劉向明 周誠卿

客戶是銀行經(jīng)營之基、發(fā)展之本、利潤之源?？蛻艄こ套鳛橐豁椈A(chǔ)戰(zhàn)略工程，出現(xiàn)在諸多商業(yè)銀行的發(fā)展規(guī)劃之中，逐漸占據(jù)主導(dǎo)戰(zhàn)略地位?！耙钥蛻魹橹行摹钡陌l(fā)展理念，成為當(dāng)下諸多商業(yè)銀行的共同選擇。在新時期、新形勢下，銀行同業(yè)間產(chǎn)品趨同乃至戰(zhàn)略趨同、市場競爭日趨白熱化，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)憑其更靈活的機制和更極致的體驗強勢來襲，如何更好理解、更好提升客戶價值，成為擺在商業(yè)銀行面前的重大時代課題。

商業(yè)銀行客戶關(guān)系的三大發(fā)展階段

商業(yè)銀行作為金融服務(wù)的最大供給方，曾經(jīng)在客戶選擇與產(chǎn)品供給上享有較強的市場話語權(quán)。但伴隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起，金融服務(wù)的外延和邊界被拓寬，金融場景化、線上化趨勢凸顯。商業(yè)銀行的客戶關(guān)系也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變，市場由供給主導(dǎo)轉(zhuǎn)向需求主導(dǎo)，單點式的產(chǎn)品供應(yīng)模式被綜合化的金融解決方案所替代，?客戶選擇從單向轉(zhuǎn)向雙向，客戶關(guān)系從選擇轉(zhuǎn)向共贏?？傮w來看，商業(yè)銀行客戶關(guān)系經(jīng)歷了三大發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變。

第一階段：單向供給、客戶篩選。在這一階段，“二八定律”作為商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的鐵律，為商業(yè)銀行在贏得客戶、贏得市場、創(chuàng)利增收等方面做出了突出貢獻。金融服務(wù)作為一項專業(yè)性的資金融通業(yè)務(wù)和資產(chǎn)增值服務(wù)，處于供給少于需求的階段。商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的核心在于，如何從眾多普通客戶中，找到高價值貢獻的客戶群體，并通過配給產(chǎn)品和服務(wù)，維持客戶關(guān)系、提高客戶貢獻，產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)體系、運營機制也都是圍繞高端客戶開展。“渠道為王”特征較為明顯，數(shù)以萬計的線下網(wǎng)點，成為彼時商業(yè)銀行的核心競爭優(yōu)勢所在。

第二階段：雙向選擇、大眾服務(wù)。在這一階段，信息化、移動化時代來臨，?以支付寶、微信為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，依托其深厚的長尾客戶基礎(chǔ)和創(chuàng)新的移動支付手段，打造全新的線上金融業(yè)態(tài)，為客戶提供更多的金融服務(wù)選擇，對商業(yè)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營模式產(chǎn)生巨大沖擊，并突出表現(xiàn)為客戶聯(lián)接弱化、支付結(jié)算脫媒、存款資金流失等。互聯(lián)網(wǎng)金融模式下，長尾客戶的流量價值得以充分體現(xiàn)，倒逼銀行重新審視市場地位、競爭策略和經(jīng)營對象。銀行網(wǎng)點不再成為客戶獲取金融服務(wù)的唯一渠道，線上服務(wù)、移動服務(wù)成為客戶的優(yōu)先選擇;推動商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理跳出慣性思維，更加注重全量客戶、產(chǎn)品創(chuàng)新、極致體驗等新興概念。

第三階段：生態(tài)競爭、共贏發(fā)展。在這一階段，金融競爭的邊界被打破，企業(yè)和行業(yè)的概念趨向模糊化，競爭模式從過去的企業(yè)競爭升級為行業(yè)競爭，并最終升級為生態(tài)競爭;競爭焦點從爭奪市場份額，轉(zhuǎn)向爭奪生態(tài)場景的訂制權(quán)和話語權(quán)?？蛻舻母拍钰呄?qū)挿夯?，客戶廣泛存在于無處不在的金融場景中，客戶關(guān)系不再拘泥于基于既定事實的服務(wù)關(guān)系，轉(zhuǎn)而延伸至潛在服務(wù)關(guān)系、未來服務(wù)關(guān)系等范疇，用戶即是客戶。金融服務(wù)從被動的需求滿足型轉(zhuǎn)向主動的痛點解決型，發(fā)現(xiàn)生活場景中的痛點，主動應(yīng)用金融服務(wù)手段解決問題，成為未來競爭的制勝法寶。商業(yè)銀行的客戶關(guān)系不再是簡單的供需關(guān)系，轉(zhuǎn)而變化為生活中、工作中、場景中，不可或缺、共贏共進的合作伙伴關(guān)系。

