(duì)長，甚至是班組長，僅僅依靠總、分包雙方的一紙契約，總包企業(yè)難以對(duì)勞動(dòng)力組織供應(yīng)行為進(jìn)行有效制衡，特別是目前勞動(dòng)力市場魚龍混雜，勞動(dòng)力技能水平參差不齊，出于節(jié)約成本考慮，勞動(dòng)力組織方缺乏優(yōu)選資源的意愿，最終影響到總包方總體施工。

二是勞務(wù)企業(yè)履約風(fēng)險(xiǎn)防范能力弱化，勞務(wù)公司“空殼化”現(xiàn)象愈發(fā)嚴(yán)重，一旦發(fā)生隊(duì)伍選用、班組選用失誤問題，或者施工過程管理不到位問題，極易引發(fā)各類勞務(wù)糾紛、法律訴訟問題，特別是當(dāng)矛盾激化，出現(xiàn)工人討薪、上訪等情況，最終解決問題往往還是總包企業(yè)，有時(shí)企業(yè)甚至要付出較大的經(jīng)濟(jì)代價(jià)。

三是勞務(wù)企業(yè)市場準(zhǔn)入門檻低，多年來建筑業(yè)持續(xù)發(fā)展，對(duì)勞動(dòng)力始終維持在高水平剛性需求，造成務(wù)工人員技術(shù)、素質(zhì)水平不足，經(jīng)過簡單培訓(xùn)即可上崗作業(yè)，人員存在較強(qiáng)流動(dòng)性，勞動(dòng)合同缺乏約束力，難以做到主要技術(shù)人員的穩(wěn)定，對(duì)建筑產(chǎn)品產(chǎn)生不利影響。另外，因相關(guān)配套政策的不完善，勞務(wù)工人養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷等社會(huì)保障缺失，對(duì)產(chǎn)業(yè)工人培養(yǎng)造成較大影響。

二、發(fā)展目標(biāo)

2014年以來，國務(wù)院、住建部相繼發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)和完善建筑勞務(wù)管理的指導(dǎo)意見》《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》《關(guān)于培育新時(shí)期建筑產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍的指導(dǎo)意見》等制度文件，提出了要“逐步建立施工承包企業(yè)自有建筑工人為骨干，專業(yè)作業(yè)企業(yè)自有建筑工人為主體的多元化用工方式。鼓勵(lì)施工總承包、專業(yè)承包企業(yè)培育以特種作業(yè)工種、高技能建筑工人為主的自有建筑工人隊(duì)伍?！?/p>

北京住總集團(tuán)作為大型建筑施工企業(yè)，結(jié)合自身實(shí)際，經(jīng)過反復(fù)研討、調(diào)研，確定了推動(dòng)多元用工試點(diǎn)工作，探索專業(yè)施工企業(yè)自帶工人、設(shè)立全資勞務(wù)公司、控股勞務(wù)分包公司等新用工模式試點(diǎn)

工作。

通過上述方式，實(shí)現(xiàn)“像管理供應(yīng)鏈一樣管理勞務(wù)資源”。進(jìn)一步整合勞務(wù)資源供應(yīng)環(huán)節(jié)各項(xiàng)工作，全面參與“資源采集、組織輸入、資源分配、使用評(píng)價(jià)”全過程管理，將勞動(dòng)力資源作為建筑產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)自主管理。

三、主要做法及成效

重點(diǎn)從自管隊(duì)伍、部分與集團(tuán)長期合作的優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍資源抓起，進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，適度控制人員規(guī)模，實(shí)行精細(xì)化管理，穩(wěn)固與作業(yè)人員的勞動(dòng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)勞動(dòng)用工“降低人工成本、提高勞動(dòng)效率、優(yōu)化資源配置、提升專業(yè)技能”的工作目標(biāo)。

