汪宗白

2019年8月6日晚間，拉夏貝爾發(fā)布公告稱，公司控股股東、實控人邢加興質押給海通證券的公司有限售條件股份已低于最低履約保障比例，因未提前購回且未采取履約保障措施，構成違約，即所謂的質押爆倉。這家有“中國版Zara”之稱的公司自2017年下半年，股價便不斷下滑，邢加興先后6次將公司股票補充質押給海通證券，累計質押公司股份已占其直接持有股份的99.81%，8月6日拉夏貝爾股價跌破5元，控股股東終于爆倉。

作為國內首家“A+H”股的服裝上市公司，拉夏貝爾一度春風得意，與暴風影音一樣，對標Zara的拉夏貝爾在初登A 股時，也被熱捧，成為一只妖股，市值曾一度達約120億元?！岸嗥放?、全直營、爆發(fā)式開店”的發(fā)展模式，在銷售額劇增的同時，更是帶來難以消化的庫存積壓和巨額虧損。

只要有錢，店面擴張容易，不少國內服裝企業(yè)都想學Zara，有業(yè)內人士表示，Zara真正成功的內核是其供應鏈的響應速度，“這一點，遠非一朝一夕可以學會。學之不會，則會反被其害”。古人說，“畫虎容易畫骨難”，很容易變成“畫虎類犬”。

快而不亂才是真正的“快”

近十年來，Zara創(chuàng)始人阿曼西奧·奧爾特加（Amancio Ortega）躋身全球財富榜前十，甚至一度以795億美元身家力壓比爾·蓋茨登頂。坊間包括奧爾特加均認為其制勝的秘訣在于“快”，二者看到的快可能并不相同?？於粊y才是真正的“快”。

星巴克用近 40 年的時間，在全球開了幾萬家店，最初的十年一共開了不到10家門店，第二個十年開了一千家店，第三個十年，星巴克開了一萬家店。人們習慣放大眼前的變化，我們也更容易看到星巴克最近十年開了幾萬門店，認為它成功在于“快”。同樣，從1975年Zara的第一家門店在西班牙開張，到阿曼西奧·奧爾特加成為全球首富已經過去了四十年。除了Zara，奧爾特加的Inditex集團旗下品牌還包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterque。Inditex在全球96個國家擁有近7 500家門店，絕大多數是在21世紀擴張的。截至2018 年12 月31 日，收縮中的拉夏貝爾的直營門店數量仍有9 269 個。

今年83歲的西班牙人阿曼西奧·奧爾特加和去年初故去的宜家創(chuàng)始人瑞典人英格瓦·坎普拉德在歐洲可謂南北雙璧。因為宜家沒有上市，坎普拉德的財富成謎，多家權威機構曾預測其身家不在比爾·蓋茨之下。

奧爾特加和坎普拉德都因“抄襲”屢被訴訟，也因為對環(huán)境不夠友好而飽受非議。零售軟件公司ShareCloth的研究發(fā)現，50%以上的快時尚商品在生產一年后就被拋棄，每年有1 280萬噸服裝被倒入垃圾填埋場。宜家則每年消耗掉地球1%的木材。

西班牙內戰(zhàn)前夕的1936年，阿曼西奧·奧爾特加出生在西班牙西北部貧困的加利西亞地區(qū)，8歲那年，因父親工作調動，奧爾特加全家遷往拉科魯尼亞。當時的拉科魯尼亞不僅盛產海盜，也盛產裁縫。這個偏僻且治安不佳的小城成為后來奧爾特加事業(yè)騰飛的起點。

創(chuàng)辦工廠

奧爾特加的父親是一位鐵路工人，母親給人做幫傭。12歲時，母親到學校接他放學，途經一家雜貨鋪想順便給他買點糖果，在奧爾特加的記憶中，柜臺很高，以至于他看不到店主?！昂稳ㄌ液鼙?，不能再給你賒賬了?！边@句話烙在了奧爾特加心上，他暗自發(fā)誓：“我要去掙錢，絕不讓母親再次受辱?！钡诙?，13歲的他便輟學在一家為富人定制襯衫的高檔裁縫鋪打下手，工作是把新做好的衣服送到客戶家里。從設計到交付，流程中的利潤讓他艷羨不已。

幾年后，奧爾特加來到La Maja高級服裝店站柜臺。當一位客戶發(fā)現奧爾特加不是服裝店老板的兒子后，拆散了她女兒和奧爾特加的戀情。自尊受到傷害的奧爾特加回憶道：“我不得不用毫不懈怠的工作來證明自己?！焙芸?，他因為業(yè)績出色擠掉女裁縫薩莉婭·梅拉（Rosalia Mera）被提升為部門經理。這位姑娘幾年后，成了他的第一任妻子和創(chuàng)業(yè)伙伴。

