周琪

不久前，在騰訊總辦會議上，公司最高級別的決策者濟濟一堂。北大教授提問：騰訊的靈魂是什么？關(guān)于這個問題，騰訊最聰明的一伙人，討論了四個小時。最后，騰訊總辦回答道：“我們認為靈魂不該只是在談產(chǎn)品體驗、用戶體驗，而是要關(guān)注——用戶體驗最終服務(wù)于什么？”答案是，科技向善。

“不作惡”曾是谷歌的座右銘，不過在2015年的重組中，這個準(zhǔn)則已經(jīng)在官方層面上消失了，谷歌新的說法是“做正確的事”。從“不作惡”到“做正確的事”，標(biāo)準(zhǔn)顯然降低了不少。由此可見，要真正在行動上踐行“不作惡”或者“向善”，是一件多么不容易的事情。而且，人的基因中天生帶有道德優(yōu)越感，如果我們對此不加以關(guān)注，那么很可能會導(dǎo)致個人和組織在“作惡”時仍然理直氣壯，毫無內(nèi)疚。

那么，如何向善？德魯克的長期合作伙伴馬恰列洛在緬懷德魯克時說：“我將永遠銘記德魯克給予我的教誨，對人的尊嚴和發(fā)展的關(guān)切，對任務(wù)和結(jié)果的重視，對人際關(guān)系中正直品行的毫不妥協(xié)?！弊鳛楣芾碚撸皩θ说淖饑篮桶l(fā)展的關(guān)切”正是一切“善行”的第一準(zhǔn)則?；诖?，“視人為人”的阿里才會說，相信相信的力量。接下來，何以至善？

引導(dǎo)管理向善

企業(yè)管理上的“善”無疑也包含著一般倫理學(xué)意義上的“善”的內(nèi)容，如社會對企業(yè)員工的職業(yè)道德和社會責(zé)任的要求等，因此可以說，企業(yè)之“善”構(gòu)成合乎一般社會道德標(biāo)準(zhǔn)的“善”與合乎企業(yè)發(fā)展特定價值標(biāo)準(zhǔn)的“善”的統(tǒng)一。

企業(yè)管理的對象是人，因而一切管理都離不開對人性的思考。自古以來，關(guān)于人性就有善惡論之分，在中國性善論的代表是孟子。他認為人天生就有區(qū)別于動物的四種品質(zhì)，“無惻隱之心，非人也；無羞惡之心，非人也；無辭讓之心，非人也；無是非之心，非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之端也”，“求則得之，舍則失之”。孟子在這里實際上指出了體現(xiàn)仁義禮智的四端是人能向善做君子乃至成圣成賢的可能性，是人具有的社會屬性。從歷史上看，孟子的性善論導(dǎo)向了對人性反省內(nèi)求的道德教化路線，奠定了儒家仁政和德治傳統(tǒng)的思想基礎(chǔ)。

無論是性善論還是性惡論，最終目的都在于使人向善。孟子所謂“人皆可以為堯舜”，哪怕是對惡人也應(yīng)相信他能改惡向善，這對于激勵人們通過道德修養(yǎng)來完善自我顯然有著重要的倫理學(xué)方法論意義，也如道家始祖老子所說：“善者，吾善之，不善者，吾亦善之，德善?！?/p>

我們熟知的一家企業(yè)金士頓，擁有3000左右名員工，但卻創(chuàng)造過60多億美元的年營收，占全球內(nèi)存模組超過60%的市場。金士頓的員工上班不用打卡，也沒有KPI，強調(diào)以人為本，利他優(yōu)先。內(nèi)部，公司優(yōu)先考慮員工利益；外部，優(yōu)先考慮客戶利益。比如有員工剛?cè)肼毦团龅剿饺耸虑橐幚恚雌渌緫T例這沒假可請，孫大衛(wèi)知道后，主動放假，薪水照發(fā)；還有員工照料父母，幾個月不上班，一樣發(fā)薪水……金士頓的管理風(fēng)格，和目前主流的管理風(fēng)格是很不一樣的。

在信任成本很高的社會，這也特別容易理解。因為我們的信任經(jīng)常遇到背叛，成本很高，代價太大，普遍而言，“不信任”在企業(yè)管理中演化成價值觀，從而指導(dǎo)管理者做種種日常管理。 寬容的管理是否會讓員工懈怠，從而不承擔(dān)責(zé)任？信任是否有足夠的力量，讓一家企業(yè)去面對競爭？

