摘?要：文章主要闡述了管理學(xué)中的適當(dāng)授權(quán)原則的應(yīng)用背景，總結(jié)了使用授權(quán)原則的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中運(yùn)用該原則時(shí)需要注意的一些事項(xiàng)。

關(guān)鍵詞：授權(quán);領(lǐng)導(dǎo)者;監(jiān)督

經(jīng)常在工作中聽到領(lǐng)導(dǎo)者或者員工抱怨一些問題，例如領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)抱怨說工作分派下去之后半個(gè)多月了，沒見下屬要錢要權(quán)要物，也沒有任何工作成果反饋，又例如員工會(huì)抱怨說領(lǐng)導(dǎo)分配給我的工作沒有對應(yīng)的權(quán)力輔助完成，只能一直拖拖拉拉，潦草應(yīng)付。類似這些問題，其實(shí)都是管理學(xué)中的一些問題，而要解決這類問題，需要了解一個(gè)原則，一個(gè)組織設(shè)計(jì)中遵循的傳統(tǒng)原則，那就是適當(dāng)授權(quán)原則。

先來了解授權(quán)的定義，什么是授權(quán)？簡單來說，授權(quán)就是領(lǐng)導(dǎo)者把需要完成一項(xiàng)工作所必需的權(quán)力釋放給下屬人員。

領(lǐng)導(dǎo)者在日常的工作當(dāng)中，不可避免需要承擔(dān)很多方面的工作，如果只靠自己來完成，難免焦頭爛額。一個(gè)凡事只知道自己悶頭苦干的領(lǐng)導(dǎo)者，一定不是個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，相信任何一家企業(yè)也都不會(huì)想要這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。說到這里想起一個(gè)例子，央視著名主持人張泉靈當(dāng)年離開央視，轉(zhuǎn)行去企業(yè)做投資，為企業(yè)看項(xiàng)目，企業(yè)為她專門配了司機(jī)和車，不料被她拒絕了，她說不用這么矯情，自己開車就好了，企業(yè)老板卻對她說，我給你這么高的薪水買你的時(shí)間，不是為了讓你去開車的，而是要買你的專業(yè)能力，去看準(zhǔn)項(xiàng)目為公司賺更多的錢，除此以外，你做其他的事情，都是在浪費(fèi)公司的錢。這個(gè)例子告訴我們，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不是自己做牛做馬做得越多越好，而是要把自己用在刀刃上。領(lǐng)導(dǎo)者要善于識(shí)人用人，將工作區(qū)分成重要的與不重要的，緊急的與不緊急的，區(qū)分了輕重緩急之后，授權(quán)給相應(yīng)的下屬人員去協(xié)助完成，而領(lǐng)導(dǎo)者自己，則要抓住某一兩項(xiàng)核心的工作，發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)力，去影響、帶領(lǐng)、指揮、協(xié)調(diào)并監(jiān)督團(tuán)隊(duì)所有人員共同完成所有工作任務(wù)。

那么管理者如何能讓自己去做更重要的事呢？最首要的，就是需要對手里的工作進(jìn)行分解、授權(quán)。好的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要學(xué)會(huì)如何授權(quán)，來幫助自己實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，讓自己騰出手來去做對企業(yè)更重要更有利的事。既然授權(quán)這么重要，接下來，就給大家講一講筆者對于授權(quán)的一些淺見。

在授權(quán)的過程中，需要注意很多方面的原則，才能避免在工作過程中出現(xiàn)上文的問題，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)之前，需要明確和調(diào)整自己的態(tài)度，這很重要。領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到自己手上的非重要工作需要被分擔(dān)出去，要愿意去信任下屬人員，要愿意放手讓下屬人員去干，并且能夠允許下屬犯錯(cuò)誤，要愿意采取相應(yīng)的管控方法來保證授權(quán)后的結(jié)果優(yōu)良。如果領(lǐng)導(dǎo)者本身的心態(tài)沒有調(diào)整好，那么授權(quán)則會(huì)變成一個(gè)笑話或者說流于形式。

領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整好了自己的心態(tài)之后，還需要關(guān)注以下幾個(gè)方面的一些原則，這些原則將會(huì)幫助領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)更接近預(yù)期的效果。

