唐明霞

前段時間，微信朋友圈瘋傳一篇文章《阿里巴巴張勇：管理就是把人當人看》。的確，管理的前提是把人當人看。人性總是趨利避害的，管理者不要希望員工會自動自發(fā)地工作，也不要指望員工會甘心為企業(yè)當牛做馬。

如果企業(yè)真的是經(jīng)營出現(xiàn)問題，不得不裁員，也請管理者先從自己的思維裁起，要知道，員工裁掉了，再招回來，可能又是一筆成本，甚至付出得更多。

第一，轉(zhuǎn)變思維。

傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式下，控制成本、減少支出，無非就是降低員工工資、裁員縮小規(guī)模等等，這是在做減法。減掉的不僅是成本，同時也減掉了員工的工作積極性和向心力。

我們不妨換個思維，試試加法式的成本控制。任正非曾說過這樣一段話，“物質(zhì)薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會，但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結(jié)果，拿出高的績效來交換，有人效，有結(jié)果，給員工多少錢都不過分”。

第二，做好裁員規(guī)劃。

即使企業(yè)到了不得不裁員的階段，也一定要做好裁員規(guī)劃，避免可能產(chǎn)生的風險。裁員目的必須是具體的、可衡量的、可達成的、彼此相關且能在一定時限內(nèi)完成的。

制訂賠償方案既要關注企業(yè)成本，也要考慮到員工承受能力。從企業(yè)成本的角度看，當然是盡可能地節(jié)約，但這與員工的心理恰恰是矛盾的：企業(yè)對員工補償?shù)迷缴?，員工失業(yè)過程中承受的心理壓力就越大。雖然優(yōu)厚的補償方案遠不能彌補員工在裁員中心理上受到的傷害，但企業(yè)有責任將這種傷害盡可能控制到最小。

第三，分析裁員的可能效果。

規(guī)劃的最后工作是對裁員的可能效果進行分析。效果分析中，尤其要關注裁員可能帶來的負面風險和行為，以及為可能的風險準備應對方案。

經(jīng)驗表明，裁員可能會引致一些員工的過激。為此，企業(yè)在進行裁員前最好對被裁員工進行深入的分析與研究，必要時可讓心理或管理方面的專業(yè)機構(gòu)介入，采用分批進行、心理輔導等相關方法，以減少物理上的沖突。

第四，通過裁員激發(fā)內(nèi)在動力。

除了業(yè)績衰敗，企業(yè)并購和局部業(yè)務調(diào)整也是大部分公司裁員的要因。即便企業(yè)因為業(yè)績不好裁員，也多半是企業(yè)為挽救下滑而采取的節(jié)省成本的正常措施。因此，裁員并非是洪水猛獸，對于裁員，尤其是大公司裁員，國人應該有一個平和、理智的心態(tài)。

一個公司好壞的根本區(qū)別在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛那個公司。朗訊曾經(jīng)裁員8萬人，這一次裁員，朗訊投入了80億美元善后。員工離開朗訊除了獲得了一筆較為豐厚的補償金外，如果他在三個月內(nèi)沒有找到新的工作崗位，還可以享受朗訊提供的就業(yè)培訓。這種做法，不僅安撫了被裁掉員工的情緒，也讓繼續(xù)留在企業(yè)的員工定心。

美國通用電氣從上世紀末就接連賣掉與戰(zhàn)略方向不符、不能排在所在行業(yè)第一或第二的業(yè)務板塊，即使它還在賺錢，也會剝離。對于多數(shù)企業(yè)來說，這些業(yè)務剝離與裁員，往往不僅沒有讓歐美巨頭陷入危機，反而贏得了更多的機會和未來。

裁員不僅是對于企業(yè)戰(zhàn)略的拷問，同樣是對企業(yè)文化和價值觀的拷問。如果管理者足夠篤定與堅信，那么裁員潮也許正是助你輕裝上陣、再次出發(fā)的機會。

摘自《人力資源》