商業(yè)銀行理解客戶價值的核心規(guī)律

商業(yè)銀行作為專業(yè)的金融服務(wù)供給方，有其特有的盈利方式和發(fā)展法則，雖然客戶關(guān)系的發(fā)展經(jīng)歷了變化，但其利潤來源和發(fā)展依靠，始終脫離不了客戶價值。如何在客戶關(guān)系的發(fā)展變化中，找準(zhǔn)核心規(guī)律，更準(zhǔn)確地認(rèn)知并提升客戶價值，關(guān)鍵是要平衡好營銷投入與價值產(chǎn)出、規(guī)模效應(yīng)與潛力挖掘、長尾客群與高端客群三大關(guān)系。

平衡好營銷投入和價值產(chǎn)出的關(guān)系。在商業(yè)銀行的經(jīng)營活動中，營銷投入是必不可少的環(huán)節(jié)。甚至在某些特定的競爭情境下，資源投入的多少，決定了市場份額的多寡和話語權(quán)的強弱。但獲取利潤，才是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的必要結(jié)果。商業(yè)銀行的盈利模式主要依靠于客戶的資金沉淀、融資需求和結(jié)算交易等方面;有別于互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，后者主要依靠做大流量，增加廣告宣傳、增值服務(wù)等收入。因此，商業(yè)銀行在增加營銷投入的同時，必須保持戰(zhàn)略定力，緊扣商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)律和盈利模式，認(rèn)清背后的價值增長點和盈利著力點。當(dāng)然，這里所說的價值，既包括短期體現(xiàn)在財務(wù)報表上的利潤貢獻，更包括長期持續(xù)的潛在客戶價值。因此，商業(yè)銀行要正確認(rèn)知并不斷提升客戶價值，必須做好營銷投入和價值產(chǎn)出的平衡，既不能一味受制于成本約束、將市場拱手讓人，也不能一味跟風(fēng)潮流、盲目追求虛高利潤。

平衡好規(guī)模效應(yīng)與潛力挖掘的關(guān)系。規(guī)模是市場地位的象征，是創(chuàng)利增收的基礎(chǔ)，尤其對于傳統(tǒng)大型商業(yè)銀行而言，更容易迷戀于“規(guī)模情結(jié)”。規(guī)模固然重要，但價值創(chuàng)造能力，才能真正體現(xiàn)一家商業(yè)銀行經(jīng)營管理的內(nèi)涵。回歸到客戶問題來看，一味的追求客戶規(guī)模，而忽視了后續(xù)的產(chǎn)品服務(wù)供給、客戶價值挖掘，導(dǎo)致的結(jié)果必然是，銀行與客戶之間只能形成簡單的弱性關(guān)聯(lián)，只能覆蓋基礎(chǔ)的金融服務(wù)，難以形成穩(wěn)固的客戶關(guān)系，甚至招致風(fēng)險因素。通常情況下，客戶潛力挖掘的資源投入要小于客戶增量持續(xù)提升的需要，在客戶規(guī)模達到一定程度之后，資源投入的缺口會越來越大。因此，商業(yè)銀行如果不能平衡好規(guī)模效應(yīng)與潛力挖掘的關(guān)系，極易陷入客戶規(guī)模效應(yīng)難以發(fā)揮、客戶價值貢獻難以體現(xiàn)、資源利用效率持續(xù)走低的窘境。

平衡好長尾客群與高端客群的關(guān)系。商業(yè)銀行既要面對來自互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的競爭挑戰(zhàn)，又受制于自身的既有盈利模式，在雙重因素的疊加影響下，勢必導(dǎo)致其在客戶選擇上，既需要考慮長尾客群，?又需要關(guān)注高端客群;既需要防止互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)對其客戶基礎(chǔ)產(chǎn)生顛覆性影響，?又需要保證自身盈利的有效增長。解決問題的關(guān)鍵在于找準(zhǔn)長尾客群與高端客群之間的平衡節(jié)點。高端客群是客群中少數(shù)高價值貢獻客戶的集合。通過提高客戶的綜合產(chǎn)品滲透度，建立與客戶之間的強聯(lián)接關(guān)系，可以有效推動長尾客群向價值客群、高端客群轉(zhuǎn)變?；ヂ?lián)網(wǎng)金融模型的發(fā)展規(guī)律也表明，長尾客群內(nèi)同樣存在著“二八法則”，隱藏其中的少數(shù)關(guān)鍵客戶，是鏈接整個群體的關(guān)鍵節(jié)點，核心在于培養(yǎng)和鞏固客群關(guān)系，挖掘并提升客群價值;既要讓客群基礎(chǔ)夯實成為應(yīng)對市場挑戰(zhàn)的“壓艙石”，又要讓客群結(jié)構(gòu)優(yōu)化成為適應(yīng)特有盈利模式的“支撐點”。

