連續(xù)6年名列《財(cái)富》雜志“最佳公司”排行榜第1名，以超7 000億美元的體量成為全球市值第2的公司，這些是谷歌引入OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）系統(tǒng)后取得的傲人成果。谷歌董事長埃里克·施密特對(duì)其有過如下評(píng)價(jià)：“OKR永遠(yuǎn)地改變了谷歌公司的發(fā)展歷程?！?/p>

在美國傳奇風(fēng)險(xiǎn)投資人約翰·杜爾的第一人稱著作《這就是OKR》中，通過OKR系統(tǒng)在不同企業(yè)的落地發(fā)展，各種不同的企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了令人矚目、快速和爆炸性的增長。無論是初創(chuàng)企業(yè)，還是具備一定規(guī)模的企業(yè)，OKR都具有助它們獲取增長的魔力。

OKR起源

談及OKR，首先要從20世紀(jì)初期的管理理論先驅(qū)談起。弗雷德里克·溫斯洛·泰勒和亨利·福特，兩位大師是第一批系統(tǒng)地量化產(chǎn)出并分析如何增加產(chǎn)出的人。他們認(rèn)為最有效率、最有利可圖的組織，應(yīng)該是獨(dú)裁式的。泰勒曾提到：“科學(xué)管理包括確切地知道你希望人們做什么，并檢查其是否以最佳、最經(jīng)濟(jì)的方式做到了?！?p>

馬薩諸塞州一位名叫瑪麗·帕克·福萊特的社會(huì)工作者提出了一種更為進(jìn)步的模式，但當(dāng)時(shí)被大多數(shù)人忽視了。她在1926年一篇名為《下達(dá)命令》的文章中提出：“管理者和員工之間的權(quán)利分享和協(xié)作決策能夠帶來更好的商業(yè)解決方案?！碧├蘸透Ｌ乜吹降燃?jí)制度的時(shí)候，福萊特則看到了人際網(wǎng)絡(luò)。

在半個(gè)世紀(jì)之后，作為教授、記者和歷史學(xué)家的彼得·德魯克徹底否定了泰勒-福特模型，構(gòu)想出一種新的管理理念：具有人文主義的結(jié)果驅(qū)動(dòng)型管理。他認(rèn)為，公司應(yīng)該“建立在對(duì)員工信任和尊重的基礎(chǔ)上，而不僅僅是作為獲得利潤的機(jī)器”，并且公司還應(yīng)該針對(duì)目標(biāo)征詢下屬意見。

與傳統(tǒng)的危機(jī)管理不同，德魯克提出利用數(shù)據(jù)和員工間的經(jīng)常性溝通，來實(shí)現(xiàn)公司長期計(jì)劃與短期計(jì)劃之間的平衡。德魯克的目標(biāo)是“制定出充分發(fā)揮個(gè)人能力和責(zé)任感的管理原則，同時(shí)樹立共同的愿景和努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作精神，協(xié)調(diào)個(gè)人和共同目標(biāo)的和諧一致”。他發(fā)現(xiàn)了人性的一個(gè)基本特點(diǎn)，即當(dāng)人們?yōu)樾袆?dòng)路線的選擇做出了貢獻(xiàn)時(shí)，就更希望看到它順利實(shí)現(xiàn)。1954年，德魯克在其名著《管理的實(shí)踐》一書中將這一原則定義為“目標(biāo)管理和自我控制”。

這一理念隨后衍生出了兩條管理分支：目標(biāo)管理（MBO）以及目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（OKR）。

其中將MBO理念落地并發(fā)揚(yáng)的代表企業(yè)是惠普公司，時(shí)至今日，目標(biāo)管理已成為著名的“惠普之道”的重要組成部分。但隨著MBO的普及，缺陷也日漸顯露。在一些企業(yè)，由于缺少及時(shí)的更新，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)長期不變，或扔在一邊無人問津，或退化為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），最終成為沒有靈魂或意義的數(shù)字。最可怕的是，目標(biāo)管理經(jīng)常會(huì)同員工的工資和獎(jiǎng)金掛鉤。如果員工在業(yè)務(wù)上的冒險(xiǎn)探索可能受到處罰，那員工為何還要冒險(xiǎn)呢？到了20世紀(jì)90年代，目標(biāo)管理系統(tǒng)逐漸走向衰落，連德魯克也對(duì)其嗤之以鼻。他指出，目標(biāo)管理不過是另一個(gè)工具而已，而并非治理效率低下的良方。

