穆勝企業(yè)管理咨詢事務所團隊

早在2018年10月29日。IBM宣布將以340億美元收購紅帽公司，此次并購是IBM有史以來最大的交易。目前美國監(jiān)管部門和歐盟反壟斷監(jiān)管機構均已批準此次收購行為。這也是美國科技界繼戴爾670億美元并購EMC和JDSUniphase以410億美元收購SDL后的第三大收購，這次收購不僅是IBM的一次豪賭，更讓業(yè)界重新審視紅帽公司的市場地位。

紅帽的開發(fā)模式始于開源社區(qū).這里擁有龐大的技術貢獻者群體。正是這些技術貢獻者將好點子變成好產品。確保成品經(jīng)過反復檢驗、值得信賴。作為全球領先的開源軟件解決方案供應商，紅帽公司不僅抓住了開源的精髓，還把開源文化注入紅帽內部搭建精英制度。紅帽的成功正是來自于其先進的組織模式。

開源文化、開放基因

紅帽公司總裁兼CEO吉姆·懷特赫斯特剛來公司時，讓同事做份研報，本以為發(fā)出命令后對方自然會執(zhí)行。可幾天后吉姆找來相關負責人詢問進度時，對方卻興高采烈地說：“我們覺得這個主意糟透了，所以就沒管?！奔钒堰@件事情講給其他CEO聽時，他們都驚呼：“什么？這也太不像話了！你應該炒了他們！”

一開始吉姆也覺得如此。但這位空降CEO被虐多次后，逐漸領悟到團隊不做這份研報是正確的——要么這真就是個壞主意，要么是他沒有花足夠的精力去說服團隊，這兩個原因都十分重要。此事讓吉姆意識到在真正地控制整個公司之前，必須要先和大家一起工作，建立起公信力和影響力。

這就是紅帽公司，在這里領導者的作用并非指揮他人，而是構建自由熱情的工作環(huán)境，讓員工愿意開口表達自己的意見。從而提升員工的參與度。無論事件大小，紅帽都會在第一時間征集員工意見，任何人都可表達想法。對外，紅帽充當激活開源社區(qū)中創(chuàng)新力量的“催化劑”；對內，紅帽充當成就超級巨星、釋放員工潛能的助推器。紅帽公司可謂將開源文化發(fā)揮得淋漓盡致，并深深印在紅帽的基因中。

精英制度，自下而上

開源社區(qū)中并沒有公司層級概念，所以靠升職加薪來激勵員工的管理方式很難奏效。開源項目中沒有項目經(jīng)理。項目的成功更多的依靠技術領導、開發(fā)人員以及社區(qū)貢獻者的認同感與努力，而技術領導的話語權需通過自己長期在社區(qū)中的貢獻去建立。

紅帽摒棄了傳統(tǒng)自上而下的決策流程，取而代之的是通過集體力量分配權力的“精英制度”。在精英制度之下，每個人都享有說話的權力，但精英制度之所以有效并不是因為每個人都享有同等被聽到的機會。或者說，雖然每個人都享有平等的發(fā)言機會，然而精英制度下會自然而然地選出領導者和具有影響力的人。紅帽相信只有那些經(jīng)歷時間考驗后依然能夠贏得同事尊重和影響力的精英_才是真正驅動決策的因素，與頭銜職位沒有任何關系。

那么如何才能成為精英制度里的領導者呢？首先必須要吸引跟隨者。與傳統(tǒng)組織結構不同，精英制度下的同事并不太會在意你那高高在上的頭銜或漂亮的簡歷，而是通過判斷你做事的效率進而決定是否選你當領導者。也就是說，能夠決定你地位的因素只有你在公司里的表現(xiàn)和跟隨你思想的擁躉者數(shù)量。不論在哪里辦公，紅帽員工對有影響力的人物都充滿敬畏，這也是精英制度的精華。

你也許并沒有聽過紅帽公司，但你一定聽過Linux操作系統(tǒng)或者每天都在使用它的技術。這家軟件公司被《福布斯雜志》和其他刊物美譽為頂尖的創(chuàng)新公司和理想的工作場所。紅帽的創(chuàng)新并非偶然事件，而是成熟組織和流程孕育的成果，值得公司和企業(yè)借鑒……

