鄧舒夏

若要回顧一家連續(xù)6年蟬聯(lián)《財(cái)富》全球500強(qiáng)榜首的零售企業(yè)，究竟如何在中國(guó)打響數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)，要從引領(lǐng)這場(chǎng)戰(zhàn)役的核心團(tuán)隊(duì)科技部說(shuō)起。

2016年8月，沃爾瑪中國(guó)科技部副總裁韓路加入沃爾瑪時(shí)，名片上印的所屬部門還是“信息系統(tǒng)部”。當(dāng)時(shí)該部門被看作總部的“系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)處理中心”，主要負(fù)責(zé)集中搜集各部門的IT系統(tǒng)維護(hù)和項(xiàng)目需求，再按照業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)來(lái)排期處理，支持各個(gè)業(yè)務(wù)職能部門的例行工作。

韓路入職后不久，部門便更名為“科技部”，其角色也由支持轉(zhuǎn)為驅(qū)動(dòng)?！斑@兩年中國(guó)零售業(yè)發(fā)展太快了，2016年是沃爾瑪中國(guó)全渠道轉(zhuǎn)型變革的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，所以我們想把技術(shù)在戰(zhàn)略層面的重要性提出來(lái)，承擔(dān)起公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要任務(wù)?！表n路對(duì)《第一財(cái)經(jīng)》雜志說(shuō)。

轉(zhuǎn)型一方面體現(xiàn)為全渠道的拓展。中國(guó)電商和物流行業(yè)的崛起極大改變了消費(fèi)者行為，人們逐漸習(xí)慣從多個(gè)渠道購(gòu)物，甚至配送時(shí)間都被細(xì)分為1小時(shí)達(dá)、當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)等。“怎樣和顧客產(chǎn)生更多觸點(diǎn)，并在對(duì)的時(shí)間以合適的方式提供對(duì)的商品，這是我們要探索的。”韓路說(shuō)。

從電商到全渠道，沃爾瑪從未停止過(guò)探索。2016年沃爾瑪入駐京東到家平臺(tái)，在京東商城開(kāi)出首個(gè)沃爾瑪官方旗艦店和山姆官方旗艦店，同時(shí)與眾包物流公司達(dá)達(dá)-京東到家合作，解決“零售最后一公里”的問(wèn)題，并在線下實(shí)體店聯(lián)手零售商超實(shí)踐首個(gè)倉(cāng)配一體化的“云倉(cāng)”—它承擔(dān)了門店的前置倉(cāng)角色。

去年6月，沃爾瑪與騰訊合作推出小程序“掃瑪購(gòu)”，優(yōu)化線下購(gòu)物體驗(yàn)—顧客不必排隊(duì)等待結(jié)賬，而是直接在微信小程序上自助“掃一掃”錄入商品，用微信支付結(jié)賬。如今，這個(gè)小程序的注冊(cè)用戶已經(jīng)突破4000萬(wàn)人，前后迭代了30多個(gè)版本，硬件設(shè)備也更新了4代?！拔譅柆?shù)淖谥季褪菫轭櫩褪″X、省時(shí)間，讓人們生活得更好。而數(shù)字化升級(jí)帶來(lái)的各項(xiàng)成本節(jié)省，最終也會(huì)回饋到顧客身上。”韓路說(shuō)。

在業(yè)務(wù)拓展的過(guò)程中，科技部的工作方式也變得越來(lái)越“去中心化”?？萍疾?jī)?nèi)分為多個(gè)功能團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都清楚工程研發(fā)的資源，他們與不同的業(yè)務(wù)部門對(duì)接，可以自主確定業(yè)務(wù)技術(shù)的優(yōu)先級(jí)，甚至在預(yù)算上也實(shí)現(xiàn)了一定的自主權(quán)。這樣的轉(zhuǎn)變得益于沃爾瑪業(yè)務(wù)和大數(shù)據(jù)“中臺(tái)”技術(shù)體系的搭建，它可以將團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)積累的經(jīng)驗(yàn)整合進(jìn)架構(gòu)中，支持多個(gè)小團(tuán)隊(duì)在短時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