第一，需要明白的一個(gè)重要的授權(quán)原則，就是授權(quán)不授責(zé)。所謂授權(quán)不授責(zé)，就是領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授予下屬人員了，但是該工作或事務(wù)的完成責(zé)任并沒有一并移交給下屬人員，而是依然由領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)責(zé)，下屬人員只是獲得了處理該項(xiàng)工作或事務(wù)的用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等方面的指揮權(quán)和決策權(quán)。通俗的理解，就是雖然領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)了，但是不能當(dāng)甩手掌柜。

第二，在授權(quán)之前，需要根據(jù)該項(xiàng)工作的特殊性，尋找到合適的下屬人員。合適的人選能事半功倍的幫助領(lǐng)導(dǎo)者圓滿完成工作。確定人選之后，需要與被授權(quán)的下屬人員就該項(xiàng)工作的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)溝通，確定下屬人員是否接受該授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者要做好心理準(zhǔn)備，下屬人員也有可能會(huì)拒絕，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者要詳細(xì)了解該員工拒絕的理由，如果可以解決則進(jìn)入下一步驟，如果不能解決則需要另選其他人員，不能強(qiáng)迫下屬人員接受授權(quán)。

同一項(xiàng)工作最好只交給一個(gè)人員負(fù)責(zé)，該人員最好手頭也沒有其他的重要授權(quán)工作。這里要分成兩塊來理解，一是同一項(xiàng)工作如果授權(quán)給兩人或兩人以上則容易混亂，被授權(quán)人員之間容易產(chǎn)生職責(zé)不清、相互推脫等各種問題，反而不利于領(lǐng)導(dǎo)者管理，授權(quán)是為了將領(lǐng)導(dǎo)者手中的部分工作和權(quán)力下放，抓主放次，去承擔(dān)更重要的工作，而不該因?yàn)閷ο聦偃藛T的授權(quán)不清晰產(chǎn)生更多的管理工作。二是該人員手頭上如果已有其他領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的工作，則最好不要再選擇此人員，因?yàn)槭聞?wù)太多，加上多頭管理，容易使下屬人員顧此失彼，工作時(shí)如遇到交叉事務(wù)，則更加為難，同時(shí)多線程處理任務(wù)對于計(jì)算機(jī)來說輕而易舉，但普通人類最好避免挑戰(zhàn)此類任務(wù)。

第三，找到合適的被授權(quán)人員之后，接著要做的就是將該項(xiàng)工作細(xì)分，明確每一階段的目標(biāo)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，確定工作過程中需要授予的各種權(quán)力和權(quán)力邊界。在此過程中，需征詢下屬人員的意見和建議，雙方達(dá)成統(tǒng)一意見，千萬不能一股腦全部扔給下屬人員，那樣只會(huì)讓人摸不著頭腦，無從下手。

第四，與下屬人員確認(rèn)了授權(quán)事宜后，需及時(shí)在服務(wù)主體的內(nèi)外部進(jìn)行公告，明確權(quán)責(zé)。一是讓相應(yīng)輔助或?qū)尤藛T能夠及時(shí)了解情況，盡快過渡，下屬人員也能夠名正言順的利用權(quán)力資源，順利開展工作。二是給下屬人員激勵(lì)、壓力和動(dòng)力，提高了參與度，給予了相應(yīng)的決策權(quán)，讓下屬員工覺得非常受重視，能夠充分調(diào)動(dòng)下屬人員的積極性和創(chuàng)造性，讓其能更好地完成工作，創(chuàng)造佳績。

第五，授權(quán)后要保持一段時(shí)間的穩(wěn)定，不要稍有偏差就將權(quán)力收回，如果授予一定權(quán)力后立即變更或收回，會(huì)產(chǎn)生十分不好的影響。一是等于向其他人承認(rèn)了自己的授權(quán)不合適;二是權(quán)力收回或變更后，最終處理此事的效果如果更差，則更容易產(chǎn)生副作用;三是容易使下屬人員產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者放權(quán)卻又不放心的感覺，覺得自己并不受領(lǐng)導(dǎo)者的信任，覺得被欺騙。因此，在授權(quán)后一段時(shí)間，即使發(fā)現(xiàn)被授權(quán)者表現(xiàn)欠佳，也應(yīng)通過適當(dāng)指導(dǎo)或創(chuàng)造一些有利條件讓人將功補(bǔ)過，最好不要馬上收回權(quán)力。