納賢招新，依靠員工

作為紅帽的一分子，紅帽員工感到非常的驕傲，他們認為自己做的軟件可以改變生活。如果能讓公司里的每個人都以這般積極性與熱情投入到工作中，這該有多好？那么，紅帽是如何持續(xù)地找到這些志同道合的員工呢？

內部推薦：紅帽公司觀察后發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的面試流程很難評估文化契合度，而這恰恰又被認為是紅帽的核心。為了招募到正確的人，紅帽選擇依靠自己的員工。因為“人以群分”，優(yōu)秀的人也認識同樣優(yōu)秀的人，他們的潛力和價值觀會更加適合紅帽的文化。于是紅帽公司發(fā)起了員工推薦計劃“紅帽大使項目”。正如該項目標語所說，“沒有人比現(xiàn)任紅帽員工更能發(fā)現(xiàn)潛在的紅帽員工”。項目推出后，內部推薦在紅帽招新中的比例從29%一下躍至50%以上。

特別鼓勵：那么如何持續(xù)性地鼓勵員工進行內部推薦呢？紅帽希望建立一套能夠振奮人心的獎勵計劃。于是，特地建立了類似于航空公司里程獎勵計劃的體系，并做了清晰的方案——員工的積分狀態(tài)由飛行里程的多少即成功推薦的人數(shù)，來決定并就具體的獎勵方式征求了大家的意見。具體包括紀念T恤衫、推薦獎金、彩票、榮譽稱號等。總的來說，這個項目取得了巨大的成功：既調動了公司內部的人才力量，又為紅帽追求的合作精神不斷供給養(yǎng)料。

招聘面試：招聘面試環(huán)節(jié)，紅帽希望更多地了解應聘者如何評價之前就職公司的未來走向，以此來評價對方是否具備足夠的好奇心、分析技能、戰(zhàn)略思考等。這也是在考察應聘者是否足夠關心并愿意了解他所存的公司。因為，紅帽不希望自己的員工對公司漠不關心。

如果應聘者真的有努力了解公司的整個業(yè)務并清晰地闡明觀點。說明他對公司業(yè)務抱有熱情與思考，也意味著他與公司其他人有過溝通并建立起自己的關系網(wǎng)。當一個人帶著這種視野來到紅帽，未來將有潛力成為一名絕佳的團隊合作者。

培訓體系：除了通過內部推薦找到志同道合的員工并提供充滿熱情的環(huán)境之外，紅帽還為員工制定了完善的培訓系統(tǒng)，并會根據(jù)員工的不同情況制定不同的培訓計劃。針對培訓，紅帽特地建立了項目組，由受訓人依照制定好的課題發(fā)動項目組人員共同推動，甚至會邀請CXO共同完成課題。計劃結束后還會邀請公司全球高管組成的評審團進行考評?？梢娂t帽不僅對人才入口重視，對于人才培養(yǎng)也十分用心。

獎勵地帶項目

紅帽公司的離職率低到令人贊嘆。在頂級工程型人才非常欠缺的科技市場上。紅帽公司不僅手握大量人才，而且人員的流失率僅為1.5%，較行業(yè)平均水平5%低70%。那么在開源文化背景之下，紅帽是如何管理員工績效呢？

首先，要完成公司分配的任務。例如銷售就要完成自己的業(yè)績。其次，紅帽公司在決定員工績效時，會讓經(jīng)理與員工一起商量該員工的未來規(guī)劃，包括是否學習新內容、成長目標等。在保證公司目標實現(xiàn)的前提之下，可選擇感興趣的工作內容。最后。如果員工提出一個好的想法，發(fā)起跨部門協(xié)作并執(zhí)行下去，會有加分項。

更為重要的是，長久以來紅帽公司更多地依靠同事之間的相互認可來促進精英制度的發(fā)展。紅帽公司推出“獎勵地帶項目”（Reward Zone Program），對個人做出的貢獻施以獎勵。無論頭銜或資歷，每一位紅帽員工在每個季度都會有相同額度的分數(shù)可用來獎勵其他同事，收到獎勵的員工可用積分兌換獎品。紅帽員工會借此機會去肯定那些幫助過自己的同事或做出額外貢獻的同事，例如對項目貢獻建設性想法的人。