與MBO不同，OKR卻在其提出者英特爾公司總裁安迪·格魯夫的推動(dòng)下，影響至今。

格魯夫與其他意氣風(fēng)發(fā)的英特爾創(chuàng)始元老（戈登·摩爾，提出了著名的摩爾定律；羅伯特·諾伊斯，集成電路的發(fā)明者之一）不同，他有著匈牙利難民背景，20歲時(shí)歷盡艱辛逃離納粹，來到美國。出身低微的格魯夫天生有一股韌勁，憑借著頑強(qiáng)的毅力和過人的智慧，他一舉進(jìn)入硅谷最受尊敬的公司英特爾的最高領(lǐng)導(dǎo)層，并在執(zhí)掌英特爾公司的12年里，達(dá)成了不俗的業(yè)績，公司每年給投資者的回報(bào)率超40%。

格魯夫的重大貢獻(xiàn)，就是把制造業(yè)的生產(chǎn)原則應(yīng)用到了“軟性職業(yè)”中，如行政管理、專業(yè)化管理和經(jīng)理人等職業(yè)。他試圖創(chuàng)造出一種重視和強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出的環(huán)境，并避免德魯克所謂的“活動(dòng)陷阱”：“產(chǎn)出的提高是生產(chǎn)力提高的關(guān)鍵，而努力增加生產(chǎn)活動(dòng)的結(jié)果可能會(huì)適得其反?！痹谘b配線上，我們很容易將員工的產(chǎn)出與生產(chǎn)活動(dòng)區(qū)分開，但對(duì)于知識(shí)型員工，衡量其產(chǎn)出和生產(chǎn)活動(dòng)就變得相對(duì)困難了。格魯夫一直立志解決兩個(gè)問題：我們?nèi)绾味x和量化知識(shí)工作者的產(chǎn)出？如果要增加產(chǎn)出，應(yīng)該怎么做？

為此，他在執(zhí)掌英特爾時(shí)，基于德魯克的管理思想，逐漸形成了由4大核心組成的OKR管理體系。

四個(gè)重點(diǎn)

簡單來說，OKR管理法就是指先設(shè)定在一定時(shí)間內(nèi)，需要完成的定性目標(biāo)，然后設(shè)定為了完成這個(gè)目標(biāo)，需要達(dá)成的關(guān)鍵結(jié)果，這些結(jié)果必須由可量化指標(biāo)的形式來呈現(xiàn)。

OKR主要包含4大核心：聚焦（對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾）、協(xié)同（團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系）、追蹤（對(duì)責(zé)任的追蹤）以及延展（員工充分延展去挑戰(zhàn)不可能）。下面將結(jié)合不同企業(yè)的實(shí)際案例，來說明4大核心。

聚焦

衡量一件事情的重要性時(shí)，應(yīng)該先考慮這樣一個(gè)問題：在接下來的3個(gè)月（6或12個(gè)月）里，什么是最重要的事？

通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略可以為員工指出這個(gè)問題的答案，但在實(shí)際工作中，往往會(huì)因?yàn)槿狈贤ǘ鴮?dǎo)致目標(biāo)失真。在一項(xiàng)針對(duì)1.1萬名高層管理人員的調(diào)查中，大多數(shù)人都無法明確地指出自己所在公司的首要目標(biāo)和優(yōu)先事項(xiàng)，僅有一半的人只能說出其中的某個(gè)重要事項(xiàng)。

領(lǐng)導(dǎo)者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。員工不僅僅需要通過里程碑式的成功來獲得動(dòng)力，他們還渴望理解辛勤工作的意義，同時(shí)了解自己的目標(biāo)與公司使命之間的關(guān)聯(lián)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行層之間的合理反饋會(huì)使得企業(yè)內(nèi)部“力往一處使”，制定適當(dāng)?shù)腛KR可以完成企業(yè)在聚焦方面的需求。