1.吸收、引進(jìn)勞務(wù)工人，直接進(jìn)行自管自帶

核心目標(biāo)是在北京住總集團(tuán)現(xiàn)有資源體系中，選拔優(yōu)秀高技能人才、勞務(wù)作業(yè)班組，直接進(jìn)行吸收、引進(jìn)，納入集團(tuán)自有人員管理范圍，從而帶動(dòng)一線工人技能水平提升。在實(shí)踐過程中，集團(tuán)在下屬的兩家施工總包企業(yè)進(jìn)行了試點(diǎn)。

（1）整建制吸收勞務(wù)作業(yè)班組。由集團(tuán)下屬總承包企業(yè)A公司，直接與勞務(wù)隊(duì)伍技術(shù)骨干建立用工關(guān)系。由A公司與長期合作的一家機(jī)電專業(yè)勞務(wù)公司項(xiàng)下的水、電兩個(gè)班組人員直接簽訂勞動(dòng)合同，進(jìn)行整建制引進(jìn)，為班組人員繳納社會(huì)保險(xiǎn)，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育、失業(yè)五個(gè)險(xiǎn)種，建立勞動(dòng)用工關(guān)系，總?cè)藬?shù)約20名。A公司將上述人員派駐到天津某工程承接任務(wù)。

在實(shí)施過程中，項(xiàng)目部調(diào)整了管理模式，建立起“項(xiàng)目經(jīng)理—施工員（質(zhì)檢員、安全員）—班組長（兩名水電班組長）”的三級(jí)管理體系，由項(xiàng)目部直接對(duì)各班組進(jìn)行用工安排、組織調(diào)配、工序銜接、出勤記錄和績效考核。項(xiàng)目部結(jié)合施工進(jìn)度計(jì)劃，合理安排月、周施工生產(chǎn)任務(wù)，向兩個(gè)班組長派發(fā)任務(wù)單，項(xiàng)目部以留存的信息單據(jù)及考勤記錄為依據(jù)，評(píng)定施工班組工作績效、核定作業(yè)人員工資額度。試點(diǎn)期間，累計(jì)為作業(yè)人員發(fā)放勞務(wù)費(fèi)53萬元，為兩名班組長支付工資11.53萬元，繳納社會(huì)保險(xiǎn)1.86萬元。

A公司多元化用工試點(diǎn)工作，為集團(tuán)各二級(jí)單位、項(xiàng)目部探索勞務(wù)作業(yè)人員自有化管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部職能管理組—班組—作業(yè)人員一體化組織管理模式提供了借鑒，開創(chuàng)了全新的勞務(wù)用工模式。

（2）引進(jìn)高技能“藍(lán)領(lǐng)工人”。集團(tuán)下屬總承包企業(yè)B公司，在北京市承接了某裝配式項(xiàng)目，在實(shí)施過程中，從長期合作的某勞務(wù)隊(duì)伍中選擇4名管理人員（該勞務(wù)隊(duì)伍未參與本項(xiàng)目施工），作為項(xiàng)目技術(shù)骨干，編入“工業(yè)化研討小組”，在辦公區(qū)設(shè)置辦公室，配發(fā)項(xiàng)目部管理人員工裝，根據(jù)其自身特長委派其專項(xiàng)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目工業(yè)化裝配施工鋼筋、放線等方面的工作。4名人員每天吃住在現(xiàn)場，定位介于“項(xiàng)目管理人員、隊(duì)伍管理人員”中間角色，作為項(xiàng)目部“藍(lán)領(lǐng)”，既參與項(xiàng)目部日常生產(chǎn)、技術(shù)會(huì)議，研究部署工作安排并實(shí)施監(jiān)管，同時(shí)又直接參與施工任務(wù)。

半年內(nèi)，4名管理人員累計(jì)參與了頂板鋼筋綁扎、頂板預(yù)埋螺栓預(yù)埋、抗剪預(yù)埋件的預(yù)埋、現(xiàn)澆墻體鋼筋綁扎、現(xiàn)澆節(jié)點(diǎn)鋼筋綁扎、水平現(xiàn)澆帶鋼筋綁扎、灌漿連接鋼筋位置的調(diào)整、后抗剪鍵的焊接等方面的工作，既參與項(xiàng)目日常管理，同時(shí)學(xué)習(xí)住宅產(chǎn)業(yè)化施工相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，人員工資由原勞務(wù)隊(duì)伍負(fù)擔(dān)，項(xiàng)目部提供宿食。