“獎勵地帶項目”不僅可以激勵員工，還可以促進同事之間的合作性，強有力的提醒紅帽員工合作的重要性。

點評：

紅帽的“藥”能否治得了你的“病”？

紅帽公司的成功主要源其精英制度，讓員工們有一種參與的使命感，從而激活一個又一個紅帽的“超級巨星”、正是在這樣的精英制度之下放飛思想與智慧的火花，才孕育出紅帽的一個個最佳項目。然而紅帽精英制度的打造并非易事，實際上背后需要文化打造、人員招聘、培訓體系三駕馬車同時發(fā)力作為支撐。所以，紅帽作為一個案例可以借鑒，但作為一個模式難以復制。

文化打造上：紅帽的開源思想打破了信息與思想的壁壘，讓創(chuàng)新的火花四濺，這也是紅帽一直賴以生存的土壤：紅帽最初創(chuàng)立時不過是一群倡導開源精神的軟件開發(fā)者一起寫代碼，他們會激烈地爭論并不斷地超越，但這種精神成為了組織的基因隨著公司發(fā)展壯大，開始聚集一些周邊支持人員，從市場推廣到人力、財務等。然而這種擴張并未讓企業(yè)按照常規(guī)路徑變得官僚，并未影響到紅帽合作與爭論的精神。

紅帽有超過7000名員工分散在近百個辦公室里，還有來自世界各地遠程辦公的同事。為了能夠持續(xù)地維護這種高漲的熱情與開放的文化，紅帽做了很多的努力。例如，紅帽專門成立了內部員工品牌小組負責宣揚公司文化，把紅帽發(fā)生的喜悅的事情傳播到公司之外，也以此吸引更多的有緣人。另外紅帽公司還定期通過短片《秀》、紅帽周等文化活動來增強熱情文化的感染力。

人員招聘上：紅帽公司有獨特的員工推薦計劃“紅帽大使項目”和“里程獎勵計劃”。員工通過內部推薦可以獲得一定的物質獎勵和榮譽，同時內推的人員往往在能力和價值觀方面和紅帽更契合，確保紅帽公司能夠源源不斷地吸收想要的人才。事實證明，這種內推的效果非常好，不僅可以增強員工的使命感，也可以提高招聘效率。其實，按照穆勝事務所服務多家的經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)，招聘往往是塑造文化最重要的一步。

培訓體系上：紅帽公司所打造開源社區(qū)，主要功能之一就是要高效地洞察市場變化并及時做出回應。下放權力后，員工能夠在觀察結果的基礎上直接行動。很明顯，這需要員工足夠了解公司情況并且具備必要的知識，所以在員工自我做出決定之前需確保他們接受了必要的訓練、

紅帽的人事經(jīng)理在這方面發(fā)揮著巨大的作用。他們需要按照每個人的狀況確定合理的工作量，同時還需不斷地培養(yǎng)、培訓和延伸紅帽員工的能力?？傊?，在紅帽讓團隊掌握成功的技能與知識是人事經(jīng)理的職責所在。我們同樣發(fā)現(xiàn)，帶教能力是企業(yè)人才成長的最重要依托。

當然每個組織都有其特性與與基因，甲之蜜糖乙之砒霜，企業(yè)需要結合自身的情況。紅帽公司的核心是擁抱開放文化，在組織內部打破傳統(tǒng)的金字塔組織、摒棄自下而上與管控式管理方式，將權力下放。從而增強員工的參與感、使命感與工作熱情，充分釋放員工潛能。而管理者的職責是提供開放的、孵化創(chuàng)新的土壤。如果你喜歡手握權力的感覺，那么紅帽公司必然不適合你。

這實際上就是時下熱議的平臺型組織，在開放的組織結構之下盤活以人為中心的各類資源，這也是互聯(lián)網(wǎng)時代主流的組織模式。穆勝博士認為，“企業(yè)都擁有我們難以估量的‘潛能。往小了說，這種潛能是員工被壓抑的‘能力和‘意愿；往大了說，這種潛能是員工可以盤活的一切資源。而讓這種‘潛能陷入囚徒困境，不能被釋放的瓶頸，正是金字塔組織形成的牢籠”。