格魯夫認(rèn)為，要使反饋有效，就必須在評(píng)估活動(dòng)發(fā)生后立即給予反饋。因此，使用OKR系統(tǒng)應(yīng)該在相對(duì)較短時(shí)間內(nèi)設(shè)定目標(biāo)。例如，如果企業(yè)每年做一次計(jì)劃，相應(yīng)的OKR設(shè)置應(yīng)該以季度或月度為時(shí)間單位。OKR的時(shí)間設(shè)定沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，工程團(tuán)隊(duì)可能傾向于選擇6個(gè)月為一個(gè)OKR周期，以便保持與產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度同步。相對(duì)而言，1個(gè)月的周期則可能適合于那些新創(chuàng)立的、正在尋找市場(chǎng)定位的企業(yè)。

對(duì)于選擇正確的目標(biāo)來說，聚焦是至關(guān)重要的，這對(duì)區(qū)分OKR的優(yōu)劣也是如此。布雷特·科普夫在創(chuàng)建Remind教育通信軟件時(shí)就發(fā)現(xiàn)了聚焦的緊迫性—使教師、學(xué)生和家長能夠在安全、可靠的環(huán)境中進(jìn)行溝通。2014年2月，在Remind的B輪融資（KPCB風(fēng)投領(lǐng)投）之前，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)采用了OKR系統(tǒng)用以自我管理。（以下為創(chuàng)始人科普夫的第一人稱自訴）

8月是最忙碌的返校季節(jié)，Remind的用戶群也瘋狂增長：每天都有超過30萬名學(xué)生和家長下載這款應(yīng)用程序。我們?cè)谔O果應(yīng)用商店中的下載量排名居于第3位。到了秋季學(xué)期結(jié)束時(shí)，Remind發(fā)送的信息數(shù)量總計(jì)已經(jīng)超過了10億條，每個(gè)部門的業(yè)務(wù)量也都在急速增加。我們的目標(biāo)設(shè)定并不冒進(jìn)，但所有這些都是非常必要的。

當(dāng)公司有14名員工時(shí)，我們開始使用OKR。在2年時(shí)間里，公司人數(shù)增長到了60人，我們不能再圍著一張桌子一起討論下一季度的首要目標(biāo)。OKR使我們聚焦于能夠?qū)⒐咎嵘粮邔哟蔚氖虑椤?/p>

例如，我們的應(yīng)用程序最需要具備的一個(gè)功能就是重復(fù)發(fā)送消息。假設(shè)一位老師想要提醒五年級(jí)的學(xué)生，將他們正在閱讀的小說帶到學(xué)校，無需重復(fù)發(fā)送，應(yīng)用程序就可以自動(dòng)在每周一的早上提醒學(xué)生。這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“討人喜歡”的屬性。但是，將其作為工程師的首要目標(biāo)是否值得？后來，我們發(fā)現(xiàn)答案是不需要，因此，我們決定暫緩開發(fā)這個(gè)功能，這一決定對(duì)以教師為中心的組織來說并非易事。如果沒有新的目標(biāo)設(shè)定紀(jì)律和聚焦點(diǎn)，我們可能無法堅(jiān)持我們的立場(chǎng)。

OKR給我們提供了一種不需要完全自上而下的努力方式。在對(duì)本季度的首要目標(biāo)進(jìn)行投票后，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)我們的投資人說：“這是我們認(rèn)為最重要的事情，以及它重要的原因。”投資人則會(huì)說：“好吧，我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？”然后，我們會(huì)把所有事項(xiàng)都記錄下來，所以每個(gè)人都知道其他人正在做什么。因此，整個(gè)公司沒有出現(xiàn)混亂，也不需要在周一早上開例會(huì)。OKR降低了公司管理的消極影響。

