蔡永　劉暢　肖峰

摘要：工程師隊伍是民航維修企業(yè)的核心競爭力和發(fā)展基礎(chǔ)。在人才市場競爭日益激烈的今天，如何才能打造一支業(yè)務(wù)精、留得住的工程師隊伍，本文對國內(nèi)外眾多航企和MRo維修單位工程師隊伍現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行分析，提出開展人才全生命周期管理，把工程師的技能知識作為資源開發(fā)，對工程師隊伍進(jìn)行職業(yè)化培養(yǎng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;工程師職業(yè)化建設(shè);人才激勵機(jī)制

認(rèn)清管理現(xiàn)狀

工程師隊伍的素質(zhì)和工作能力，直接關(guān)系到民航維修企業(yè)生產(chǎn)安全、生產(chǎn)效率和盈利水平。目前，國內(nèi)外眾多民航維修企業(yè)，都把工程師隊伍建設(shè)作為企業(yè)人才戰(zhàn)略的一項重要工作。

對于機(jī)務(wù)人員技術(shù)崗位，維修單位普遍采取“管理、技術(shù)、通用”多通道序列發(fā)展模式。在技術(shù)通道中，有些單位又分出“一線”和“技術(shù)”子系列。在各垂直的通道體系中，又提供橫向和縱向的發(fā)展路徑。在高崗職數(shù)設(shè)計思路上，體現(xiàn)出了各維修單位對技術(shù)崗的傾斜程度。

在晉級和考核方面，各單位圍繞“能力”“資質(zhì)”兩個基本點(diǎn)，普遍采用“考試和經(jīng)歷”“專家評審”“考試和考核”“多維度考核”和“政策引導(dǎo)”，制定了詳細(xì)的晉級標(biāo)準(zhǔn)。

在人才培養(yǎng)方面，多數(shù)單位普遍重視青年員工“見習(xí)期培養(yǎng)”。在強(qiáng)調(diào)一線工作經(jīng)歷的同時，注重“專業(yè)領(lǐng)域”人才建設(shè)。在具體方法上，采用師帶徒、機(jī)構(gòu)培訓(xùn)、崗位練兵、項目鍛煉等培養(yǎng)模式。

在薪酬和激勵上，有些單位對“放行人員”都實(shí)施特殊津貼政策，高新企業(yè)給關(guān)鍵人才“專家津貼”或“項目負(fù)責(zé)制”激勵政策。

找準(zhǔn)問題癥結(jié)

在民航飛機(jī)維修行業(yè)，維修能力以“修”“改”“替”“造”階梯式發(fā)展。航線和定檢維修工作偏向勞動密集型，深度修理和改裝則把企業(yè)推向高新領(lǐng)域。這兩種不同的運(yùn)行風(fēng)格和理念，導(dǎo)致諸多的人才管理體系上的差別。通過調(diào)研走訪國內(nèi)外眾多航企和MRO維修單位，與許多生產(chǎn)工程師和系統(tǒng)工程師溝通之后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)工程師培養(yǎng)存在以下幾個方面問題。

第一，在隊伍定位方面

在民航行業(yè)內(nèi)，執(zhí)照和機(jī)型一直是人才流動的硬指標(biāo)，在一些單位，機(jī)務(wù)放行執(zhí)照特性不突出，放行隊伍定位模糊，執(zhí)照和機(jī)型簽署導(dǎo)向不清晰;部門間存在“壁壘”，崗位交流困難，導(dǎo)致個別工程師一線經(jīng)歷欠缺，培養(yǎng)路徑上走了“捷徑”;工程師職業(yè)化路徑設(shè)計較為簡單。

第二，在新人培養(yǎng)方面

人力戰(zhàn)略定位：在一線城市人力成本劇增，年輕勞動力缺乏情況下，“效用型”人才培養(yǎng)導(dǎo)致招聘高素質(zhì)人才困難，反之，“積累型”加劇離職率。

招聘統(tǒng)籌：某技術(shù)支持部門不能從一線招到優(yōu)秀的人才，原因是一線編制配額上沒有考慮向工程管理等方向上輸送人員，一線部門面臨生產(chǎn)保障壓力，好苗子不輕易放手。

培訓(xùn)方式：在人才“高端”培養(yǎng)沒有突出方向，在低端培養(yǎng)沒有“短平快”。

培訓(xùn)思路：《培訓(xùn)大綱》主要面向資質(zhì)培訓(xùn)，滿足于規(guī)章基本要求。培訓(xùn)部門、學(xué)員之間培訓(xùn)協(xié)調(diào)管理力度不夠。

