趙宏鵬，邱 岳

(天津一汽豐田汽車有限公司生產(chǎn)管理部 天津 300462)

1 流程管理的概況

人們對流程往往理解為按照既定的步驟完成一項(xiàng)工作的行為過程，但實(shí)際上流程的內(nèi)涵要更復(fù)雜、更系統(tǒng)。本文通過梳理流程和流程管理的定義、流程六要素、流程管理PDCA循環(huán)，闡述流程管理的優(yōu)化途徑和方向。

1.1 流程和流程管理概述

流程是為了完成某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)，一般是指重復(fù)進(jìn)行的活動(dòng)，接受各種投入要素，通過流程的各項(xiàng)活動(dòng)產(chǎn)生所期望的結(jié)果。重復(fù)性是流程的重要屬性，只有當(dāng)一系列活動(dòng)會(huì)重復(fù)發(fā)生時(shí)，才有制定流程的意義。

流程管理是對流程進(jìn)行科學(xué)管理，對流程進(jìn)行描述、設(shè)計(jì)、運(yùn)營及持續(xù)改進(jìn)其績效，以更好地實(shí)現(xiàn)流程的目的。流程管理的目標(biāo)是使流程制定規(guī)范化、流程實(shí)施透明化、流程優(yōu)化常態(tài)化，是消除各種浪費(fèi)的重要手段，對提高運(yùn)營效率、降低運(yùn)營成本、提高客戶滿意度等方面有重要的意義。

1.2 流程的六要素

流程由輸入、輸出、活動(dòng)、相互作用、客戶、價(jià)值這6個(gè)要素組成，流程可以理解為通過一組存在相互關(guān)系的若干活動(dòng)，將輸入資源轉(zhuǎn)化成為對客戶有價(jià)值的輸出結(jié)果的過程，如圖1所示。

圖1 流程六要素關(guān)系圖Fig.1 Process six elements diagram

①輸入資源是運(yùn)作流程所必須的資源，不僅包括傳統(tǒng)的人、財(cái)、物，還包括信息、關(guān)系、計(jì)劃等。

②若干活動(dòng)是流程運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)。

③相互作用是環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系，把整個(gè)流程從頭到尾串聯(lián)起來。

④輸出結(jié)果是流程運(yùn)作的結(jié)果，承載著流程的價(jià)值。

⑤客戶是流程服務(wù)的對象，可以是具體的個(gè)人或組織，也可以是更大流程中的下一個(gè)環(huán)節(jié)。

⑥價(jià)值是流程運(yùn)作給客戶帶來的好處和創(chuàng)造的價(jià)值。

1.3 作業(yè)流程的形式

作業(yè)流程的形式是隨著作業(yè)的復(fù)雜化而變化的，總體來說有記憶、作業(yè)順序書、作業(yè)流程圖、流程管理系統(tǒng)這4種形式，如圖2所示。

圖2 作業(yè)流程的4種形式Fig.2 Four forms of work flow

①記憶形式：對于非常簡單的作業(yè)，作業(yè)流程在作業(yè)員的大腦中，并通過言傳身教傳輸給其他人，由于作業(yè)流程完全由作業(yè)員掌握，關(guān)鍵作業(yè)員的離職可能會(huì)直接導(dǎo)致作業(yè)流程的失傳，影響作業(yè)的開展。

②作業(yè)指導(dǎo)書形式：對于非跨部門的普通作業(yè)，一般以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序指導(dǎo)書形式保存和傳遞，既可以保證作業(yè)流程傳遞的穩(wěn)定和高效，降低了人員流動(dòng)對經(jīng)營的影響，也有利于通過流程分析和持續(xù)改善，逐步提高流程效率。

③作業(yè)流程圖形式：對于跨部門的復(fù)雜作業(yè)，一般用作業(yè)流程圖的形式保存和傳遞，通過對整個(gè)作業(yè)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)由誰來做、什么時(shí)候做、怎么做、做到什么程度等問題的明確，保證整個(gè)作業(yè)流程按時(shí)保質(zhì)完成，避免部門間聯(lián)協(xié)作業(yè)的困難。