在快速成長的初創(chuàng)階段，高效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不斷放棄自己一開始所做的工作。就像許多創(chuàng)始人一樣，我過去也要處理賬單和工資，這耗費(fèi)了我大量的時(shí)間。因此，我的第一個(gè)OKR首要任務(wù)就是卸下財(cái)務(wù)工作，專注于產(chǎn)品、戰(zhàn)略及我們的宏觀目標(biāo)。同時(shí)，我不得不適應(yīng)高管的工作，我的OKR實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡并且堅(jiān)持了下來，這使我免于退步或陷入微觀瑣碎事務(wù)的管理中。

協(xié)同

隨著社交媒體的突破性成長，透明性已成為組織日常運(yùn)營的默認(rèn)設(shè)置，這是一條通往卓越的快速通道。然而，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，其目標(biāo)仍然屬于不可公開的秘密。

有研究表明，與保持隱秘相比，組織中公開的目標(biāo)往往更容易實(shí)現(xiàn)，在一項(xiàng)針對(duì)數(shù)千名美國在職成年人的調(diào)查中，有92%的人表示：如果同事能夠看到他們的進(jìn)度，他們會(huì)更有達(dá)成目標(biāo)的動(dòng)力。

在OKR系統(tǒng)中，“讓他人清楚地看到自己的工作進(jìn)度”是重要的一點(diǎn)。從基層員工到CEO，大家都可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行公開批評(píng)和糾正。

透明性還能在組織中播下合作的種子，促進(jìn)員工之間的合作。假設(shè)員工A正在努力達(dá)成季度目標(biāo)，因?yàn)樗_記錄了自己的進(jìn)度，同事們都能夠隨時(shí)看到，也就可以知道他什么時(shí)候需要幫助。于是，其他人可以在這名員工需要幫助的時(shí)候介入，發(fā)表評(píng)論并提供支持，從而提高工作效率。

在過去的商業(yè)世界中，工作往往是嚴(yán)格從頂層開始驅(qū)動(dòng)的。按照組織結(jié)構(gòu)路徑，目標(biāo)也是自上而下層層分解傳遞的。高層管理人員為其部門負(fù)責(zé)人設(shè)定較高層次的目標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人再將這些目標(biāo)分解給下一個(gè)管理層級(jí)，如此層層分解。

雖然這種目標(biāo)設(shè)定方法已經(jīng)過時(shí)，但仍然普遍存在于大多數(shù)大型組織中，其優(yōu)勢(shì)也是顯而易見的。垂直的目標(biāo)將更低層級(jí)的員工圈了進(jìn)來，保證他們正在處理公司最為關(guān)心的問題。在最為理想的情況下，垂直層級(jí)還可以營造團(tuán)結(jié)的氛圍，讓大家都朝著同一個(gè)目標(biāo)努力。

在向谷歌公司和許多其他企業(yè)介紹OKR時(shí)，杜爾常常使用虛擬的橄欖球隊(duì)作為例子，來說明在使用OKR系統(tǒng)時(shí)，什么樣的工作方式是有效的。

假設(shè)A是沙灘獨(dú)角獸公司的總經(jīng)理，A的目標(biāo)設(shè)定為：為股東賺錢。

A的目標(biāo)有2個(gè)關(guān)鍵結(jié)果：贏得超級(jí)碗的勝利并讓主場(chǎng)上座率超過90%，這就是A為股東賺錢的方式。如果這些關(guān)鍵結(jié)果最終實(shí)現(xiàn)了，那公司必定盈利。因此，這是一個(gè)構(gòu)件良好的OKR。有了頂層的OKR設(shè)置，下面就可以沿著組織路徑繼續(xù)努力推進(jìn)。

作為總經(jīng)理，A將自己的目標(biāo)與直接下屬—主教練和高級(jí)營銷副總裁的目標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，把A的關(guān)鍵結(jié)果變成他們的目標(biāo)。其中，主教練為自己的目標(biāo)設(shè)定出3個(gè)關(guān)鍵結(jié)果后，又將其作為他直接管理的3個(gè)最高執(zhí)行者—進(jìn)攻教練、防守教練及特勤教練的目標(biāo)。高級(jí)營銷副總裁同理，于是公司的OKR就成為如圖所示的結(jié)構(gòu)。