第三，工程師職業(yè)化方面

低端工作量大。工程師大部分精力在件號查詢、工卡編譯、手冊資料查詢、方案編寫等文件處理事務(wù)方面。

專業(yè)交流缺乏制度保障。工程師缺乏國際、國內(nèi)交流，缺乏新技術(shù)應(yīng)用培訓(xùn)和交流。

專業(yè)管理不突出。工程師各領(lǐng)域體系尚未形成“專業(yè)化”管理脈絡(luò)。部分工程師不敢決策，不作決策，“按手冊出方案”成為規(guī)避責(zé)任的擋箭牌。

協(xié)調(diào)作戰(zhàn)困難。項目工作缺乏交流和協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，各單位工程師受部門“壁壘”限制，技術(shù)上各自為戰(zhàn)。

工程師缺乏輪崗制度。在崗工作時間長，新知識新機(jī)型知識充電不足，沒有形成輪崗交流的“出口”。

確立培養(yǎng)對策

工程師職業(yè)化建設(shè)并非獨(dú)立成型，與企業(yè)整體隊伍狀態(tài)和能力正相關(guān)。本著“拆墻”“搭梯子”“蓋樓”的理念，從工程師培養(yǎng)戰(zhàn)略投向、路徑設(shè)計、職責(zé)驅(qū)動、培訓(xùn)交流、考核激勵、研發(fā)管理等方面探討職業(yè)化建設(shè)思路。

第一，制定人才投向戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略，“政策圍繞目標(biāo)轉(zhuǎn)”，工程師職業(yè)化建設(shè)要基于實(shí)際情況，圍繞企業(yè)目標(biāo)制定政策優(yōu)化方案。

民航維修是立足于大城市大機(jī)場的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人力投入與機(jī)隊規(guī)模正相關(guān)，成本隨城市品位提升，人力需求敏感。公司人才培養(yǎng)體制要考慮當(dāng)?shù)刭Y源和競爭對手情況，對于年輕勞動力缺乏的一線城市，要采取效用型和積累型并舉的綜合型的人力資源戰(zhàn)略。

航線維修特性是保障和適航性。對于航前、過站、航后工作，通過例行工卡、基本技能和部件拆裝方面的針對性訓(xùn)練，提升工作質(zhì)量和效率，大量培養(yǎng)一級技術(shù)員和普通放行人員，滿足生產(chǎn)保障需求;對于飛機(jī)維修核心技術(shù)崗位，比如測試、排故，需要培養(yǎng)“通才型”運(yùn)行保障型人才，確保飛機(jī)安全運(yùn)行。保持航線隊伍穩(wěn)定，提高保障品質(zhì)，留有發(fā)展儲備，為其他機(jī)務(wù)領(lǐng)域輸送人才，是航線人才戰(zhàn)略主思路。

企業(yè)盈利靠創(chuàng)收和節(jié)流。創(chuàng)收來源于傳統(tǒng)MRO領(lǐng)域，發(fā)動機(jī)、部件等高利潤部/附件的研發(fā)修理。節(jié)流來源于維修生產(chǎn)的精益化工程管理。研發(fā)制造型人才培養(yǎng)，有別于航線和大修，相比更貼近工業(yè)技術(shù)方向。部/附件修理和研發(fā)領(lǐng)域需要領(lǐng)軍式人物，航天航空院校畢業(yè)生持續(xù)“熱銷”是個信號，將來高端民航維修技術(shù)發(fā)展，高素質(zhì)人才儲備是關(guān)鍵。從大學(xué)生招聘上，應(yīng)該傾向于招聘基礎(chǔ)學(xué)科強(qiáng)的理工科高校畢業(yè)生，通過“職業(yè)化”培訓(xùn)路徑，孵化“高精尖”人才。工程管理型人才培養(yǎng)，要求在工程決策、可靠性管理、精準(zhǔn)維修計劃、航材精益管理、IT信息應(yīng)用等方面進(jìn)行科學(xué)實(shí)踐，通過持續(xù)優(yōu)化專業(yè)管理體系，打通工程師職業(yè)發(fā)展通道，孵化“復(fù)合型”的人才。

考慮到城市人力成本壓力，要走“兩端”培養(yǎng)政策：降低低技能崗位人力成本，突出核心人才激勵和培養(yǎng)力度。對于“低端”崗位，通過自己籌辦或與社會合辦高技學(xué)校，大量培養(yǎng)合格的機(jī)務(wù)保障人員。對于“高端”崗位，比如排故、深度改裝維修、部件開發(fā)、工程系統(tǒng)等工程師，通過層層篩選、不斷孵化，最終培養(yǎng)成高級人才。