④流程管理系統(tǒng)形式：當(dāng)作業(yè)流程數(shù)量足夠大或業(yè)務(wù)過于復(fù)雜時(shí)，就需要引入流程管理系統(tǒng)，將公司內(nèi)所有作業(yè)流程(包括作業(yè)者、先后關(guān)系、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、動(dòng)作、合格標(biāo)準(zhǔn)、文件等)內(nèi)置于流程管理系統(tǒng)中，流程中不同環(huán)節(jié)的作業(yè)者從系統(tǒng)終端畫面接收業(yè)務(wù)指示并上傳作業(yè)結(jié)果，業(yè)務(wù)發(fā)起者或管理者通過系統(tǒng)管理畫面進(jìn)行流程進(jìn)度管理，最終實(shí)現(xiàn)流程管理的目視化和自動(dòng)化，同時(shí)可以對作業(yè)流程的實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，明確流程改善的方向。

1.4 流程管理PDCA循環(huán)

某一個(gè)確定目標(biāo)的作業(yè)流程并非一成不變，而是在實(shí)施的過程中不斷完善，筆者引用質(zhì)量管理學(xué)中PDCA循環(huán)(也稱戴明環(huán))的概念，將流程管理優(yōu)化的過程分解為4步循環(huán)，如圖3所示。

圖3 流程管理PDCA循環(huán)示意圖Fig.3 PDCA cycle diagram of process management

①Plan：業(yè)務(wù)流程規(guī)劃(或重新規(guī)劃)。當(dāng)出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)需求時(shí)，需要明確業(yè)務(wù)目標(biāo)(以何種品質(zhì)達(dá)到何種結(jié)果)，確定流程中涉及的各項(xiàng)因子(包括人、機(jī)、料、法、環(huán))，將所有因子按照一定的順序串聯(lián)起來，并確定每一步的時(shí)限和合格標(biāo)準(zhǔn)，以某種形式(作業(yè)順序書、作業(yè)流程圖等)表達(dá)和存儲(chǔ)，就形成了標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，并通過不斷改善、再標(biāo)準(zhǔn)化來提升業(yè)務(wù)流程水平。

②Do：業(yè)務(wù)流程的運(yùn)用。當(dāng)需要達(dá)成某一業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，由作業(yè)人員啟動(dòng)相應(yīng)業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖推進(jìn)此流程直至全部流程完成。

③Check：業(yè)務(wù)流程進(jìn)度管理和效果分析。業(yè)務(wù)流程實(shí)施過程中，業(yè)務(wù)發(fā)起者或管理者對業(yè)務(wù)流程實(shí)施進(jìn)度進(jìn)行管理，對延期或質(zhì)量不合格的情況予以糾正；業(yè)務(wù)流程全部完成后，管理者對業(yè)務(wù)流程實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，明確流程效果，發(fā)現(xiàn)流程問題。

④Act：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。對業(yè)務(wù)流程存在的問題進(jìn)行分析，明確改進(jìn)方法，提出流程優(yōu)化方案。

通過 PDCA循環(huán)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改善，是流程管理的最重要的目標(biāo)。

2 車輛單品不良處理流程優(yōu)化項(xiàng)目

車輛單品的定義為可更換的車身覆蓋件，一般來說包括車門、前翼子板、前機(jī)蓋、后備箱、油箱蓋、充電蓋(插電混動(dòng)車型或電動(dòng)車型特有)，如果單品檢出品質(zhì)不良，首先進(jìn)行常規(guī)修理，修理失敗就需要單品再生產(chǎn)更換，整個(gè)過程需要多部門參與，在工廠投產(chǎn)時(shí)就參考某工廠建立完整的業(yè)務(wù)流程(圖4)，由中央控制室(生產(chǎn)調(diào)度室)管理。

中央控制室(生產(chǎn)調(diào)度室)在進(jìn)行納期遵守率(交貨期達(dá)成率)提升項(xiàng)目時(shí)，分析生產(chǎn)的延遲原因，發(fā)現(xiàn)由于單品不良處理造成的生產(chǎn)延遲占比很大，直接拉低了工廠的納期遵守率，因此開展以流程管理PDCA循環(huán)為基礎(chǔ)的單品生產(chǎn)流程優(yōu)化改善項(xiàng)目。