雖然這一結(jié)果有些OKR的神韻，但這其實(shí)是個(gè)失敗的OKR設(shè)置。其中有個(gè)問題在于，高級(jí)營銷副總裁所設(shè)定的關(guān)鍵結(jié)果非常糟糕。主教練的關(guān)鍵結(jié)果可以量化，但高級(jí)營銷副總裁的卻無法量化，既不具體，也沒有時(shí)間限制。即便高級(jí)副總裁提出了更強(qiáng)有力的關(guān)鍵結(jié)果，該組織的目標(biāo)設(shè)定方法仍存在嚴(yán)重缺陷。最重要的目標(biāo)—給股東賺錢，無論是對(duì)總經(jīng)理，還是執(zhí)行層面的普通員工和實(shí)習(xí)生來說，都缺乏內(nèi)在的激勵(lì)價(jià)值。

追蹤

OKR系統(tǒng)有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)常常被低估，就是它的可追蹤性，這一特性使得我們可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)OKR系統(tǒng)不斷進(jìn)行修改或調(diào)整。傳統(tǒng)的目標(biāo)管理體系非常僵化，管理者設(shè)定了目標(biāo)，但是這些目標(biāo)不容易調(diào)整，還容易被遺忘。而靈活的OKR系統(tǒng)便不存在這些問題，具體來源于其生命周期的3個(gè)階段：

首先是啟動(dòng)。隨著結(jié)構(gòu)化目標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的提高，越來越多的組織開始采用功能強(qiáng)大、專業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。一流的OKR軟件平臺(tái)包括移動(dòng)應(yīng)用、自動(dòng)更新、分析報(bào)告工具、實(shí)時(shí)警報(bào)，以及與Salesforce、JIRA和Zendesk等軟件產(chǎn)品的整合。

其次是追蹤。與Fitbit（國際知名運(yùn)動(dòng)手環(huán)廠商）提供的程序和步驟不同，OKR系統(tǒng)不需要進(jìn)行每日跟蹤，但是需要定期檢查—最好是每周一次，這是防止績效下降的必要措施。為了達(dá)到最好效果，下屬和管理者每個(gè)季度都要對(duì)OKR進(jìn)行幾次詳細(xì)的檢查，包括報(bào)告進(jìn)展情況、識(shí)別障礙、改進(jìn)關(guān)鍵結(jié)果等。在進(jìn)行一對(duì)一檢查的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)和部門還需要定期舉行會(huì)議，逐一評(píng)估共同目標(biāo)的進(jìn)展情況。如果一個(gè)承諾的OKR失敗，團(tuán)隊(duì)需制定一個(gè)補(bǔ)救計(jì)劃。如谷歌公司對(duì)OKR的檢查基準(zhǔn)是由董事會(huì)每月至少組織一次討論會(huì)議。

最后是總結(jié)。OKR系統(tǒng)中的總結(jié)包含3部分：客觀評(píng)估、主觀自我評(píng)估和反思。這里以英特爾“粉碎行動(dòng)”O(jiān)KR的客觀評(píng)估為例：

英特爾采取與谷歌類似的百分比完成率區(qū)間（0～1.0）為計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。其中0.7～1.0分=綠色（目標(biāo)完成）；0.4～0.6分=黃色（目標(biāo)取得了進(jìn)展，但沒有完成）；0～0.3分=紅色（目標(biāo)失?。?/p>

這些分?jǐn)?shù)按照以下方式來確定：

團(tuán)隊(duì)完成了5個(gè)指標(biāo)中的3個(gè)，基準(zhǔn)得分為0.6，在綠色區(qū)域的邊界線上。

基于iAPX這條新產(chǎn)品線，團(tuán)隊(duì)重新打包了8086產(chǎn)品系列。目標(biāo)完成得非常完美，計(jì)1.0分。

5月初制定了生產(chǎn)8MHz部件的目標(biāo)，由于原料多晶硅的問題，這個(gè)目標(biāo)不得不推遲到10月進(jìn)行，因此得分為0。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是在6月15日之前將500個(gè)零件發(fā)貨，最后裝運(yùn)470個(gè)，得分0.9。