在民航體制中，優(yōu)秀工程師相當(dāng)于航空公司的機(jī)長。對于歷經(jīng)艱辛培養(yǎng)出來的工程師，應(yīng)該有足夠的“位置”容納。管理崗成金字塔狀，高端技術(shù)崗應(yīng)該設(shè)置成梯形狀。崗數(shù)應(yīng)該按隊伍年齡、維修能力水平做相應(yīng)的結(jié)構(gòu)性逐年增加。在高崗晉升條件上，要有賽馬機(jī)制和必要輪崗考評。明晰高崗路徑，適當(dāng)寬裕高崗職數(shù)將激發(fā)年輕員工的發(fā)展動力。

設(shè)計以人為本，體現(xiàn)合理公平的職業(yè)化發(fā)展路徑，是制度留人的重要體現(xiàn)。在培養(yǎng)路徑上，應(yīng)該有更多“方向”選擇。在個人發(fā)展意愿上，應(yīng)有職業(yè)選擇意愿的溝通機(jī)會;在成長路徑上，要有多崗位經(jīng)歷、上下工序交流的螺旋上升通道;從發(fā)展上，有更大“空間”施展本領(lǐng)，通過賽馬機(jī)制，達(dá)到高級別崗位;在工作環(huán)境上，考慮倒班特性，逐步提高外場環(huán)境和專項津貼;在生產(chǎn)運(yùn)行模式上，研究科學(xué)倒班制度，突出白班保障性質(zhì)，加強(qiáng)夜班維修力量;在薪酬激勵上，體現(xiàn)多勞多得和利潤創(chuàng)收激勵;在專業(yè)管理上，有創(chuàng)新引領(lǐng)和榮譽(yù)評審機(jī)制;在產(chǎn)能布局上，適當(dāng)規(guī)劃投資分公司航線離位件修理和定檢修理能力，引導(dǎo)內(nèi)外場有序流動，給老員工留出內(nèi)場發(fā)展通道。

由于民航飛機(jī)維修是飛機(jī)設(shè)計制造鏈下端產(chǎn)業(yè)，行業(yè)的技術(shù)研究和開發(fā)偏向維修性和適航性。行業(yè)特性決定專業(yè)技術(shù)知識面廣而深度有限，要求人才培養(yǎng)從專業(yè)素質(zhì)開始，往綜合、領(lǐng)軍方面培養(yǎng)過程?！皩I(yè)”培養(yǎng)要求在本專業(yè)達(dá)到最高技術(shù)水平，“綜合”培養(yǎng)要求在多個跨專業(yè)領(lǐng)域達(dá)到高級水平，“領(lǐng)軍”培養(yǎng)要求在項目和系統(tǒng)工作中起到技術(shù)引領(lǐng)水平。只有擴(kuò)大知識素質(zhì)含量，才能成為各領(lǐng)域口所需要的人才。

第二，匹配人才培養(yǎng)政策

運(yùn)行保障、研發(fā)制造、工程管理等三類領(lǐng)域人才培養(yǎng)路徑和方法，與生產(chǎn)運(yùn)行體系息息相關(guān)。

航線部門：人員培訓(xùn)“短平快”，強(qiáng)化機(jī)型例行工卡和保障流程培訓(xùn)，精簡資質(zhì)培訓(xùn)內(nèi)容，縮短培養(yǎng)周期，快速形成保障生產(chǎn)力。工程師在高效保障作業(yè)班組中鍛煉成長，逐步向維修放行發(fā)展。

大修（定檢）部門：大修部門致力于按“工卡”施工的熟練技術(shù)人員隊伍（初級技術(shù)員和中級技術(shù)員），和懂生產(chǎn)又懂經(jīng)營的高級人才培養(yǎng)。工程師通過項目負(fù)責(zé)制（大修、飛機(jī)改裝等），在生產(chǎn)和經(jīng)營方面有諸多實(shí)踐內(nèi)容。公司通過建立質(zhì)量管理和成本考核機(jī)制，培養(yǎng)既有技術(shù)、懂生產(chǎn)、會溝通、敢管理的“通才型”人才。

附件、發(fā)動機(jī)和改裝單位。研發(fā)制造類人才主要集中于這些部門，而初始職業(yè)發(fā)展路徑來自航線和大修部門。在高級人才發(fā)展上，側(cè)重于工業(yè)設(shè)計基礎(chǔ)學(xué)習(xí)和前沿技術(shù)跟蹤學(xué)習(xí)方面，培養(yǎng)“高精尖”人才。

工程技術(shù)支援單位：工程管理理念要從傳統(tǒng)的航空公司工程管理，延伸到飛機(jī)、發(fā)動機(jī)和部件等產(chǎn)品的深度修理、設(shè)計和改裝領(lǐng)域。工程師從優(yōu)化工卡體系、把控重復(fù)性和疑難故障、運(yùn)用可靠性數(shù)據(jù)制定維修計劃等保障技術(shù)能力培養(yǎng)，逐步走向提升DOR、DER方案能力，參與附件研發(fā)，降低維修系統(tǒng)性成本，引領(lǐng)專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)應(yīng)用和發(fā)展。培養(yǎng)具有綜合工程素質(zhì)的“復(fù)合型”高級工程專業(yè)技術(shù)類領(lǐng)軍人才，就要“面”和“點(diǎn)”相結(jié)合，推行內(nèi)場工程師定期工程實(shí)踐和輪崗制度，拓寬工程師知識面;建立專業(yè)管理脈絡(luò)，引導(dǎo)工程師實(shí)踐專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)能力。