圖4 優(yōu)化前車輛單品不良處理流程示意圖Fig.4 Schematic diagram of vehicle single product defect treatment process before optimization

2.1 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(基于PDCA循環(huán))

2.1.1 Plan：業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

建廠時(shí)設(shè)定的作業(yè)流程：品質(zhì)管理部門發(fā)現(xiàn)單品不良時(shí)，會(huì)聯(lián)合車輛修理部門進(jìn)行責(zé)任判定，判定結(jié)束后由責(zé)任部門進(jìn)行修理，修理完成后進(jìn)行品質(zhì)確認(rèn)，品質(zhì)合格即可繼續(xù)生產(chǎn)，品質(zhì)不合格就需要申請單品更換，由責(zé)任部門填寫單品申請表，獲得部門管理者簽字確認(rèn)后，交至中央控制室進(jìn)行單品信息登記和打印 ID 卡(單品生產(chǎn)看板)，并交至裝焊生產(chǎn)車間，由裝焊安排單品的焊接生產(chǎn)。單品焊接完成后交給涂裝車間進(jìn)行前處理和噴漆，涂裝車間噴好后將新的單品交給總裝修理部門，總裝安裝單品并聯(lián)系品質(zhì)管理部門確認(rèn)品質(zhì)，品質(zhì)合格即可繼續(xù)生產(chǎn)，品質(zhì)不合格就需要重新申請單品更換。這就是單品不良處理的整個(gè)流程(圖4)。

2.1.2 Do：業(yè)務(wù)流程的運(yùn)用

通過多年的業(yè)務(wù)流程運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的熟練運(yùn)用和標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施，中央控制室也對單品不良處理流程各時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行了記錄，為流程改善提供了數(shù)據(jù)支持。

2.1.3 Check：業(yè)務(wù)流程運(yùn)用效果分析

通過對單品不良處理過程的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)整個(gè)流程平均周期為 36h，如圖5所示。在細(xì)致分析各時(shí)間段的作業(yè)后，發(fā)現(xiàn)其中存在大量作業(yè)等待的浪費(fèi)：

①單品不良責(zé)任判定需要品質(zhì)管理部門和車輛維修部門聯(lián)合進(jìn)行，時(shí)常出現(xiàn)人員不齊或責(zé)任歸屬爭論的情況，平均耗時(shí)約3h。

②單品不良責(zé)任判定后需要排隊(duì)等待修理，在下線手修車較多的時(shí)候會(huì)等待較長時(shí)間，平均需要等待約 1h。

③在確定需要申請單品后，需要修理人員填寫單品票，由于修理人員工作較忙，平均需要等待約1h。

④單品票填好后，需要部門課長簽字確認(rèn)，由于課長只是白班出勤，夜勤單品只能等到白班才能處理，平均需要等待約6h。

⑤裝焊車間生產(chǎn)的繁忙經(jīng)常出現(xiàn)排產(chǎn)困難，由于本班單品只能本班生產(chǎn)，當(dāng)班做不完的單品需要最少8h后才能投產(chǎn)，平均需要等待約6h。

⑥涂裝生產(chǎn)的繁忙經(jīng)常出現(xiàn)排產(chǎn)困難，由于本班單品只能本班生產(chǎn)，當(dāng)班做不完的單品需要最少 8h以后才能投產(chǎn)，平均需要等待約6h。

⑦新做的單品交付給修理部門后需要排隊(duì)更換，平均需要等待約1h。

圖5 優(yōu)化前車輛單品不良處理流程周期統(tǒng)計(jì)圖Fig.5 Periodic statistical diagram of vehicle single product defect treatment process before optimization

2.1.4 Act：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

為了減少單品不良處理流程的作業(yè)等待浪費(fèi)，將存在的7個(gè)問題進(jìn)行分類優(yōu)化：

優(yōu)化一，流程簡化。

問題①的責(zé)任判定這一步可以去掉，替代方法為：單品的問題是哪個(gè)部門無法繼續(xù)修理，由該部門負(fù)責(zé)單品的申請工作。

問題④的部門管理者(課長)簽字這一步可以簡化，將單品申請確認(rèn)權(quán)限下放給本班的現(xiàn)場組長。

優(yōu)化二，流程優(yōu)先度提升。

問題②、問題③、問題⑦都是作業(yè)排隊(duì)等待的問題，通過明確單品相關(guān)作業(yè)的高優(yōu)先度(由于單品不良會(huì)大概率導(dǎo)致車輛交付延期)，相關(guān)人員優(yōu)先對應(yīng)單品相關(guān)作業(yè)，并創(chuàng)建高效的聯(lián)絡(luò)體制(電話+微信)，保證信息的即時(shí)傳遞。

