家族企業(yè)往往在創(chuàng)業(yè)早期表現(xiàn)出極大的活力,后期很容易成為“封閉”“落后”“低效率”的代名詞。中國家族企業(yè)如何走上一條可持續(xù)發(fā)展的健康之路?后創(chuàng)始人時代,企業(yè)又該何去何從?
茅理翔的創(chuàng)業(yè)始于1984年。當年,他在寧波市慈溪縣以承包的形式創(chuàng)辦了慈溪無線電元件九廠(后更名為“飛翔集團”),這是一家生產(chǎn)定觸簧片的工廠。承包后,飛翔集團推出中國第一個煤氣灶電子點火槍。
1994年起,茅理翔憑借苦心經(jīng)營,連續(xù)四年保持電子點火槍世界產(chǎn)銷量第一的驕人業(yè)績,他本人也坐上“點火槍大王”的寶座。當時,飛翔集團是慈溪最大的企業(yè)集團之一,在冊員工1200名,年產(chǎn)值1.5億元,產(chǎn)品90%出口。
也就是在1994年前后,茅理翔意識到,點火槍的技術門檻過低,市場競爭越來越激烈。當時,飛翔集團周邊生產(chǎn)點火槍的企業(yè)有幾十家之多,飛翔點火槍的價格從每支1.2美元直降至0.3美元,企業(yè)面臨生存危機。
企業(yè)做得越大,企業(yè)家的危機感越是強烈。在這一次危機中,茅理翔希望兒子茅忠群回來幫他,為家族企業(yè)的未來打開突破口。
正準備申請攻讀美國高校博士學位的茅忠群,對父親提出的請求沒有明確表態(tài),但還是回到了寧波慈溪。他到飛翔集團轉(zhuǎn)悠了三個月,什么都沒說。茅忠群之所以遲遲沒有給出肯定答復,并非在糾結是去美國還是留下來,而是他已經(jīng)開始對未來的創(chuàng)業(yè)做縝密的思考。
通過對飛翔集團的調(diào)研和觀察,茅忠群認為飛翔集團存在不少問題,如管理粗放、技術落后、信息閉塞、人才匱乏等,并表明自己肯定不會再做點火槍項目。因此,他與父親提出了三個條件:
明確不做點火槍,要做新產(chǎn)品、新項目。
不在父親起家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)辦新企業(yè),而是要去市開發(fā)區(qū)獨立創(chuàng)業(yè)。
不帶飛翔的老員工,由自己來招聘新人。
對于“約法三章”,茅忠群說:“點火槍的事業(yè),我不介入,而創(chuàng)立的新企業(yè),重大決策要以我為主。因為首先,業(yè)務從零開始,都是我在操作。其次,我認為只有我能夠主導重大決策和業(yè)務,我才會有信心。畢竟兩代人之間,不管是在觀念上還是實際操作中,肯定會存在較大差異。父親做的點火槍,技術含量比較低。但是做新企業(yè),我們不僅要做品牌,而且要做高端品牌,我父親不一定瞳。所以這些重大事情,必須由我來定,否則成功的概率就會低很多?!?/p>
對于茅忠群提出的三個條件,茅理翔一一應允。茅理翔也想得很明白,他創(chuàng)立的飛翔集團主營點火槍業(yè)務,就是因為沒有核心技術、行業(yè)進入門檻低,才經(jīng)歷了起起落落。這讓他暗下決心,一定要進行二次創(chuàng)業(yè),獲得自主技術,打造更有市場競爭力的產(chǎn)品。
不做點火槍,要做什么呢?1994年,茅忠群專程去了一趟日本,走訪各大電器生產(chǎn)廠家和家電賣場。當時,日本的廚房電器行業(yè)很先進,不管是性能還是外觀,都領先國內(nèi)一大段距離。
隨著目標范圍逐漸縮小,最終,父子倆把目標聚焦在微波爐和抽油煙機上。茅理翔傾向于選擇微波爐,認為微波爐是藍海;茅忠群傾向于選擇抽油煙機,他認為,盡管國內(nèi)的抽油煙機市場已不再是藍海,但仍存在巨大市場需求。茅忠群還組織浙江大學學生針對上千名抽油煙機用戶進行調(diào)研,結果表明,國內(nèi)抽油煙機普遍有“滴油、漏油、不美觀、噪聲大、吸力不強、拆洗不便”六大問題,這些問題都是客戶使用時的“痛點”。
一番唇槍舌劍之后,茅理翔最終被茅忠群和他的調(diào)研報告說服了。就這樣,茅氏父子決定投資3000萬元,正式進軍抽油煙機行業(yè),并將品牌名由“飛翔”改為“方太”。
1997年,為了進一步鞏固品牌認知度,茅理翔兩次前往香港,邀請香港“方太”(香港電視烹飪節(jié)目主持人)方任利莎為方太公司拍攝廣告。次年,一條“炒菜有方太,抽油煙機更要有方太”的廣告火遍大江南北,“方太”也隨之成為家喻戶曉的廚房電器品牌。當年,方太抽油煙機的銷量取得了極大突破,銷售額接近2億元,同比上升了193%。
締造方太現(xiàn)象的秘訣是什么?茅忠群的答案是“研發(fā)先導”。在茅忠群的觀念里,研發(fā)是第一位的。他說,研發(fā)實力是方太的立身之本。一直以來,方太都堅持將不少于年銷售收入的5%投入研發(fā)。2017年,方太的年銷售額突破100億元,也就是說,2018年有不少于5億元被應用于新產(chǎn)品和技術的研發(fā)。