第三，建立職業(yè)“孵化”路徑

人力和用人部門規(guī)劃員工個人發(fā)展路徑，就是要建立職業(yè)“孵化”路徑。通過初始培訓(xùn)、見習(xí)、“師帶徒”、PTR 《Practical TrainingRecord）、輪訓(xùn)、輪崗、交流，“回爐”、參與授課、專業(yè)知識進(jìn)階培訓(xùn)、工業(yè)設(shè)計基礎(chǔ)培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)（內(nèi)部培訓(xùn)）、專業(yè)考核、專業(yè)會議等機(jī)制，“孵化”出優(yōu)秀工程師。

職業(yè)化發(fā)展“機(jī)制”，就是要建立內(nèi)聘機(jī)制、年度考核、續(xù)聘機(jī)制、特聘機(jī)制、助理工程師路徑、工程師路徑、高級工程師路徑、資深工程師路徑。資深崗位應(yīng)是動態(tài)崗位，公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要調(diào)整崗位，起到攻堅克難作用。

在“機(jī)制”執(zhí)行過程中，需要嚴(yán)把“入口”，同時留出“出口”。在內(nèi)外部招聘、選拔、考評關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上要嚴(yán)格制定并遵守“門檻”條件，同時嚴(yán)格按“出口”標(biāo)準(zhǔn)淘汰不合格人員。公平公正的人才選拔機(jī)制，是工程師職業(yè)化建設(shè)成敗關(guān)鍵。

第四，建設(shè)“職業(yè)化”技術(shù)履歷

民航法規(guī)對維修經(jīng)歷的追溯性有嚴(yán)格的定義和要求，實(shí)質(zhì)是對維修人員的“職業(yè)化”的要求。職業(yè)化，就是要求建立與工作經(jīng)歷相匹配的，可追溯的培訓(xùn)記錄要求。從飛行員的職業(yè)化管理中，我們可以學(xué)到很多的借鑒方法。推行內(nèi)訓(xùn)管理，探索人力部“人社部”或“教委”的培訓(xùn)管理理念，指導(dǎo)推進(jìn)生產(chǎn)單位（員工）、培訓(xùn)學(xué)校、質(zhì)量授權(quán)部門的協(xié)調(diào)發(fā)展，回歸“學(xué)以致用”，促進(jìn)“學(xué)為我用”的培訓(xùn)初心。

第五，建立人才激勵機(jī)制

企業(yè)20%的人，創(chuàng)造了80%的價值。如何留住和激勵在職的優(yōu)秀員工，是工程師隊伍建設(shè)首先面對的挑戰(zhàn)。核心人才激勵，是差異化薪酬激勵機(jī)制的重要補(bǔ)充。通過部門推薦、專家建模評議，建立核心人才數(shù)據(jù)庫，從“工作業(yè)績、資質(zhì)能力、職業(yè)態(tài)度”等方面建立KPI指標(biāo)，定期考核篩選，能上能下，抵制懶庸，鼓勵人人爭上游。另外，通過特殊津貼、榮譽(yù)、福利、創(chuàng)業(yè)基金、專業(yè)實(shí)驗(yàn)室、培訓(xùn)交流機(jī)會等激勵方式，留住核心人才。

當(dāng)前，航企與制造業(yè)的工程技術(shù)管理理念，最大區(qū)別在于前者“技術(shù)廠家化”，后者“技術(shù)企業(yè)化”?！皬S家化”是拿來主義，如今受到廠家封鎖困難重重。推進(jìn)民航維修企業(yè)技術(shù)理念改革是當(dāng)務(wù)之急，而工程師隊伍建設(shè)是其中的重中之重。應(yīng)借鑒同行業(yè)的專業(yè)領(lǐng)域建設(shè)思路，專業(yè)頂尖技術(shù)人員，要負(fù)責(zé)領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范建設(shè)。在此基礎(chǔ)上，推行工程服務(wù)產(chǎn)品化，促進(jìn)和鼓勵自編維修依據(jù)技術(shù)文件和自制件的使用，發(fā)展DER技術(shù)，指導(dǎo)PMA生產(chǎn)，推廣國產(chǎn)件應(yīng)用，推進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè)，最終實(shí)現(xiàn)工程師個人發(fā)展與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展雙贏。

編輯/晨光