金士頓的例子最鼓舞人心的地方是它用一種更大的成功，給我們一個證據(jù)，告訴我們“寬容、信任、與人為善”的管理風(fēng)格也可以幫助企業(yè)獲得成功。好的管理就是激發(fā)積極的情緒和力量，比如善良、合作、承擔(dān)、包容、信任、建設(shè)；糟糕的管理就是激發(fā)負面的情緒和力量， 比如猜疑、怨恨、抱怨、不信任、計較、破壞。

要想讓員工每天都向善，就應(yīng)在工作中保護員工的善意?？墒呛芏喙芾碚邊s做著相反的事情：員工一臉難堪地過來請假，說今天孩子沒人帶，想在家陪孩子一天。老板不屑地問道：“就你家有孩子嗎？別人怎么不請假！”員工本來就帶病工作，加班沖業(yè)績，可是月底任務(wù)還是沒完成，老板就質(zhì)問：“你還想不想干了，后面排著隊想進公司呢！”

是什么讓原本非常向善的員工，變成一個只會偷懶、拖延的老油條？如果說性善、性惡論是人性所在，那么制度的建設(shè)，更能引導(dǎo)員工要么從善變惡，要么從惡變善。因此，企業(yè)應(yīng)該加強道德文化的建設(shè)，引導(dǎo)管理向善。

道德型文化的支柱

制定鼓勵道德行為的措施通常以違規(guī)行為如何發(fā)生為依據(jù)，但對于如何發(fā)生的認知往往有誤，因此效果大打折扣。大量行為學(xué)研究表明，即使是見多識廣的善人，在道德上也比人們預(yù)料得更善變。例如，看到有可能發(fā)生緊急情況時，個人比群體更有可能對其進行干預(yù)。因為有其他人在時，個體相信其他人更有資格提供幫助，或者因為其他人看起來并不驚慌，所以個體意識不到情況的緊迫性。情境的微小變化會對個人行為產(chǎn)生重大影響。因此，創(chuàng)造道德型文化不僅需要將道德視為信仰問題，而且還要將其視為建設(shè)的總體規(guī)劃。行為研究學(xué)專家已經(jīng)確立了建設(shè)道德文化時需要把握的四個關(guān)鍵特征：明確的價值觀、決策時的想法、激勵措施和文化規(guī)范。

明確的價值觀：戰(zhàn)略和實踐須以明確規(guī)定的原則為基礎(chǔ)，這些原則可在組織內(nèi)廣泛共享。只要使用得當(dāng)，精心設(shè)計的“使命宣言”有助于實現(xiàn)這一點。管理者可以參考它的使命宣言與企業(yè)原則的聯(lián)系，從而在更大范圍內(nèi)加強道德體系建設(shè)。員工應(yīng)該能夠輕松了解道德原則如何影響公司的實踐。在一項經(jīng)濟類游戲?qū)嶒炛校?0%的參與者在游戲被稱為“社區(qū)”時選擇為共同利益進行合作，但如果游戲改名為“華爾街”，只有30%的參與者選擇合作雙贏。哪怕兩者的經(jīng)濟獎勵相同，也會產(chǎn)生這種驚人效果。使命宣言應(yīng)簡短、可實踐，并在情感上產(chǎn)生共鳴。例如華為的“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀，在員工心目中更清晰明確。

決策時的思考：大多數(shù)人輕易做出對錯判斷，而不是做決定時將道德因素放在首位。因此，如果企業(yè)文化以道德為關(guān)注焦點，就可以減少失德現(xiàn)象。你可能很清楚，不該損害其他求職者的就業(yè)機會，但是你在試圖幫助親朋好友托關(guān)系找工作時，就已經(jīng)傷害那些通過招聘廣告投簡歷的求職者了。如果企業(yè)文化中明確一條，你幫助別人找工作時，可能會傷害到其他求職者，你可能就會考慮舉薦親朋是否得當(dāng)。

激勵措施：人們有動力才會有行動，這不是什么新聞。將獎勵與道德結(jié)果相結(jié)合，可以有效解決很多道德問題。這可能聽起來很簡單，但錢并非萬能，激勵計劃必須提供其他不同獎勵才能有效。除了領(lǐng)薪水，員工希望自己的工作有意義，產(chǎn)生積極的影響，并因努力受到尊重或贊賞。除了將財務(wù)激勵與期望的結(jié)果相結(jié)合以外，道德文化還提供了使其他人受益的明確機會，并通過認可、表揚和驗證來獎勵這樣做的人。例如，如果一個組織內(nèi)的某位員工，經(jīng)常義務(wù)打掃辦公衛(wèi)生，改善了同事的辦公環(huán)境，那么指出這一點將鼓勵未來的道德行為。這樣做可以提高績效，因為獎勵與道德動機一致。在一項實驗中，一家大型藥企的銷售人員在參與符合社會道德公益的獎勵項目后，業(yè)績大幅提高，這讓企業(yè)愿意為團隊成員花費一小筆獎金，而典型的“自我中心”獎金制度下，他們只愿意犒勞自己。

