要成就一家偉大的企業(yè)，也要為自己制造偉大的對手;這個時代，英雄也是靠敵人榮耀其身的，如果敵人不夠多，不夠強，英雄也無法成為傳奇;企業(yè)想要創(chuàng)造成就，就必須找到夠大夠強的敵人，共同開創(chuàng)一個世人矚目的戰(zhàn)場，共同創(chuàng)造一個令世人難忘的傳奇;對手越強，就意味著：沖突越大，機會越大。

這不僅是踢館的秘訣，也是制造對手的最大化原則;

游擊營銷之父杰伊·康拉德·萊維森告訴我們：你的對手扮演的角色就是迫使你變得更好。

姚明的對手是奧尼爾;孫楊的對手是菲爾普斯;劉翔的對手是阿蘭·約翰遜……

把最厲害的“偶像”制造成“偉大的對手”，才能利用對手，創(chuàng)造自己的偉大。

如真功夫制造的對手是麥當(dāng)勞和肯德基。

真功夫原名“雙種子”，1994年第一家“雙種子”在東莞誕生，隨著“雙種子”迅速壯大，他們決定走出東莞，先后開拓廣州、深圳市場，然而問題也在這時出現(xiàn)了。同樣的產(chǎn)品、同樣的管理、更貴的房租、更大的人流量，雙種子怎么一到廣州、深圳就出現(xiàn)店面“慢熱”，過往人群多、進(jìn)店人數(shù)卻少、營業(yè)額始終徘徊不前，同時讓他們費解的是“雙種子”和麥當(dāng)勞、肯德基同樣品質(zhì)甚至更好的西式餐點，以更低的價格銷售反而不被接受。他們找到了葉茂中沖突戰(zhàn)略。

制造和競爭對手的沖突，需要有不怕沖突的勇氣;選擇偉大的對手，敢于‘挑戰(zhàn)常識，打破規(guī)律’，主動拓寬消費者的‘認(rèn)知邊界’，甚至是改變專家的‘路徑依賴’。

深入研究后，我們確立了通過制造和競爭對手的沖突，利用麥當(dāng)勞和肯德基，為真功夫創(chuàng)造機會。

麥當(dāng)勞和肯德基這類的西式快餐本身的沖突在哪里？

利用西式快餐和健康的沖突，我們該如何進(jìn)攻消費者的左右腦呢？

進(jìn)攻左腦：砍掉薯條、雞翅等西式類油炸食品，強化中式的、蒸的、營養(yǎng)的核心價值。創(chuàng)作了“營養(yǎng)還是蒸的好”的產(chǎn)品真相;比競爭對手貴一元，過去雙種子的客單價是12元，他的競爭對手麥當(dāng)勞是19元，所以我們那時候的定價原則就是，從現(xiàn)在開始，永遠(yuǎn)都比麥當(dāng)勞貴1元;我們是“有營養(yǎng)的快餐”，當(dāng)然應(yīng)該比“沒營養(yǎng)的快餐”更貴。

進(jìn)攻右腦：借勢功夫文化——雙種子的品牌名容易讓人聯(lián)想到一位“誠實”、“平易近人”的農(nóng)民，這樣的品牌名和形象是無法和肯德基的山德士上校和麥當(dāng)勞的小丑叔叔同場競技的。

我們選擇了中國的功夫文化為品牌賦能，把“雙種子”改名為“真功夫”，選擇小龍哥作為我們的沖突式符號，站在了山德士上校和小丑叔叔的對立面，看上去誰更能打？

站在麥當(dāng)勞和肯德基的對立面，形成了西式快餐和真功夫沖突格局：西式快餐是油炸的，沒營養(yǎng)的;真功夫是蒸的，有營養(yǎng)的。

真功夫制造的沖突，打得麥當(dāng)勞、肯德基坐臥不安，乃至被后二者列入了“黑名單”。麥當(dāng)勞、肯德基后來如果要和某一物業(yè)簽訂合約，往往會在合約里同時要求其不得將周邊物業(yè)租給真功夫。

通過制造和競爭對手的沖突，幫助真功夫迅速成為中國本土快餐的第一品牌。

凡是敵人支持的，我們都反對;凡是敵人反對的，我們都支持。

制造和競爭對手的沖突，就是完全站在他們的對立面，制造出消費者新的、相反的沖突需求。

必須和競爭對手反其道而行之：他們訴求油炸好吃，我們就必須訴求營養(yǎng)還是蒸的好;他們訴求大，我們就要提醒消費者“想想還是小的好”。

60年代的美國汽車市場是大型車的天下，喬治·路易斯通過制造和大型車的沖突，創(chuàng)作出了“想想還是小的好”的廣告語，提醒消費者“小”的好處，從而選擇“甲克蟲”

還記得谷歌剛剛面世時，帶給網(wǎng)民的震驚嗎？

1995年，在以雅虎為主流的瀏覽頁面上，布滿了各種信息——新聞，體育，股票，社會，甚至天氣預(yù)報，電子郵件，拍賣活動等等，雅虎幾乎每天都會添加一項新功能，網(wǎng)民每天都能享受一種新服務(wù)。

但谷歌偏偏說“不”，他只提供了一個搜索按鈕的輸入框。

當(dāng)雅虎給消費者一個花花世界，而谷歌選擇給消費者一片凈土;谷歌站在了競爭對手的對立面，制造“極多”和“極簡”的沖突，把消費者引向了相反的方向，成為今天的主流。

