李元君

奧康集團(tuán)在浙南地區(qū)的商界風(fēng)云30年里依舊勇立潮頭，用自身的實(shí)際行動唱響了浙南模式下輕工制造業(yè)轉(zhuǎn)型的凱歌。

奧康集團(tuán)創(chuàng)建于1988年，是浙南民營企業(yè)中的一名老兵，經(jīng)歷了浙南市場的翻涌變化，經(jīng)過近30年的風(fēng)雨歷練，從創(chuàng)建之初的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊發(fā)展成為全國同行業(yè)排頭兵。

走出低附加值陷阱

從1980年中國第一份個體工商營業(yè)執(zhí)照正式頒布開始，以溫州、臺州為代表的浙南地區(qū)一直走在個體和私營經(jīng)濟(jì)探索的前沿陣地。剛剛脫離農(nóng)業(yè)生產(chǎn)掣肘的溫商集中火力攻下了“小商品”（生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)含量和運(yùn)輸成本都較低的商品）市場，通過由大批農(nóng)民經(jīng)銷員赤手空拳開拓的市場網(wǎng)絡(luò)將溫州商品銷往全國，創(chuàng)造出被費(fèi)孝通大加贊揚(yáng)的“小商品、大市場”模式。然而，完成原始積累的溫州民間資本在政府無為而治的環(huán)境中迷失了方向，它們開始尋找一夜暴富的夢幻泡影。溫商們將逐利的目光投向房地產(chǎn)、煤礦和利滾利的民間借貸。整個浙南制造業(yè)在資本狂奔中漸漸傾頹。

同時，隨著溫州輕工制造產(chǎn)業(yè)的逐漸發(fā)達(dá)，一些意志不堅(jiān)定的企業(yè)家開始琢磨起了以次充好的偏門路，制造了曾經(jīng)在全國聞名的“溫州假皮鞋”事件。1987年8月，在杭州武林門廣場上燒假鞋的活動拉開帷幕，一時間5000多雙溫州假冒劣質(zhì)鞋全被焚毀。奧康董事長王振滔至今認(rèn)為，“假皮鞋”泛濫不僅僅是溫州鞋業(yè)之痛，也是溫州產(chǎn)業(yè)之痛。

帶著這種深刻記憶，奧康從創(chuàng)業(yè)第一天起就確立了“產(chǎn)品是企業(yè)的一號工程”的紅線。

以前，溫州制造業(yè)長期過分依賴低勞動成本、低技術(shù)含量、低利潤的三低粗放式發(fā)展模式，整個區(qū)域發(fā)展的大動脈在充滿危機(jī)的外部環(huán)境中非常脆弱。比如，2008年受國際金融危機(jī)影響，溫州大量企業(yè)出現(xiàn)開工不足、產(chǎn)品滯銷、三角債盛行、資金周轉(zhuǎn)困難等問題。為克服上述問題，王振滔提出奧康不能再走以前溫州鞋業(yè)低附加值的老路子，要打造“科技奧康”，要在皮鞋研發(fā)上增加專有的功能性，借此提高皮鞋的產(chǎn)品附加值。2014年，奧康“直透型排濕透氣健康鞋”列入年度國家火炬計劃，此后“納米健康鞋”獲得中國輕工業(yè)聯(lián)合會科技獎優(yōu)秀獎、“計步鞋”獲段鎮(zhèn)基皮革和制鞋科技獎優(yōu)秀獎，這些都證明提升附加值的戰(zhàn)略是一條正確的道路，也是這樣一個決策讓奧康避開了低附加值的重復(fù)生產(chǎn)。

2015年，奧康開始啟動“產(chǎn)品4.0”升級戰(zhàn)略，通過智能化的信息整合、智能分析，為產(chǎn)品的智能化轉(zhuǎn)型升級提供全方位的動力。為此，奧康面向全球公開招募優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，同時與國家鞋類質(zhì)量監(jiān)督檢測中心簽約，共同建立第三方評價體系，制定嚴(yán)格質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)，為實(shí)施“產(chǎn)品4.0”升級戰(zhàn)略以及“供應(yīng)商共成長計劃”提供支持。除了嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，在時尚潮流上奧康也不落后。通過設(shè)立時尚買手部、超級shoes場等具體方案，將時尚趨勢和消費(fèi)者的需求精確轉(zhuǎn)化為新款樣品。奧康鞋類檢測中心已正式通過CNAS（中國合格評定國家認(rèn)可委員會）評定，獲評CNAS國家認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室牌照，躋身“國家級”檢測中心，并列入《國家認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室名錄》，標(biāo)志著奧康在鞋類檢測能力上已經(jīng)達(dá)到了國家一流水準(zhǔn)。

三步走打造現(xiàn)代化發(fā)展路徑

像大多數(shù)溫州制造企業(yè)一樣，奧康在上世紀(jì)80年代初建立了屬于自己的批發(fā)、代理營銷渠道體系，取得了突出的銷售成績，并隨著行業(yè)環(huán)境發(fā)展變化，總結(jié)出順勢而為的營銷三步走歷程：