當上部門經理的奧爾特加在La Maja曾負責銷售一款漂亮精致的女士夾棉睡袍，這款睡袍盡管貴得離譜，卻十分暢銷。薩莉婭·梅拉用廉價材料成功復制了這款睡袍，因此契機，1963年，奧爾特加和薩莉婭·梅拉，以及兄弟姐妹創(chuàng)建了一家服裝廠，也可以說是奧爾特加組織當地數百名婦女建立的縫紉合作社。這也是奧爾特加“一等設計、二等材料、三等價格”理念的開端。

創(chuàng)辦Zara

20世紀70 年代的石油危機席卷歐洲，很多企業(yè)因此破產，奧爾特加的工廠也因為一家德國企業(yè)取消了一筆大訂單而搖搖欲墜。為了自救，1975年，年近40歲的奧爾特加不得不將生意從to B變成to C，他在拉科魯尼亞最繁華的商業(yè)區(qū)以5 000比塞塔開了一家名為Zara的服裝小店。這家小店的對面是拉科魯尼亞中央大街上最有名的服飾店。

在西班牙闖出名堂后，1988 年，奧爾特加在鄰國葡萄牙的波爾圖開設了第一家Zara國外分店。1990 年，Zara分店開在了巴黎歌劇院的正對面。在這里，它和Chanel、Dior等名店遙遙相對。開業(yè)當天，顧客的隊伍排到了馬路上，他自己也無法穿越店內川流不息的人潮，此情此景讓54 歲的奧爾特加老淚縱橫。

奧爾特加在歐洲9個國家陸陸續(xù)續(xù)開設了500家Zara專賣店，并在2000年將觸手伸向北美。2006年，Zara在亞洲也已經變得家喻戶曉了。如今，奧爾特加的Inditex已經是世界最大的服裝零售集團之一。

飽受爭議的商業(yè)模式

Inditex集團在一份報告中稱：“Zara的目的是讓時裝民主化。與時裝特權化不同，受現代男女品位、追求和生活方式的激勵，我們提供穿得起的時裝。”這是奧爾特加的口吻，與此相對應，英格瓦也將宜家視為實現“民主”的一種手段。

Diesel母公司OTB起訴Inditex集團抄襲其Diesel牛仔褲、Marni涼鞋設計的案件于去年7月獲得勝訴。米蘭法院認為，Zara的行為已構成抄襲與侵權，要求Inditex集團立即召回侵權物并停止銷售，并為每件產品支付235美元的賠償金。該判決確認了在歐盟范圍內的注冊和未注冊外觀設計侵權損害賠償的可能性，在歐洲屬于首例，這將給Zara充滿爭議的“商業(yè)模式”帶來沖擊。

喬布斯曾說過：“消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產品，他們就發(fā)現，這是我要的東西?！边@句話并非自吹自擂，它指向了一個事實，即無論是消費者還是生產商都無法確知未來什么產品會成為市場的寵兒。

從那件睡袍開始，奧爾特加的商業(yè)邏輯就是盡快發(fā)現暢銷的設計，從時間上迅速貼近“潮流”。Zara一直以快速模仿“T臺產品”為立身之本，每年派出幾百名設計師觀摩時裝周以及迅速跟進那些奢侈品品牌的衣服設計，稱之為“二次設計”。

Zara更是不惜重金在黃金地段，并與那些奢侈品品牌門店做鄰居，這是一種空間上的貼近。某種意義上，人們去Zara購買衣服與被戲稱為“五環(huán)外群眾”在拼多多上消費“山寨”商品，在心理上并無不同。Zara在價值鏈頭部和尾部靠奢侈品品牌加持，以廉價的衣料和更加廉價的價格出售，創(chuàng)造了商業(yè)奇跡。印度的Business World雜志評論：“ 傳統(tǒng)時尚業(yè)者總是試圖用提前預測的趨勢來影響消費者，但Zara不這么做。它只是時尚跟風者，它把精力集中于迎合消費者的口味，他們想要什么，它就制造什么?！?/p>

為了應付侵權訴訟，Inditex集團每年要花費數千萬歐元，但相較于它的銷售收入，這算不得什么。賠償更與那些不知名的獨立設計師無關，被“收割”的他們只能在Twitter 、Instagram等社交媒體上抗議。2013年，微博上也曾發(fā)起過對 Zara的圍攻，稱其涉嫌抄襲LV、圣羅蘭等奢侈品牌。當時，甚至有人懷疑，這是“負面營銷”，因為在 “性價比”面前，消費者們無所謂版權、原創(chuàng)。

快而不亂

通常流行時裝品牌一年推出的產品款式是2 000～4 000款，而Zara每年要推出1萬多款新產品。Zara把大量精力放在預測面料采購的種類和數量上，服裝的布料對于時尚潮流來說是一個非常重要的因素，款式可以在短時間內千差萬別，但面料的流行周期要大于款式設計的周期，因此對面料的精準預測保證了Zara產品的時尚元素。40%的原料來源于集團內部；剩余60%來源于外部供應商，每家供應商的份額不超過4%。分散采購的模式保證了Zara在采購活動中擁有話語權，并防止對某一家供應商形成依賴，也能鼓勵它們之間的競爭以獲得更多的利益。