制造和競爭對手的沖突，不能只追求表面的“差異化”，而是要堅定的，以all in的態(tài)度，站在競爭對手的對立面——凡是他們支持的，我們都反對;凡是他們反對的，我們都支持。

只有用這種極端的方式制造沖突，才能借力上位;尤其對那些剛起步的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，選擇站在強大競爭對手的對立面，才能制造出消費者的心理暗示，讓消費者把我們和競爭對手視為等量級的參賽選手;

各位知道喬丹職業(yè)生涯的巔峰，受到哪些人的挑戰(zhàn)最多嗎？不是米勒、馬龍、巴克利、斯托克頓……而是那些剛?cè)脒x的新秀。為什么？

新秀即便無法做到“一戰(zhàn)成名”，但能和喬丹同場競技，也能將自己的估值翻個幾倍，所以，每一次，喬丹想都不想，就拒絕了他們，喬丹告訴記者：“我即使贏他一萬次，你們都會覺得沒什么了不起的，但只要他第一萬零一次贏了我，‘有個無名小卒打贏了喬丹’這條新聞你們就能報道一輩子，這筆交易對我一點不劃算。”

我們應(yīng)該像“新秀”一樣，利用“喬丹”上位，才能在他們大腦中投下問號和驚嘆號。

制造和競爭對手的沖突，利用競爭對手上位，對手可以是具體的品牌，也可以是相對立的品類。

法蘭琳卡作為一個自然護(hù)膚品牌，10年來一直不溫不火的。訴求更好的原材料，更好的工藝，甚至啟用更厲害的代言人，似乎都無法吸引消費者的關(guān)注。

如何幫助法蘭琳卡快速突圍？消費者在使用化學(xué)類護(hù)膚品時有一個沖突，法蘭琳卡作為自然類護(hù)膚品，可以利用這個沖突，制造出自然類護(hù)膚和化學(xué)類護(hù)膚的沖突——法蘭琳卡喊出了：我們恨化學(xué)！十年專注自然護(hù)膚。”

為什么恨，恨化學(xué)什么，怎么理解不重要，因為一千個消費者有一千種擔(dān)心。我們只需要利用消費者這種擔(dān)心的心態(tài)和情緒，通過制造自然類護(hù)膚和化學(xué)類護(hù)膚的沖突，在消費者心中扔下了一個驚嘆號。

“恨化學(xué)”的沖突式廣告，讓模糊了十年的法蘭琳卡品牌鮮明地出現(xiàn)在消費者的面前，而在和專家們的“沖突”之中，更為法蘭琳卡獲得了額外的傳播，節(jié)省了大量的傳播費用——“恨化學(xué)”引發(fā)了中央電視臺、東方衛(wèi)視等全國主流媒體，主動傳播有關(guān)于“恨化學(xué)”爭論的新聞，而在互聯(lián)網(wǎng)上引發(fā)的北大教授和清華教授等科學(xué)界的辯論也為法蘭琳卡獲得了更大范圍的傳播效果：

最關(guān)鍵的是，法蘭琳卡通過“恨化學(xué)”，制造和化學(xué)類護(hù)膚的沖突，幫助自己一舉成為“非化學(xué)”賽道上的頭部品牌。

制造和競爭對手的沖突，最好就能像法蘭琳卡一樣，摩擦出火花，放大沖突的價值，所以，我們不僅要制造和對手之間的沖突，更要在距離對手最近的地方開炮。

2005年8月8日，快餐巨頭肯德基在全國16個城市同時發(fā)布：“拒做傳統(tǒng)洋快餐，全力打造新快餐”，就在肯德基打出這個口號后，真功夫于8月底開始在候車亭打出醒目廣告“營養(yǎng)快餐創(chuàng)導(dǎo)者真功夫熱烈歡迎肯德基加入營養(yǎng)快餐行列”，隨后在全國所有餐廳外墻海報和餐牌上打出“真功夫歡迎傳統(tǒng)洋快餐為中國而改變，關(guān)注營養(yǎng)”，并列舉出傳統(tǒng)洋快餐“七宗罪”和真功夫“蒸”的七大優(yōu)點。

業(yè)內(nèi)人士指出，這是洋快餐“橫行”中國大陸多年來，中式快餐首次與其正面交鋒，至此土洋快餐大戰(zhàn)的戰(zhàn)火正式點燃;

蘋果XS的發(fā)布會剛結(jié)束，華為的余承東就“宣戰(zhàn)”了：蘋果XS在倫敦旗艦店的首發(fā)日，華為第一個跑去現(xiàn)場制造了沖突：華為為排隊的果粉們免費送去了“不含蘋果，絕對持久的果汁”和“蘋果手機一定用得上的充電寶”，

讓聽到炮火的人呼叫炮火，要不懼炮火，制造炮火——華為選擇了在距離對手最近的地方，開炮！制造和蘋果之間的沖突，讓果粉們也記住了華為的續(xù)航能力更強。

制造和競爭對手的沖突，需要我們有不怕沖突的勇氣;選擇偉大的對手，敢于“挑戰(zhàn)常識，打破規(guī)律”，主動拓寬消費者的“認(rèn)知邊界”，甚至是改變專家的“路徑依賴”，才能在新賽道上，迎來瘋狂的增長，創(chuàng)造巨大的成功。

制造對手，就是制造機會;

把最厲害的“偶像”制造成“偉大的對手”，才能利用對手，創(chuàng)造自己的偉大。