第一步是從1988～1998年摸索出的批發(fā)、代理模式。彼時，作為一把手的王振滔親自走上一線，和溫州的10萬銷售大軍一道走南闖北，推銷自己的產(chǎn)品，通過近十年的穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐漸建立起了較為堅(jiān)固的營銷護(hù)城河。

第二步是從1998～2008年的連鎖經(jīng)營模式。這個過程中，連鎖快餐廳麥當(dāng)勞在中國遍地開花，從麥當(dāng)勞特許經(jīng)營的銷售模式中王振滔獲得靈感，提出奧康也可以建立連鎖專賣模式。與上一個階段的渠道代理模式相比，直營連鎖模式具有更大的資金、信息優(yōu)勢，能夠直接面對客戶掌控一線產(chǎn)品信息，在銷售過程中快速回籠資金，同時建立專有品牌形象。后來，在其他品牌還在大規(guī)模鋪開渠道代理的時候，奧康令人耳目一新的直營店已經(jīng)在消費(fèi)者心目中占據(jù)了專屬地位。

第三步是從2009年開始的線上線下結(jié)合電商模式。這是隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，奧康敏銳地捕捉到了互聯(lián)網(wǎng)對消費(fèi)市場的影響，并迅速采取行動。奧康的互聯(lián)網(wǎng)營銷體系主要在兩個端點(diǎn)上進(jìn)行集中發(fā)力：一個端點(diǎn)是全渠道、全覆蓋。許多知名品牌在完成線上銷售體系搭建的時候往往會面對“線上火爆、線下淪為試衣間”的窘境。奧康建立的一套共贏結(jié)算體系有效地解決了這個問題。奧康線上線下產(chǎn)品供應(yīng)僅有30%的重合率，同款商品保持同價，既照顧到了網(wǎng)上購物的特點(diǎn)，又有效錯開了價格沖突，維護(hù)了品牌形象。同時在渠道供應(yīng)商采取線上下單，線下分銷商、直營店就近配送之間，通過實(shí)行一套合理、多方接受的結(jié)算體系，達(dá)成了線上線下協(xié)同合作、“1+1大于2”的營銷效果。另一個端點(diǎn)是社群營銷、會員制。通過門店獲客過程中的社群搭建和會員運(yùn)營，奧康提前布局了自己供銷一體化、產(chǎn)銷一體化的會員粉絲群，在許多企業(yè)還在為如何圈粉煞費(fèi)苦心時，奧康社群已經(jīng)開始反哺企業(yè)。在新零售概念仍在襁褓之中時，奧康就已完成線上線下營銷體系的打通和運(yùn)轉(zhuǎn)。2017年“雙11”，奧康的全網(wǎng)銷售額達(dá)到2億元，當(dāng)年線上銷售占到總銷售額的13.06%，在同行業(yè)中成績斐然。

三個維度向智能制造邁進(jìn)

智能制造是大多數(shù)制造類企業(yè)在21世紀(jì)初需要完成的主要目標(biāo)之一，奧康也不例外。目前，奧康已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了制造平臺的智能改造，從自動化、信息化、智能化三個維度向智能制造邁進(jìn)。

首先是自動化環(huán)節(jié)。自動化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)機(jī)器換人，以期減少勞動人數(shù)，降低現(xiàn)有員工的勞動強(qiáng)度。目前自動化已經(jīng)滲透到了奧康車間的多個方面。在裁斷工序上，自動掃描裁斷機(jī)可以自動實(shí)現(xiàn)對皮料的掃描、切割;在皮料縫紉工序，電腦羅拉車代替了傳統(tǒng)縫紉機(jī)，工人只需操控腳踏板，羅拉車就能自動完成皮料的縫制工作;在夾包環(huán)節(jié)，鞋子只要放在智能設(shè)備上，機(jī)械手就能代替人工將皮料包楦定型，十幾秒就可以完成過去一個工人十幾分鐘的工作，大大提升了生產(chǎn)效率和安全性。奧康在永嘉甌北制造基地打造飛織車間，20名工人只需把鞋款樣式拷貝進(jìn)機(jī)器的電腦控制板，設(shè)置相應(yīng)數(shù)據(jù)，機(jī)器即可自動編織生產(chǎn)，日產(chǎn)量可達(dá)3500～4000雙鞋面，相當(dāng)于傳統(tǒng)針織車間150名工人的工作量。

其次是信息化環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)主要是實(shí)現(xiàn)信息集成自動化、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)化、報表生成即時化和決策改進(jìn)快捷化。早在2013年，奧康就建設(shè)了GS財務(wù)系統(tǒng)、DRP分銷管理系統(tǒng)和以生產(chǎn)管理為核心的ERP管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)的一體化，對銷售過程的動態(tài)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了信息控制，有效提升了集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理水平。

最后一步是智能化環(huán)節(jié)。目前奧康的云數(shù)據(jù)平臺已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對人員、訂單、效率、交期等方面的統(tǒng)籌管理。在這個集成平臺上，奧康對所有制造工廠和生產(chǎn)基地的人員出勤、生產(chǎn)動態(tài)、生產(chǎn)效率，以及所有訂單的跟蹤分析數(shù)據(jù)，都能夠及時感知和反饋，以支撐管理決策、資源調(diào)配和生產(chǎn)運(yùn)行。