然而，“中臺(tái)”這個(gè)早就在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中流行起來(lái)的詞，起初并不能很快被美國(guó)總部接受。對(duì)于一向穩(wěn)扎穩(wěn)打的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，“中臺(tái)”會(huì)將現(xiàn)有的技術(shù)框架推翻重來(lái)，這就意味著風(fēng)險(xiǎn)。另外，它很難短時(shí)間內(nèi)讓用戶直觀感受到價(jià)值，這也讓韓路等人在向總部介紹時(shí)動(dòng)了不少腦筋。

“這是對(duì)未來(lái)的投入，”韓路說(shuō)，“業(yè)務(wù)部門會(huì)漸漸發(fā)現(xiàn)，技術(shù)部門響應(yīng)需求和推出新產(chǎn)品的速度大大加快，比如通過(guò)數(shù)據(jù)池和大數(shù)據(jù)中臺(tái)實(shí)現(xiàn)顧客觸達(dá)、用戶畫像、精準(zhǔn)商品推薦等，中臺(tái)能為沃爾瑪?shù)奈磥?lái)帶來(lái)更多想象?！痹诔浞盅芯糠桨负驮u(píng)估風(fēng)險(xiǎn)后，科技部終于開(kāi)始著手中臺(tái)的研發(fā)工作，并將這個(gè)新物種命名為“Aloha”。

數(shù)月后，基于中臺(tái)架構(gòu)的第一個(gè)產(chǎn)品“飛云揀貨系統(tǒng)”誕生了。在原有的技術(shù)體系中，同一家門店在不同渠道銷貨，每個(gè)渠道有各自獨(dú)立的揀貨系統(tǒng)，需要分頭操作。而在飛云揀貨系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)和訂單會(huì)匯聚到一起，這大大降低了人員操作成本。隨后，Aloha也助力了“掃瑪購(gòu)”小程序、商品庫(kù)存管理、新一代收銀系統(tǒng)、工作效能系統(tǒng)、全渠道商品數(shù)據(jù)系統(tǒng)等產(chǎn)品的數(shù)字化升 級(jí)。

從被動(dòng)響應(yīng)需求到主動(dòng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，這要求科技部的員工從項(xiàng)目管理向“產(chǎn)品思維”轉(zhuǎn)變。“產(chǎn)品經(jīng)理必須要深入門店調(diào)研，與一線員工和顧客互動(dòng)，在門店產(chǎn)品的研發(fā)、上線、迭代過(guò)程中接受門店的反饋，這個(gè)過(guò)程也是產(chǎn)品經(jīng)理成就感的重要來(lái)源?！表n路說(shuō)。在科技部有一個(gè)“用戶體驗(yàn)研究”團(tuán)隊(duì)，其工作就是洞察顧客行為，以支持科技部設(shè)計(jì)出更貼合顧客體驗(yàn)的產(chǎn)品，并充分考慮和現(xiàn)有上下游系統(tǒng)之間的銜接兼容性。

除了自上而下調(diào)研技術(shù)創(chuàng)新，沃爾瑪還有一套自下而上的“金點(diǎn)子”機(jī)制，員工可以通過(guò)企業(yè)微信，提交自己所在部門的技術(shù)創(chuàng)新需求，供科技部團(tuán)隊(duì)參考，這其中也包括諸多對(duì)公司內(nèi)部數(shù)字化管理升級(jí)的期待。

“閃修吧”的產(chǎn)品就來(lái)自于此。此前，遇到系統(tǒng)問(wèn)題，沃爾瑪員工需通過(guò)電話或郵箱聯(lián)絡(luò)維修團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在，科技部開(kāi)辟了一處開(kāi)放式線下服務(wù)窗口，并建立了一套預(yù)約、記錄、反饋線上系統(tǒng)，這極大優(yōu)化了員工的體驗(yàn)。

如今，沃爾瑪中國(guó)已將十萬(wàn)余名員工引入企業(yè)微信平臺(tái)，補(bǔ)充原有的電子郵件交互和電話溝通，加速了上傳下達(dá)和反饋的周期。在超過(guò)400家的門店中，企業(yè)微信上的門店任務(wù)管理、促銷員管理系統(tǒng)、門店數(shù)字化售卡等小工具可以極大提高員工效率。比如當(dāng)顧客告知門店員工某一款商品很好時(shí)，員工可以在自己的手機(jī)立即查詢這個(gè)商品是否在沃爾瑪?shù)那朗圪u，如果沒(méi)有，信息就會(huì)反饋到采購(gòu)端，后者篩選后，會(huì)著手供應(yīng)商的選擇和商品引入。