摘要：資金是企業(yè)發(fā)展的根本，加同血液，滲透于企業(yè)集團的各個層面。從企業(yè)集團整體來看，資金分散管理不利于提高資金的使用效率和效益，因此，越來越多的大型集團企業(yè)通過設(shè)立財務(wù)公司來對資金施行集中管理。如何加強資金集中管理是財務(wù)公司的核心基礎(chǔ)工作，為此，本文對財務(wù)公司資金集中管理問題展開研究。本文首先闡述了資金集中管理的概念、方式和意義，其次分析了目前財務(wù)公司資金集中管理過程中普遍存在的問題，最后針對問題提出了相應(yīng)的應(yīng)對策略及建議。本文對于財務(wù)公司進一步加強資金集中管理，提高資金使用效率和效果提供了參考價值。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團;資金集中管理;財務(wù)公司

在我國，大多數(shù)企業(yè)集團采用的是多層級治理結(jié)構(gòu)，而這種治理結(jié)構(gòu)會造成集團總體資金管理分散、資金使用效率低下等問題，因此目前集團公司資金集中管理已經(jīng)成為一種必然趨勢。企業(yè)集團資金集中管理模式有報賬中心、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財務(wù)公司四種模式。財務(wù)公司經(jīng)過32年的發(fā)展，已經(jīng)有一套相對成熟的理論基礎(chǔ)及操作實踐，但其中還存在一些問題，如何進一步加強和完善資金集中管理，對財務(wù)公司而言，尤為重要。

一、資金集中管理的方式和內(nèi)容

企業(yè)集團的資金管理模式一般分為兩種：集權(quán)式和分權(quán)式。目前，大部分企業(yè)集團普遍推行資金集權(quán)式管理。集權(quán)式資金管理模式下，企業(yè)集團的資金通過各種方式，全部集中到集團總部，由集團總部進行統(tǒng)一管理、規(guī)劃、調(diào)配和使用。包括賬戶管理、預(yù)算管理、資金結(jié)算、信貸管理等方面。

（一）財務(wù)公司資金集中的歸集方式

財務(wù)公司模式是目前較為成熟的一種管理模式。集團公司通過成立集團層面的財務(wù)公司，將各成員單位的資金以吸收存款的方式納入財務(wù)公司，進行統(tǒng)一管理和調(diào)配，以優(yōu)化資源配置，提高資金的使用效率。財務(wù)公司資金集中管理一般包括賬戶的集中管理、資金的集中管理、結(jié)算的集中管理和融資的集中管理。財務(wù)公司資金集中管理主要由兩個方面組成，資金歸集和資金運用。其中，資金歸集是財務(wù)公司進行資金集中管理的核心基礎(chǔ)。目前，國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)公司主要采用以下三種歸集方式。

1.“收支一體化”資金歸集方式

該種模式主要指成員單位在外部銀行和財務(wù)公司分別開立賬戶，銀行外部賬戶收到的資金上存至財務(wù)公司內(nèi)部賬戶，形成集團大資金池。資金的結(jié)算主要通過成員單位的內(nèi)部賬戶進行，財務(wù)公司在收到成員單位發(fā)起的支付指令后，經(jīng)過審核完成資金的結(jié)算或清算。

2.“收支兩條線”資金歸集方式

該種模式主要指成員單位在外部銀行開立基本戶和收入戶.在財務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶。收入戶的資金可根據(jù)需求每筆實時或按時點等方式全部歸集至內(nèi)部賬戶。資金的結(jié)算主要通過成員單位的內(nèi)部賬戶進行，基本戶作為輔助結(jié)算賬戶，可根據(jù)預(yù)算下?lián)苜Y金，主要用于提現(xiàn)、交稅、代扣等事項。

3.“集團賬戶”資金歸集方式

該種模式主要指財務(wù)公司在外部銀行開立一級總賬戶，成員單位以各自名義在銀行開立基本戶或一般戶，并與企業(yè)一級總賬戶進行關(guān)聯(lián)，對應(yīng)為一級總賬戶下的二級聯(lián)動戶。雖然各成員單位銀行賬戶的實際資金都上收至總賬戶，但各單位仍然可以根據(jù)二級戶的可用余額為限進行自由支配。