這種激勵方法還能產(chǎn)生人力資源效益。人們傾向于低估與他人產(chǎn)生積極社會聯(lián)系，以及他們的行為對他人產(chǎn)生積極影響。某航空公司引進了提高燃油經(jīng)濟性的獎金制度，獎金將捐給飛行員選擇的慈善機構(gòu)。飛行員工作滿意度因此增加的幅度，與從人的身體健康狀況不佳轉(zhuǎn)好產(chǎn)生的效果相似。由此可見，道德型文化不僅行善，還讓人快樂。

文化規(guī)范：大多數(shù)管理者的直覺告訴他們，“高層聲音”對于在組織中制定道德標(biāo)準(zhǔn)非常重要?！爸袑勇曇簟备妆缓鲆?，但實際上這可能是對員工行為的更重要的驅(qū)動因素。優(yōu)秀的管理者能起到帶頭作用，但如果組織的中層員工周圍都是謊言、欺騙、詆毀的同事，無論上司如何，他們可能也會近墨者黑，這就是文化的力量，無聲無息。

將道德付諸實踐

建設(shè)道德型文化的管理者應(yīng)該嘗試創(chuàng)造能夠?qū)⒌赖略瓌t放在首位的情境，通過正式和非正式的激勵和機會獎勵德行，并將道德規(guī)范融入日常的管理行為中。當(dāng)然，實現(xiàn)這一目標(biāo)的方式因組織而異。

在招聘方面，第一印象非常強大。對于許多面試者而言，招聘過程揭示了該組織的價值觀。雖然面試通常被視為確定最佳候選人的機會，但實際上也是文化適應(yīng)過程。一家電器公司的面試問題圍繞核心價值觀進行設(shè)計，例如以客戶需求為先。在一份面試問題中，候選人得知該價值觀，然后被要求回答：“請寫出你經(jīng)歷過的某次未滿足客戶的需求，而且你能夠解決該需求的經(jīng)歷?！蓖ㄟ^面試者的回答，或許就能找出一些蛛絲馬跡，看出他是否足夠尊重客戶。

在評估方面，道德還可以融入績效評估的設(shè)計中，以突出其對組織的重要性，以及獎勵和鼓勵良好行為。例如，在強生公司，每位高管的360度評估都以公司著名信條的四要素為基礎(chǔ)，表達了對客戶、員工、社區(qū)和利益相關(guān)者的承諾。

在補償方面，如果將財務(wù)與道德掛鉤，聽起來很容易，但做起來卻很難。西南航空公司使用行政計分卡將薪酬與其四大核心價值聯(lián)系起來：每名員工都很重要，每次航班都很重要，每位客戶都很重要，每個股東都很重要。該計分卡突出了核心道德價值觀與商業(yè)成功的一致性，有助于使員工牢記價值觀，并對現(xiàn)實價值觀的具體做法提出建議。

沒有哪個組織是完美的，事實上，即便是上述列舉的一些公司，也不能保證永遠不出現(xiàn)道德問題。真實的人性并不是非善即惡，而是既會行善，也會作惡。因此，管理向善是個永恒的話題。日本管理之神松下幸之助曾說，當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)十個人的時候，你要走在最前面，領(lǐng)著大家去干；當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)一百個人的時候，你應(yīng)該在中間，協(xié)調(diào)周圍的各種關(guān)系；當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)一千個人的時候，你必須在后面，掌握全局，把握方向；當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)一萬個人的時候，你唯一能做的事就是祈求上天保佑！真的只能祈求上天保佑？當(dāng)然不是。有較強魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)能夠做大，但擁有深厚企業(yè)文化底蘊的企業(yè)卻能經(jīng)久不衰。企業(yè)要想搭建一套成功的企業(yè)文化，除適應(yīng)本企業(yè)的特性，制定出企業(yè)文化道德體系搭建的措施外，還需要有一顆向善的心，以及強烈的成功信念和利他理念。