優(yōu)化三，流程變更改善(設(shè)置涂裝單品半成品庫存)。

問題⑤和問題⑥都是由于生產(chǎn)能力不足導(dǎo)致的延遲生產(chǎn)造成的，解決方法為在涂裝車間內(nèi)設(shè)置各種單品半成品庫存(前處理完成但未噴色漆的半成品)，中央控制室在收到單品申請單后指示涂裝車間將半成品噴漆，噴完后直接交給總裝修理人員安裝，單品庫存再行生產(chǎn)補(bǔ)充。

優(yōu)化后的生產(chǎn)流程如圖6所示。

圖6 優(yōu)化后車輛單品不良處理流程示意圖Fig.6 Schematic diagram of vehicle single product defect treatment process after optimization

2.2 優(yōu)化效果

通過單品不良處理流程優(yōu)化，在不影響正常生產(chǎn)的前提下，單品不良處理效率顯著提升，平均周期由36h降至 10.75h，如圖7所示，遞減超過 25h，相應(yīng)的大幅減少了由于單品不良造成的車輛生產(chǎn)延期，納期遵守率得到了1%以上的提升。

2.3 未來優(yōu)化方向

優(yōu)化后的流程雖然大幅降低了單品不良處理流程周期，但仍然存在大量作業(yè)等待的浪費(fèi)和排產(chǎn)等待的浪費(fèi)，未來的優(yōu)化主要有以下方面：

圖7 優(yōu)化后車輛單品不良處理流程周期統(tǒng)計(jì)圖Fig.7 Periodic statistical diagram of vehicle single product defect treatment process after optimization

①作業(yè)等待主要原因是作業(yè)信息傳遞的低效，這是現(xiàn)行的體制架構(gòu)和層級(jí)關(guān)系導(dǎo)致的，可以通過建立流程管理系統(tǒng)(包括服務(wù)器、管理程序、手持作業(yè)管理設(shè)備等)將所有相關(guān)人員聯(lián)系到一起，實(shí)現(xiàn)作業(yè)信息的即時(shí)傳遞，減少由于信息延遲造成的作業(yè)等待。

②排產(chǎn)等待主要是由于生產(chǎn)線對應(yīng)能力不足造成的，每次單品排產(chǎn)都會(huì)造成較長時(shí)間的生產(chǎn)停止，可以通過單品對應(yīng)能力提升活動(dòng)，從生產(chǎn)指示系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝流程方面進(jìn)行改善，減少單品排產(chǎn)對正常生產(chǎn)的影響，從而減少排產(chǎn)等待時(shí)間。

3 結(jié) 語

在組織建立初期，我們要關(guān)注重復(fù)性作業(yè)，制定明確的作業(yè)流程和合格標(biāo)準(zhǔn)；在組織經(jīng)歷了長時(shí)間的運(yùn)營后，我們要善于發(fā)現(xiàn)當(dāng)前流程存在的問題，提出優(yōu)化方案，并制定優(yōu)化的作業(yè)流程，通過不斷地改善活動(dòng)(PDCA 循環(huán))，實(shí)現(xiàn)流程的不斷優(yōu)化，提升運(yùn)營效率。

在進(jìn)行流程管理時(shí)，不能只關(guān)心某一流程的優(yōu)化，還要從整體高度考慮本質(zhì)問題，如本文所述的單品不良處理流程，這個(gè)流程的目的就是解決已經(jīng)發(fā)生的單品不良，因此本質(zhì)問題應(yīng)該是“單品不良的發(fā)生”。想要徹底解決這個(gè)問題就要對車輛的生產(chǎn)流程進(jìn)行整理和分析，消除可能導(dǎo)致單品不良發(fā)生的各項(xiàng)因素，減少單品不良發(fā)生的幾率，才能從根本上解決本質(zhì)問題。