何欣

在著名的Mini cooper汽車制造廠的裝配廠區(qū)，映入眼簾的是大面積出現(xiàn)的以ABB、KUKA為代表的機(jī)械手臂。每100平方米左右的區(qū)域，大概只有一兩個(gè)工人。據(jù)廠區(qū)的華人工程師介紹，他們是從5年前開始大批量使用機(jī)械臂的，原先100平方米的廠區(qū)需要8個(gè)工人。

富余的人去了哪里？

如果按照純理論推算，他們的裁員比例應(yīng)該在50%—70%之間——這應(yīng)該是一次大面積的裁員。不料這位工程師告訴我說，由于歐洲工會力量的強(qiáng)大，企業(yè)是無法做出超過20%的大規(guī)模裁員的。他們最近3年的員工流動率，算上主動和被動離職，也不到15%。那么富余的人去了哪里？

這位工程師給出了三個(gè)途徑： 前后轉(zhuǎn)崗。公司決定引入機(jī)械臂的那一年，就暫停了所有職能板塊包括人力資源部、財(cái)務(wù)部、客服部等的人員招聘，將業(yè)務(wù)線多余的人員轉(zhuǎn)崗至職能線。

混編軍團(tuán)。將約20%的工人轉(zhuǎn)移到了由該公司控股的新興業(yè)務(wù)單元，開展新的業(yè)務(wù)工作。

新增崗位。引入機(jī)械臂之后，出現(xiàn)了一些新增技術(shù)及支持性崗位。該公司將部分原有技術(shù)能手組織起來，由機(jī)械臂廠家提供相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，在此基礎(chǔ)上將其轉(zhuǎn)至新增崗位工作。

減員即裁員？結(jié)構(gòu)性調(diào)整！

在企業(yè)中，人才似乎永遠(yuǎn)處于一種相對過?；蛳鄬Σ蛔愕臓顟B(tài)。如果一家企業(yè)是在向前發(fā)展，那么看似多余的人才可以通過轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)、儲備、拓展新業(yè)務(wù)等手段來消化;如果現(xiàn)有人才的能力不足以應(yīng)對企業(yè)未來發(fā)展的需求，那么也會帶來相對過剩，這和過去經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里出現(xiàn)的鋼產(chǎn)量過剩問題本質(zhì)極為相似，都是一種結(jié)構(gòu)性過剩。

某企業(yè)轉(zhuǎn)型之后，公司的營銷隊(duì)伍出現(xiàn)了相對過剩;但從商管方角度來看，負(fù)責(zé)商業(yè)管理的人員就相對不足。在這種背景下，公司淘汰了少部分業(yè)績不佳的銷售人員，對優(yōu)秀銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，合格后轉(zhuǎn)崗到商管部門，從而使內(nèi)部人員達(dá)到相對的均衡。

華南某公交集團(tuán)，該集團(tuán)在公交車上應(yīng)用了微信支付等技術(shù)之后，車上就不再需要售票員，同時(shí)，有部分年齡偏大的司機(jī)不太會使用車上的APP工具，被迫轉(zhuǎn)到其他崗位。由于該企業(yè)是國企，國資委對其有“承擔(dān)社會責(zé)任”的要求，不能在人員不適應(yīng)崗位時(shí)隨意推給社會，于是該企業(yè)就安排了一個(gè)“再培養(yǎng)、再定位、再出發(fā)”的人才培養(yǎng)項(xiàng)目，原有司乘人員通過培訓(xùn)之后，轉(zhuǎn)崗到后臺從事汽車駕駛培訓(xùn)、客戶服務(wù)工作，或者轉(zhuǎn)到干部活動中心、工會、圖書館等崗位，體現(xiàn)了“人盡其用”的原則。

總體來說，筆者對于減員增效的看法可以歸結(jié)為三點(diǎn)：其一，減員不一定裁員，企業(yè)可以將主業(yè)中的富余人員轉(zhuǎn)到多種經(jīng)營或其他團(tuán)隊(duì)，以精干主業(yè);其二，富余人員仍是企業(yè)的人力資本，而不能一概視為包袱，他們依然有可能增值，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值;其三，正確理解和處理減員與增效的關(guān)系，要把關(guān)注點(diǎn)放在增效上，即做強(qiáng)組織能力。關(guān)于組織的賦能，將會是一個(gè)面向未來的、更重要的人才戰(zhàn)略話題。

摘自《人力資源》