商業(yè)銀行提升客戶價值的實踐建議

商業(yè)銀行應(yīng)在平衡好三大關(guān)系的基礎(chǔ)上，積極開展提升客戶價值的具體實踐。主要包括：第一，對外找準(zhǔn)營銷的關(guān)鍵節(jié)點，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化;第二，對內(nèi)打通阻滯協(xié)同的流程斷點，實現(xiàn)更大的綜合金融服務(wù)收益;第三，完善客戶全生命周期發(fā)展鏈條，實現(xiàn)客戶發(fā)展量質(zhì)并舉;?第四，培養(yǎng)并精準(zhǔn)應(yīng)用數(shù)據(jù)資產(chǎn)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動和信息化轉(zhuǎn)型。

找準(zhǔn)對外營銷的關(guān)鍵節(jié)點。好戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于善于發(fā)現(xiàn)并充分利用自身的優(yōu)勢。相較于互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，商業(yè)銀行在B端和G端客群上存在傳統(tǒng)的先發(fā)優(yōu)勢，?尤其在大型客戶方面優(yōu)勢更甚。在對外營銷和客戶拓展中，要善于把握自身優(yōu)勢，?充分利用核心企業(yè)在整個行業(yè)生態(tài)中的話語權(quán)以及其供應(yīng)鏈上下游的強大客群網(wǎng)絡(luò)，通過B、G端的強聯(lián)接，打通由B、G?端向C端的通路，借助于關(guān)鍵節(jié)點的規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)化、結(jié)網(wǎng)式”的批量營銷，推動資源效益集約化，價值創(chuàng)造高效化。

打通內(nèi)部協(xié)同的流程斷點。金融創(chuàng)新的演進和資本市場的完善，推動客戶金融需求不再拘泥于某項特定的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。商業(yè)銀行的經(jīng)營范疇也不再只是傳統(tǒng)的存、貸、匯等基礎(chǔ)服務(wù)。商業(yè)銀行要積極推進金融的供給側(cè)改革，率先要做好內(nèi)部的流程優(yōu)化和架構(gòu)調(diào)整，尤其要打通聯(lián)動營銷、綜合銷售之間的斷點，讓產(chǎn)品與產(chǎn)品間、條線與條線間、服務(wù)與服務(wù)間，?真正實現(xiàn)無縫鏈接，通過更暢通的供給體系，打好綜合化金融解決方案的“組合拳”，精準(zhǔn)對接客戶需求端變化，更深入的挖掘潛在客戶價值。

完善客戶全生命周期發(fā)展鏈條。商業(yè)銀行客戶戰(zhàn)略不能僅僅著眼于獲客端，?還要積極關(guān)注并著力解決長期累積的客戶“大而不活、多而不優(yōu)”結(jié)構(gòu)性問題。要從客戶發(fā)展、盈利模式、價值貢獻、利潤增長等多角度綜合考慮，構(gòu)建更加完整的戰(zhàn)略路徑體系;加快建立客戶全生命周期的發(fā)展鏈條，形成“目標(biāo)用戶—全量客戶—弱聯(lián)接客戶—強聯(lián)接客戶—高價值客戶”逐步升級的完整閉環(huán)，變“過客”為“?？汀?，變“階段性收益”為“持續(xù)性貢獻”。

構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)湖，精準(zhǔn)應(yīng)用數(shù)據(jù)資產(chǎn)。商業(yè)競爭的未來，必然走向數(shù)據(jù)競爭和信息競爭。當(dāng)前賬戶體系仍然掌握在商業(yè)銀行體系，商業(yè)銀行在掌握客戶一手信息方面依然具備先天優(yōu)勢，但在數(shù)據(jù)積累、挖掘和應(yīng)用方面起步較晚，普遍落后于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。數(shù)據(jù)作為新興資產(chǎn)，未來必將成為商業(yè)競爭的重要資本，商業(yè)銀行必須后發(fā)先至，做好客戶數(shù)據(jù)信息的收集、整理、存儲、挖掘和應(yīng)用工作，為數(shù)據(jù)化驅(qū)動和信息化轉(zhuǎn)型積累核心資本，持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。

（作者單位：中國工商銀行總行）