趙瑜

[提要] 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代加速創(chuàng)新的有效途徑，也是企業(yè)激發(fā)內(nèi)部活力、留住核心員工的重要手段，傳統(tǒng)企業(yè)組織管理機(jī)制無法有效支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。本文基于文獻(xiàn)研究及案例分析，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織管理機(jī)制，其總體框架可以概括為“一中心、兩層面、三著力點(diǎn)”，以便為提高內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理水平提供參考。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部創(chuàng)業(yè);組織管理機(jī)制

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2019年4月14日

一、研究背景

知識經(jīng)濟(jì)時代對創(chuàng)新的關(guān)注推動了創(chuàng)業(yè)潮流的產(chǎn)生，將公司創(chuàng)業(yè)和個體（或團(tuán)隊）創(chuàng)業(yè)結(jié)合起來的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式成為一項備受關(guān)注的制度創(chuàng)新。從華為、騰訊、海爾、韓都衣舍等企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)踐來看，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅得到了公司的支持，也得到了員工的充分響應(yīng)。實(shí)踐界這種熱火朝天的內(nèi)部革新使得組織內(nèi)部個體主導(dǎo)的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)實(shí)踐開始引起企業(yè)的重視，同時也引發(fā)學(xué)者的關(guān)注和研究?；谄髽I(yè)與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的共享合作關(guān)系情境，研究內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織管理問題，無論是在理論拓展層面，還是在實(shí)踐應(yīng)用層面都具有重要的意義。

二、研究綜述

企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中組織內(nèi)部會出現(xiàn)各種各樣的問題，學(xué)者傾向于從解決實(shí)際問題出發(fā)，對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織管理機(jī)制展開研究。為促進(jìn)創(chuàng)業(yè)項目的有效完成，任鳳玲、曾?。?004）提出必須建立相應(yīng)的組織機(jī)制，而基于任務(wù)的三維立體組織結(jié)構(gòu)可增強(qiáng)組織的敏捷重構(gòu)能力，為創(chuàng)業(yè)項目的有效完成提供有力保證。譚新生、張玉利（2004）提出設(shè)立新業(yè)務(wù)開發(fā)部門、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金、創(chuàng)業(yè)孵化器等內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織機(jī)制，以增加創(chuàng)業(yè)活動預(yù)期收益并減少機(jī)會成本。蔣勤峰等（2007）對組織內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新激勵機(jī)制進(jìn)行研究，針對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新管理存在的問題，圍繞領(lǐng)導(dǎo)支持、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人才、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)新四個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動要素，提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)動力機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制及反饋機(jī)制，形成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制整體作用構(gòu)架。陳云川等（2015）認(rèn)為，在創(chuàng)客化員工時代，控制型與承諾型人力資源管理模式都不適應(yīng)當(dāng)前管理實(shí)踐，在員工自主化經(jīng)營背景下，需要建立基于伙伴支持為基礎(chǔ)的人力資源管理模式。姜忠輝等（2015）通過調(diào)查研究指出海爾集團(tuán)為“倒三角”組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是員工直接面對市場，對客戶需求和訂單負(fù)責(zé)，管理者為員工提供必要資源。員工工作自由度的提升和管理者的支持能夠激發(fā)員工的自我效能感和工作主動性。李飛等（2016）認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織管理模式應(yīng)與企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式相匹配。王慶金等（2017）研究得出團(tuán)隊合作在創(chuàng)業(yè)管理強(qiáng)度和創(chuàng)業(yè)企業(yè)績效之間發(fā)揮中介作用。李大斌（2018）就南陽二機(jī)的內(nèi)部改革實(shí)踐，指出平臺化管理組織是一種去模塊化、去行政化、去程序化后的，融合業(yè)務(wù)、信息、培養(yǎng)于一體的綜合管理平臺組織。

三、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織管理機(jī)制構(gòu)建

基于以上文獻(xiàn)研究及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功實(shí)踐案例分析，本文構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織管理機(jī)制，其總體框架可以概括為9個字：“一中心、兩層面、三著力點(diǎn)”，如圖1所示。“一中心”是指以促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功為中心。“兩層面”是從內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建層面和組織支持層面構(gòu)建組織管理機(jī)制，其中組織支持層面為團(tuán)隊組建層面的變革提供管理支持。“三著力點(diǎn)”是指每個層面都有三個著力點(diǎn)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊和組織通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功實(shí)現(xiàn)資源共享及收益共享。（圖1）

（一）團(tuán)隊組建層面。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的重要一環(huán)，關(guān)系到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能否順利開展。本文所指內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員來自于組織內(nèi)部，因此組織內(nèi)部現(xiàn)有人才能夠順暢流通是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊順利組建的關(guān)鍵。為此，必須從規(guī)則建立、理念傳導(dǎo)及技術(shù)支持三方面著力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部“活水文化”的形成，使員工能夠在組織內(nèi)部合理流動。

1、規(guī)則建立。規(guī)則建立即通過建立內(nèi)部人才市場流通規(guī)則，明確員工滿足何條件可以申請開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或加入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，如一些企業(yè)規(guī)定員工過往三年績效考核為良好及以上才有機(jī)會申請。同時，規(guī)則還包括當(dāng)某部門的員工希望轉(zhuǎn)崗加入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊時，其現(xiàn)有主管應(yīng)提供什么樣的支持等。規(guī)則既是一種約束也是一種導(dǎo)向，使有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)意愿的員工以此為目標(biāo)自我激勵，同時也減少標(biāo)準(zhǔn)以下人員的不必要流動。