奧康的制造平臺同時也是集團(tuán)中臺的一部分，通過自動化、信息化和智能化的管控，引領(lǐng)鞋類制造體系再造和協(xié)同運(yùn)行。

變革，躍過增長天花板

對奧康而言，智能化改造不僅提升了生產(chǎn)效率，一定程度上也對傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)管理方式提出了新的要求。王振滔認(rèn)為，實(shí)行智能制造為奧康的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)中心化的企業(yè)管理將逐步實(shí)現(xiàn)自組織和去中心化的趨勢，未來期望讓每一個功能節(jié)點(diǎn)能夠自治性、協(xié)作性、智能性地開展工作。同時，也要求企業(yè)從管理走向治理，從單一的命令、管控、指揮，到發(fā)揮人的能動性和創(chuàng)造力。

目前，奧康已有自己的C2M智能門店，通過儀器掃描和數(shù)據(jù)畫像，能夠1分鐘完成一鍵定制，并在10分鐘內(nèi)計劃派單，1～2周后即可完成產(chǎn)品交付，整個過程都由數(shù)字化定制系統(tǒng)完成，根據(jù)顧客的一手信息進(jìn)行定制化生產(chǎn)。王振滔對奧康的要求中，有一條是要做到“三零六快”，也就是零庫存、零距離、零運(yùn)營成本，研發(fā)快、下單快、生產(chǎn)快、物流快、上柜快、資金回籠快。C2M的新型商業(yè)模式讓“三零六快”的管理目標(biāo)有了新的實(shí)現(xiàn)路徑。從過去奧康“先做后賣”的傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)鏈，到“先賣再做”的訂單式生產(chǎn)發(fā)展模式，不僅滿足了顧客的個性化需求，也對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了系統(tǒng)的升級，將眾多中間環(huán)節(jié)壓縮，增加產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作緊密程度和集中程度。在破解產(chǎn)品同質(zhì)化、高庫存、高成本、低利潤、低效率等輕工企業(yè)生產(chǎn)制造的老大難問題上，奧康形成了新的方法，將定價方法從原來基于產(chǎn)品成本進(jìn)行加價，轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑障M(fèi)者需求的市場定價，一方面為消費(fèi)者提供了更高的性價比，另一方面打破了原有的產(chǎn)品和企業(yè)發(fā)展模式天花板。

突破限制，擔(dān)當(dāng)產(chǎn)業(yè)組織者重要角色

產(chǎn)業(yè)組織者是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中商業(yè)資源、產(chǎn)業(yè)資源與金融資源的緊密結(jié)合的產(chǎn)物，具有跨地域調(diào)動生產(chǎn)要素、縱向縮短產(chǎn)業(yè)鏈、橫向拓展多元業(yè)務(wù)的特征，往往在產(chǎn)業(yè)構(gòu)建中發(fā)揮著重要作用。20世紀(jì)初，重慶璧山縣（現(xiàn)璧山區(qū)）政府與奧康集團(tuán)簽訂協(xié)議，共同建設(shè)鞋業(yè)特色工業(yè)園區(qū)，耗資10億元將以傳統(tǒng)鞋業(yè)作坊為主流的璧山打造成為現(xiàn)代化“西部鞋都”。這次投資是中國東部民營企業(yè)投資西部的重大事件，是當(dāng)時浙江企業(yè)在西部投資的最大項(xiàng)目，也是溫州鞋業(yè)“西進(jìn)”的重要標(biāo)志。如今，璧山作為“西部鞋都”由縣升區(qū)，成為奧康重要的生產(chǎn)基地之一，也成為承載先進(jìn)制鞋技術(shù)的重要載體，實(shí)現(xiàn)了輕工制造業(yè)重要生產(chǎn)要素在全國范圍的高效流動。

作為在A股上市的溫州鞋企，奧康根據(jù)外部環(huán)境不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，參與規(guī)范化金融業(yè)活動，集中資本力量盤活地方實(shí)業(yè)。2014年7月，作為發(fā)起人之一，奧康參與發(fā)起設(shè)立溫州民營銀行。溫州民營銀行是我國第一家對外的民營銀行，注冊資本20億元，溫州民營銀行的設(shè)立有利于彌補(bǔ)溫州大銀行缺位的現(xiàn)狀，充分釋放民營經(jīng)濟(jì)的資本力量，不僅展示了浙南模式的再突破，也充分顯示了奧康使用金融手段參與產(chǎn)業(yè)組織重塑的決心。

王振滔打造科技奧康、現(xiàn)代奧康和智能奧康的努力，通過營銷體系升級、智能制造換代、嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)、管理方式變革等方式，將奧康從最初的低技術(shù)含量、粗放式生產(chǎn)的勞動密集型企業(yè)，成功轉(zhuǎn)型成為自主創(chuàng)新能力和綜合實(shí)力較為突出的新型鞋類制造企業(yè)。