以上三種資金的歸集方式最大區(qū)別就是收支兩條線模式需要具有較高的資金計劃性，比較適用于集團總部控制力強，有合理預(yù)算管理的企業(yè)集團。

（二）財務(wù)公司資金集中管理的內(nèi)容

財務(wù)公司資金集中管理的內(nèi)容包括以下幾個方面。

1.集中管理銀行賬戶

成員單位只能在指定銀行開立賬戶。企業(yè)在開立賬戶的同時為財務(wù)公司辦理賬戶查詢和資金收支授權(quán)。如確因業(yè)務(wù)需要增加銀行賬戶的，必須報備集團進行專項審批。

2.集中辦理資金的結(jié)算

成員單位的資金收付在財務(wù)公司資金平臺統(tǒng)一辦理，財務(wù)公司的內(nèi)部結(jié)算賬戶作為成員單位的主要支出賬戶。各成員企業(yè)按月編制資金預(yù)算，在規(guī)定的時點前報送至財務(wù)公司審核，成員單位的支付均受預(yù)算控制。

3.集中管理閑置資金

各成員單位按規(guī)定將資金歸集至財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算戶。因各種原因滯留在外部的資金，成員單位必須主動上存或財務(wù)公司在告知成員單位后，有權(quán)幫助其上存。

通過資金集中管理實現(xiàn)企業(yè)集團的一體化運作，盤活集團內(nèi)部資金，降低財務(wù)成本，加強集團資金監(jiān)控，增強風(fēng)險控制能力，同時提升集團整體資信等級，最終提高集團公司資金的使用效率。

二、目前財務(wù)公司資金集中管理存在的問題

財務(wù)公司的興起，提升了集團公司整體資金使用效率。但仍存在不容忽視的問題。

（一）資金集中度不高

通常，尤其在財務(wù)公司初創(chuàng)期資金集中度不高，原因在于以下幾個方面。首先，與結(jié)算中心相比，由于財務(wù)公司是獨立法人機構(gòu)，無法像結(jié)算中心那樣借助集團力量推動資金集中管理。其次，就集團整體利益而言，財務(wù)公司資金集中管理可降低成本，優(yōu)化資金配置。但在未成立財務(wù)公司前，各子公司有長期與當?shù)厣虡I(yè)銀行進行資金等各種合作的基礎(chǔ)。成立財務(wù)公司后，賬戶、資金、結(jié)算均在財務(wù)公司統(tǒng)一辦理，并受到集團的監(jiān)控。成員單位可能有抵觸情緒，阻礙資金集中度。

（二）財務(wù)公司與上市公司的關(guān)聯(lián)交易問題

對集團中的上市公司資金進行集中管理會涉及關(guān)聯(lián)交易問題，需要按國家有關(guān)規(guī)定公開披露信息。但在實際工作中，社會上存在對上市公司資金被集團財務(wù)公司歸集后，是否會導(dǎo)致資金被侵占的疑慮，使得上市公司的資金歸集較為困難。

（三）信息系統(tǒng)不完善

與商業(yè)銀行相比，目前財務(wù)公司的信息系統(tǒng)基本覆蓋開展的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。對于重要數(shù)據(jù)的篩查及分析等目前均需要人工來完成，工作量巨大且容易出錯。隨著財務(wù)公司業(yè)務(wù)的擴大，信息系統(tǒng)滿足不了新業(yè)務(wù)的開展，且不能為經(jīng)營管理提供有效的信息支撐及保障，需要不斷升級及完善。