2、理念傳導(dǎo)。相對規(guī)則而言，企業(yè)文化有著更根深蒂固的影響，規(guī)則必須成為一種深入人心的文化才能夠真正的被貫徹。推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)其本質(zhì)是充分激發(fā)員工的活力，實(shí)現(xiàn)個體和組織的共創(chuàng)共享。這就要求企業(yè)培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，使企業(yè)既能尊重個性，又能團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力培育和創(chuàng)造出一種強(qiáng)烈的、長期服務(wù)意愿的合作型企業(yè)文化。為此，首先企業(yè)應(yīng)加大宣傳力度，注重營造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的文化，鼓勵各級管理者對員工基于個人職業(yè)發(fā)展考慮做出的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)選擇持開放心態(tài)。其次，企業(yè)應(yīng)能夠容忍創(chuàng)新時的犯錯。一般員工對于企業(yè)獎懲的認(rèn)知是冒險創(chuàng)新成功的報酬太低，而失敗時的懲罰太重，因此寧愿保守應(yīng)對。所以，企業(yè)從文化宣傳到制度設(shè)計都應(yīng)能夠適度容忍創(chuàng)新時的犯錯，使員工愿意創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新。

3、信息技術(shù)支持。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為信息溝通提供了極大便利。公司應(yīng)建立專門的信息服務(wù)平臺為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建提供溝通便利，如創(chuàng)業(yè)文化宣傳、申請創(chuàng)業(yè)的方法指導(dǎo)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊項目宣傳、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)隊員招募、匿名瀏覽、在線溝通等，利用便捷的溝通平臺掃清溝通障礙，促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的高效組建。

（二）組織支持層面?，F(xiàn)有研究指出，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊所從事業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對較高，同時所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的獨(dú)立性也相對較高，因此原有的科層制組織結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)新要求。為了應(yīng)對客戶的個性化、多元化需求，為了對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的需求做出更迅捷的反應(yīng)，必須引導(dǎo)企業(yè)由科層制向平臺化轉(zhuǎn)型?？茖又平M織轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_型組織后，平臺組織具有去層級、去中心、去中介和自組織的特點(diǎn)。為有效支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，組織應(yīng)從以下三方面著力轉(zhuǎn)型：

1、結(jié)構(gòu)扁平化。實(shí)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，其組織形態(tài)實(shí)質(zhì)上演變?yōu)椤捌脚_+團(tuán)隊”模式，即母體組織更像一個創(chuàng)業(yè)服務(wù)平臺，各內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是其服務(wù)對象。平臺化要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更為扁平化。組織扁平化、層級精簡化有利于構(gòu)建敏捷型組織，信息化程度與管理效率更高、成本更低，一改科層制下通過內(nèi)部指令對資源進(jìn)行協(xié)調(diào)與整合，凸顯市場交易作用，形成平臺與眾多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊、小組的資源分配與利益共享機(jī)制，使得平臺更為開放，組織邊界更為模糊，以形成企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。

2、管理服務(wù)化。圍繞內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者（或團(tuán)隊）對工作自主性的要求，企業(yè)應(yīng)注重員工需求，給予員工最大的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)由“管控員工”到“服務(wù)員工”的轉(zhuǎn)變。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊屬于SMT（自我管理式團(tuán)隊）。SMT組織形式改變了過去依靠管理、監(jiān)控、指示、命令等刻板的管理形式，同時順應(yīng)現(xiàn)代管理“點(diǎn)燃人性光輝、回歸生命價值、共創(chuàng)繁榮幸?！钡娜吮局髁x管理趨勢，使知識型員工的個性和創(chuàng)造性得到極大的發(fā)揮。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)迫使HR部門職能模式轉(zhuǎn)型加快，HR不再僅僅是用人部門與人才二者的“看客”，而是轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖?、團(tuán)隊的合作伙伴，即HRBP，通過標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)為管理者和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工（或團(tuán)隊）提供支持。

3、分享合伙化。為了維持內(nèi)企業(yè)家的活力和忠誠度，公司不斷探索新的策略來激勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。實(shí)踐中，越來越多的中國企業(yè)嘗試將合伙制引入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，形成公司創(chuàng)業(yè)與個人創(chuàng)業(yè)相結(jié)合的平臺合伙創(chuàng)業(yè)模式。這種平臺合伙創(chuàng)業(yè)模式融合了公司制和合伙文化的優(yōu)勢，形成了一種有中國特色的以捆綁合作為特征的勞動關(guān)系形態(tài)。企業(yè)為了與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊形成“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的捆綁關(guān)系，往往采用對賭激勵、跟投之類的做法。

合伙化收益分享機(jī)制可充分調(diào)動員工創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的主動性和積極性，是成功實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的根本。目前，大公司比較普遍應(yīng)用的合伙化收益分享激勵主要有以下幾種方式：（1）設(shè)立合伙人獎金池，合伙人獎金池=提取基數(shù)×提取比例，提取基數(shù)采用超額利潤總額、利潤總額等指標(biāo)，提取比例采取業(yè)績增量指標(biāo)來進(jìn)行調(diào)整。（2）中高管理層持股計劃。股權(quán)是極其重要的激勵約束手段。例如，在合伙人文化的影響下，高盛的激勵方式不是通過發(fā)放短期的薪金，更多是通過長期的股權(quán)激勵或者類股權(quán)激勵來實(shí)施。（3）合伙人薪酬計劃。（4）項目團(tuán)隊獎勵。總之，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者視為企業(yè)的“事業(yè)合伙人”，雙方捆綁合作，收益分享合伙化是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的必然選擇。

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