總體來說，在這一OKR實(shí)施中，團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵結(jié)果平均完成率是62.5%（即0.625分），雖然低于預(yù)期，但屬于董事會(huì)可以接受的范圍。

通過綜合客觀評(píng)估、主觀自我評(píng)估和反思，得出某次OKR實(shí)行的結(jié)果屬于及時(shí)反饋，這有利于下一階段目標(biāo)的設(shè)定和調(diào)整，OKR的靈活性也由此產(chǎn)生。

延展

在OKR系統(tǒng)中，除了對(duì)目標(biāo)和結(jié)果的設(shè)定管控，還能促使團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)離舒適區(qū)，孕育出更多極具創(chuàng)造性的解決方案，同時(shí)還能夠促進(jìn)商業(yè)模式的革新。

谷歌將他們的OKR分為兩類，一類稱為承諾型目標(biāo)，另一類稱為愿景型（或挑戰(zhàn)性）目標(biāo)，二者有著本質(zhì)的不同。

承諾型目標(biāo)與谷歌的日?？己酥笜?biāo)緊密相連，比如產(chǎn)品發(fā)布、預(yù)訂、招聘、客戶。管理層從公司層面來設(shè)定目標(biāo)，員工則從部門層面設(shè)定目標(biāo)。一般來說，這些承諾型目標(biāo)（如銷售目標(biāo)和收入目標(biāo)）應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)全部完成（100%）。

挑戰(zhàn)性目標(biāo)反映了更宏偉的藍(lán)圖、更高的風(fēng)險(xiǎn)，以及更側(cè)重于未來導(dǎo)向。它們可以來自任何層面，旨在調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的積極性與活力。由挑戰(zhàn)性目標(biāo)的定義就不難看出，它們是極難實(shí)現(xiàn)的（平均失敗率為40%），但仍然是構(gòu)成谷歌OKR的一部分。

這兩個(gè)目標(biāo)的相對(duì)權(quán)重與組織文化息息相關(guān)。不同組織，甚至同一組織在不同季度都會(huì)有所不同。領(lǐng)導(dǎo)者必須思考：未來一年我們要成為什么類型的公司？是迅速而果斷地去開拓一個(gè)新的市場(chǎng)，還是采取保守的戰(zhàn)略去鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)地位？

管理的未來

正如現(xiàn)在使用的基于季度的OKR管理法已將年度目標(biāo)管理法淘汰出局一樣，我們也需要一個(gè)類似的工具來對(duì)過時(shí)的績效管理體系進(jìn)行革新，以新的人力資源模式來適應(yīng)如今新的工作環(huán)境，這一模式即通過CFR的管理工具來實(shí)現(xiàn)的持續(xù)性績效管理體系。在實(shí)務(wù)中，CFR與OKR是現(xiàn)代管理工具中相互促進(jìn)的雙子，為現(xiàn)代組織建設(shè)貢獻(xiàn)出不俗的力量，這里暫且不表。

對(duì)于如今美國最成功的私募投資者之一—KPBC合伙人杜爾來說，他相信，如果結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)設(shè)定和持續(xù)溝通能夠在全社會(huì)進(jìn)行推廣，再加上我們對(duì)未來的想象，整個(gè)社會(huì)的生產(chǎn)力和創(chuàng)新力將會(huì)迅猛增長。

OKR之所以具有如此巨大的潛力，正是因?yàn)樗倪m應(yīng)性很強(qiáng)。OKR沒有死板的教條，也沒有一個(gè)唯一正確的使用方法，一切都需要因地制宜。不同的組織在其生命周期的不同階段，都會(huì)有不同的需求。對(duì)一些組織來說，制定簡單明了和開放的目標(biāo)可能是一個(gè)很大的飛躍；而對(duì)于其他組織來說，每季度進(jìn)行一次計(jì)劃調(diào)整將可能改變整個(gè)游戲規(guī)則。每個(gè)人都可以找到自己的重點(diǎn)目標(biāo)，并利用OKR進(jìn)行管理，這一切都取決于創(chuàng)業(yè)者自己。