Zara自己設立了22個高度自動化的染色、剪裁中心，負責Zara50%的產品，而剩余50%人力密集型的工作外包給外部供應商制造；在外部供應商制造的產品中，又將可預測的、工藝簡單、差異性小的交由海外生產商，其余的全部由在西班牙總部的外協廠制造。

在西班牙總部， Zara周邊有500家左右的工廠或家庭作坊，所有工廠之間由傳送帶緊密相連，集成了設計、染色、裁剪、縫制等功能，實現無縫生產。

Zara物流的最基本運作方式是，不管生產地點在哪里，所有產品一律運回位于西班牙總部的兩大物流中心，再從物流中心發(fā)往全球各連鎖店，使各專賣店上貨幾乎同步，利用小批量多批次的供貨方式，每周兩次向各地專賣店進行新品配送，銷售超過兩周的商品也將被及時更換。這樣既不容易產生庫存積壓，同時也給消費者帶來了“手慢無”的心理壓力。

對時尚毫無興趣

如果不是因為Inditex集團是上市公司，使得持有其六成股票的奧爾特加不得不出現在富豪榜上，大多數人都不知道他的存在。他從不接受媒體采訪，甚至1999 年之前，媒體從沒能捕捉到他一張照片。1999年底，為了上市，公司公布年報，配上了他本人的照片。在2001年公司股票上市時，奧爾特加沒有搞什么慶?；顒?，只是看了15分鐘的電視新聞，在公司咖啡館吃了一頓午餐。

Zara十分傲慢地回應那些獨立設計師們的集體維權。奧爾特加也曾說過，“我對時尚沒有熱愛，只有對賺錢感興趣”。他常穿一件藍色的西裝或者一件皺皺的T恤，配上一條灰色褲子，很少打領帶，穿梭在各部門“監(jiān)工”，被戲稱為“沒有辦公室的老板”，并在公司餐廳就餐。奧爾特加最愛吃的食物是土豆，而且用餐時從不浪費。他喜歡查看服裝設計制作流程中的細節(jié)，和平均年齡只有二十多歲的設計師們交談。

奧爾特加的業(yè)余愛好是在田莊里養(yǎng)雞。同樣，節(jié)儉的奧爾特加把余錢大都砸在了店鋪上，某種意義上，店鋪也是奧爾特加手上能夠下蛋的雞。他不但在全球最金貴的地段開店，而且還在這些地方買樓，做起了“包租公”。根據研究機構Real Capital Analytics 2016年的數據，奧爾特加控股的投資公司Ponte Gadea SLPonte Gadea SL過去15年已經在西班牙、美國、英國、加拿大等國家投資了超過60億美元的物業(yè)。除建立酒店等業(yè)務外，主要為Inditex集團旗下品牌提供租賃服務并收取高額租金。

這樣的模式，也為奧爾特加手上的那些快時尚品牌節(jié)省了巨額廣告費。廣告界稱阿曼西奧是“整個廣告業(yè)的噩夢”，他只允許Zara拿出年收入的0.3%做廣告，遠低于它的競爭對手3%～4%的水平，這些廣告行為仍被他被視為“分心行為”。

奧爾特加已經退休數年，最近兩年，Inditex集團陷入了增長停滯。摩根士丹利的分析師們在一份報告中將Inditex集團股票評級首次降為“減持”，他們認為盡管Inditex集團的商業(yè)模式依舊存在差異化，但隨著亞馬遜等電商巨頭不斷加碼服飾行業(yè)，Zara在市場中的競爭優(yōu)勢正日漸勢衰。有趣的是，Zara也是被坊間視為Zara大敵的亞馬遜的房東。

Zara一方面進入彩妝業(yè)，一方面進行數字化轉型，踐行全渠道策略。Zara的全球電商網站又打通了106個新線上市場。目前Zara電商網站已經向202個市場開放。路透社曾在報道中明確指出，全球服裝零售市場繼續(xù)面臨著重大的結構性挑戰(zhàn)，Inditex集團已不再穩(wěn)坐釣魚臺，其近7 500家的龐大門店成了包袱，零售渠道的增長動力已經到了天花板。

另外， Zara傳統(tǒng)的主流消費群體已經年近四十，“消費升級”的她們開始更加重視一件衣服的耐穿性，對Zara這類重設計輕面料的衣服興趣銳減，而如今的90后女性消費群體更加重視價值觀，這也給Zara帶來了很大的挑戰(zhàn)。

這位自稱只愛錢的富豪仍不可避免被生命的意義所困擾，退休后的奧爾特加曾經四度持著一根木杖，踏上著名的“圣雅各之路”，忍受著夏日40℃的高溫，去徒步越過四座高山。

[參考文獻：《ZARA如何煉成“買得起的快時尚”產業(yè)帝國》，作者：趙陽]