（四）風(fēng)險集中的問題

雖然集團資金集中管理可有效降低和防范各子公司的財務(wù)風(fēng)險，但卻加大了集團整體決策或管理的成本與風(fēng)險。如果集團在實施資金管理時出現(xiàn)不當，某一個環(huán)節(jié)或某一子公司出現(xiàn)了資金問題，可能造成財務(wù)公司的流動性風(fēng)險，對整個集團產(chǎn)生不利的負面影響。另外，研究發(fā)現(xiàn)，資金風(fēng)險與風(fēng)控制度不完善有著很大關(guān)系。集團公司在制定相關(guān)的資金管理制度時，有時存在照搬或模仿的行為，導(dǎo)致公司雖有制度，但制度不適用或存在缺陷，無法有效執(zhí)行。

（五）專業(yè)人才的缺乏

財務(wù)公司作為持牌金融機構(gòu)，不論從公司自身發(fā)展的角度出發(fā)，還是監(jiān)管部門的制度規(guī)定，對相關(guān)崗位人員的專業(yè)化要求還是比較高的。但是，由于財務(wù)公司的前身大多為集團結(jié)算中心，成立財務(wù)公司后，相當一部分人員來自集團內(nèi)部，使財務(wù)公司在人員配置上結(jié)構(gòu)較為單一，且偏重于財務(wù)會計方向。在金融業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和風(fēng)險意識的防范上，沒有太多經(jīng)驗。這些也制約了財務(wù)公司資金創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

三、完善財務(wù)公司資金集中管理的對策

針對目前資金集中管理存在的問題，本文提出如下解決對策。

（一）提高成員單位的資金集中度

提高成員單位的資金集中度.具體措施包括以下幾個方面。

1.用制度推行資金集中力度

財務(wù)公司作為獨立法人單位，難以直接通過集團的行政力量來推動資金集中管理。但可以通過集團公司的高度重視，擬定一系列相關(guān)管理制度，明確集團資金集中管理體制及財務(wù)公司和各成員單位的職責，通過建立相應(yīng)的考核機制，推動各成員單位的資金歸集工作。

2.充分調(diào)動成員單位參與資金集中管理的積極性

成員企業(yè)作為資金的貢獻和執(zhí)行者，財務(wù)公司應(yīng)努力讓成員單位都能分享資金集中帶來的好處，以提高他們參與資金集中管理的積極性。主要可通過以下幾點。

第一，上浮存款利率。財務(wù)公司在嚴格執(zhí)行人行利率規(guī)定的前提下，通過上浮存款利率、與成員單位簽訂協(xié)定存款協(xié)議來保障成員單位的存款收益，以降低資金集中管理的阻力。

第二，高效辦理信貸業(yè)務(wù)，提供內(nèi)部融資支持。財務(wù)公司相對于商業(yè)銀行及其他金融機構(gòu)，更熟悉和了解本集團成員單位的經(jīng)濟和財務(wù)狀況，在辦理信貸業(yè)務(wù)時有效率高、利率優(yōu)、專業(yè)性強等優(yōu)勢。

第三，提高結(jié)算服務(wù)質(zhì)量和效率，免費為成員單位辦理多種業(yè)務(wù)。如受理詢證函、開立資信證明等業(yè)務(wù)。

第四，優(yōu)化資金平臺系統(tǒng)。積極推進信息化手段在結(jié)算服務(wù)中的應(yīng)用，如通過“對私批量”功能實現(xiàn)代發(fā)工資，減少了成員單位對外部銀行的依賴，提高成員單位使用財務(wù)公司系統(tǒng)的積極性，從而帶動資金歸集。

3.采取靈活的資金歸集策略

財務(wù)公司在實施資金歸集過程中，要充分考慮各成員單位的實際情況，不能采取“一刀切”的模式，不能急于求成，必須張弛有度，采取分階段、分步驟的方法。使成員單位的相關(guān)人員逐漸了解、學(xué)習(xí)和接納。