上述4名管理人員專業(yè)技能水平得到顯著提升，參與了《住宅產(chǎn)業(yè)化工程技術(shù)工人操作標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》編制，為集團(tuán)有效積累了一批寶貴的人才資源，為所屬隊(duì)伍參與同類工程施工積累了管理經(jīng)驗(yàn)，提高了業(yè)績水平。同時(shí)節(jié)約了總包企業(yè)項(xiàng)目管理成本，管理效率及質(zhì)量得到提高，4名管理人員有效發(fā)揮了項(xiàng)目層和作業(yè)層之間的“紐帶”作用，上傳下達(dá)作用顯著發(fā)揮。

2.設(shè)立自有全資勞務(wù)公司

核心目標(biāo)是由集團(tuán)下屬施工總包企業(yè)通過投資設(shè)立全資子公司，取得資本和經(jīng)營控制權(quán)，組建經(jīng)營管理班子，構(gòu)建公司管理職能化、隊(duì)伍組織項(xiàng)目化、現(xiàn)場作業(yè)班組化的管控體系。勞務(wù)公司全部管理人員均由集團(tuán)自行招聘或委派，同時(shí)吸納部分優(yōu)秀隊(duì)伍，由勞務(wù)公司全面實(shí)施管理。

用工模式為集團(tuán)自2009年起，全資成立自有勞務(wù)公司，探索實(shí)施隊(duì)伍自管自帶工作，所有工人均與勞務(wù)公司簽訂勞動(dòng)合同。公司實(shí)施實(shí)體化經(jīng)營管理，設(shè)置用工管理部、技術(shù)質(zhì)量部、安全監(jiān)管部、技能培訓(xùn)部、經(jīng)營管理部、財(cái)務(wù)管理部、黨支部、團(tuán)委、工會(huì)等部門。在施工組織過程中，公司直接參與隊(duì)伍選定、人員配置、價(jià)格測(cè)算、施工過程監(jiān)督管理等工作，并向工人發(fā)放工資。目前公司年施工規(guī)模3億元，儲(chǔ)備勞務(wù)隊(duì)伍數(shù)十支，年用工近萬人。

四、下階段工作安排

從試點(diǎn)效果看，施工總承包企業(yè)在參控股或成立全資勞務(wù)子公司模式方面工作目標(biāo)尚不明確，過多考慮作業(yè)人員流動(dòng)性大、勞動(dòng)合同缺乏約束力、作業(yè)人員繳納社會(huì)保險(xiǎn)等現(xiàn)實(shí)問題，推動(dòng)進(jìn)度較慢，特別是農(nóng)民工群體，在向產(chǎn)業(yè)工人轉(zhuǎn)型過程中，需要相關(guān)配套政策支持，包括社會(huì)保險(xiǎn)、工資發(fā)放、子女就學(xué)、維權(quán)保護(hù)等多個(gè)方面。

隊(duì)伍自管自帶方面已經(jīng)取得初步成效，下階段，集團(tuán)也將進(jìn)一步推動(dòng)施工企業(yè)的用工制度改革，圍繞加大技能人才培養(yǎng)、培訓(xùn)力度，以及探索建立自有專業(yè)化公司等多種用工方式，繼續(xù)推進(jìn)集團(tuán)多元化用工模式工作。

總之，起步于建筑業(yè)競爭加劇、產(chǎn)業(yè)微利、管理相對(duì)粗放大背景下的用工模式改革和探索，勢(shì)必將從根本上解決企業(yè)管理難題，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。無論選擇哪種方式，改進(jìn)資源組織供應(yīng)模式、不斷釋放資源潛能、打造真正的建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)工人大軍將是勞務(wù)用工模式改革發(fā)展的最終目標(biāo)。

（作者單位：北京住總?cè)肆Y源開發(fā)服務(wù)中心）