第六，授權(quán)之后，在下屬人員的工作過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要對關(guān)鍵步驟或環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤，評(píng)估下屬人員的實(shí)際工作情況，是否能夠勝任工作，尤其是在下屬人員剛剛開始接手工作的時(shí)候，更要多些關(guān)懷，不能授權(quán)之后就全然不管不顧，如果發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)糾正，避免出現(xiàn)不必要的損失和錯(cuò)誤。如果下屬人員對工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行求助，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該給予充分的支持和幫助，讓其能夠順利將工作開展下去。

筆者曾經(jīng)遇到過類似的問題，領(lǐng)導(dǎo)者將手頭的某一項(xiàng)工作交給了一位平時(shí)工作中一直表現(xiàn)良好的下屬人員后，就很放心的忙于其他工作去了，對該下屬人員不管不問，下屬人員由于新接手此項(xiàng)工作，對整體流程和處理方法并不熟悉，導(dǎo)致與其他配合部門的人員之間溝通不暢，出現(xiàn)問題，又因?yàn)閾?dān)心向領(lǐng)導(dǎo)者求助會(huì)引起領(lǐng)導(dǎo)者對其能力的質(zhì)疑，故一直沒有將問題上報(bào)求助，一來二去，問題遲遲得不到解決，引發(fā)了配合部門人員的反感，拒絕再與其合作，從而讓整個(gè)工作處于癱瘓狀態(tài)，嚴(yán)重拖延工作完成期限。該領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)現(xiàn)工作期限被嚴(yán)重拖延之后，才后知后覺，開始調(diào)查整個(gè)事件始末，發(fā)現(xiàn)是下屬人員的問題后立即展開糾正，并重新與配合部門人員溝通，從斷開的流程環(huán)節(jié)處再接續(xù)起來，整體梳理，從而解決問題，將工作完成，但該項(xiàng)工作早已嚴(yán)重拖延了完成時(shí)間，已經(jīng)造成了不可避免的損失。由此，可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者真的不能覺得授權(quán)之后就能高枕無憂了，相應(yīng)的重要環(huán)節(jié)監(jiān)督和跟蹤工作非常重要，領(lǐng)導(dǎo)者一定要給予足夠的重視和關(guān)懷。

當(dāng)然，這里也并不是要領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)之后仍然對該項(xiàng)工作指手劃腳，橫加干涉，這和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督與指導(dǎo)是有區(qū)別的，許多領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)之后，會(huì)放不下心，總想著這里指導(dǎo)一下，那里建議一下，在此提醒領(lǐng)導(dǎo)者一定要注意干預(yù)度的問題，要把握好，不要讓下屬人員畏首畏尾，感覺只是表面的授權(quán)，那樣會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的挫敗感，會(huì)讓下屬人員放不開手腳去開展工作。

第七，再一次需要強(qiáng)調(diào)的就是，工作授權(quán)給下屬人員，并不表示責(zé)任也一并交給下屬人員來承擔(dān)，好的領(lǐng)導(dǎo)者一定要敢做敢當(dāng)，對最終的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，如果最終結(jié)果并不如人意，領(lǐng)導(dǎo)者也不要推脫責(zé)任，當(dāng)縮頭烏龜，那樣只會(huì)讓下屬人員心寒，不再信任領(lǐng)導(dǎo)者，其他旁觀者也會(huì)因此對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生不好的印象，日后的工作中，如果再有授權(quán)事宜，則很難取得下屬的信任與理解，正所謂失道寡助得道多助。

總之，無論最終的結(jié)果是好還是壞，都應(yīng)好好進(jìn)行總結(jié)，感謝下屬人員的工作，積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為下一次的授權(quán)提供借鑒和幫助。

最后，要提醒所有領(lǐng)導(dǎo)者，一定要認(rèn)真把握好授權(quán)的度，自己要考慮清楚哪些工作可以授權(quán)，哪些工作不適宜授權(quán)，以免放權(quán)后自己沒權(quán)或者權(quán)力收不回來了，重要的事務(wù)與核心的工作，最好自己親力親為，如此，才能不被奪權(quán)。

以上，就是筆者在實(shí)際工作中對于管理學(xué)里授權(quán)方面的一點(diǎn)淺見，希望能幫助到更多的管理者，做好授權(quán)，用活授權(quán)。

參考文獻(xiàn)：

[1]呂本.現(xiàn)授權(quán)管理的黃金五步法[M].經(jīng)典實(shí)用，2017-07-07.

作者簡介：金素名，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院，北京。