首先，在集中的范圍上，選擇資金管理基礎(chǔ)好、無銀行貸款、在同一地區(qū)范圍內(nèi)的成員單位進行集中管理，逐漸擴大范圍。

其次，在集中的力度上，從閑置資金人手，然后擴展到主體資金，最后實現(xiàn)全部資金的集中。

（二）加強對上市公司關(guān)聯(lián)交易的風(fēng)險管理

上市公司的資金歸集到財務(wù)公司，好比一把雙刃劍。若管理有方，上市公司和財務(wù)公司雙贏，但如果管理不善，也會造成巨大的負面影響。首先，集團應(yīng)建立合理有效的關(guān)聯(lián)交易機制，避免不正當利益的輸送和資金占用。嚴格禁止上市公司與其他各成員企業(yè)間的資金無償轉(zhuǎn)移。其次，風(fēng)險和審計部門應(yīng)該建立嚴格的監(jiān)督機制。定期抽查上市公司在財務(wù)公司的各項業(yè)務(wù)開展情況，保證上市公司的資金獨立性及安全性，避免成為大股東圈錢的工具。

（三）加大信息化建設(shè)

首先，財務(wù)公司應(yīng)當根據(jù)資金集中管理的要求，不斷優(yōu)化和升級信息系統(tǒng)，通過加大加強對信息系統(tǒng)的建設(shè)，來保障資金集中管理的效率。其次，信息化建設(shè)也是集團整合、分析數(shù)據(jù)，提供決策依據(jù)的重要技術(shù)保證。通過完善資金信息系統(tǒng).充分利用銀企直連功能.實現(xiàn)對各賬戶資金的實時監(jiān)控、統(tǒng)一管理和自動預(yù)警。使資金運營與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相結(jié)合，將事后監(jiān)督變?yōu)闃I(yè)務(wù)全過程的監(jiān)督管理。最后，從集團整體及長遠規(guī)劃出發(fā)，信息化建設(shè)必須要有前瞻性和全局性。

（四）加強資金風(fēng)險管控，做好流動性管理

資金集中管理后，原則上各成員單位的資金需求統(tǒng)一在財務(wù)公司解決，風(fēng)險自然轉(zhuǎn)移到集團財務(wù)公司。由于集團內(nèi)很多經(jīng)營版塊業(yè)務(wù)相關(guān)，當某個成員單位發(fā)生經(jīng)營失敗時，有可能會影響到其他成員單位，并產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。所以，在實施資金集中管理時，集團公司需要在“三重一大”決策制度的基礎(chǔ)上，制定出嚴格的內(nèi)控制度，完善資金業(yè)務(wù)流程。密切跟蹤資金量大的成員單位，做好資金的管理，嚴格控制資金業(yè)務(wù)的審批管理，建立資金風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案，以保證各成員單位資金的正常使用。

（五）加強人才隊伍的建設(shè)

在瞬息萬變的金融和資本市場上，面對層出不窮的金融創(chuàng)新產(chǎn)品，財務(wù)公司在加強人才隊伍建設(shè)方面，首先，應(yīng)設(shè)計合理的人員配置方案和選人機制。對外進行公開招聘，挑選和引進外部優(yōu)秀金融人才，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。其次，建立合理、科學(xué)有效的績效考核制度及激勵機制，有效激發(fā)員工的工作熱情，提高開展業(yè)務(wù)的積極性和創(chuàng)造性。根據(jù)公司現(xiàn)有人員的層次及潛力，有針對性地提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會。重點做好年輕員工及骨干員工的重點培養(yǎng)，為財務(wù)公司的發(fā)展提供有力的人才保證。

四、結(jié)束語

資金是根本，資金集中管理是財務(wù)公司生存的基礎(chǔ)。影響資金集中管理的因素很多。財務(wù)公司在進行資金集中管理過程中，必須考慮和權(quán)衡各方因素，通過建立科學(xué)有效的管理體制，以集團公司的大力支持為前提，通過專業(yè)化人員的管理提高服務(wù)質(zhì)量，獲得成員單位的認可及支持，提升資金集中度，保證集團整體資金的安全性、收益性和流動性。

參考文獻：

[1]曲舟.企業(yè)集團財務(wù)公司資金集中管理問題研究[J].經(jīng)營者，2015（11）：176-177.

作者簡介：

程娟，江蘇鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F財務(wù)有限公司，江蘇南京。