吳玉玲 趙玲莉

摘? ?要：用戶體驗設(shè)計注重用戶在使用產(chǎn)品前、使用中和使用后的整體感受，讓產(chǎn)品擁有極致的體驗是每一個UED設(shè)計師追求的目標，但是在當今競爭激烈、殘酷的互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下，為了搶占先機，敏捷才是取勝的王道。單純做好產(chǎn)品體驗是不夠的，用戶體驗會隨著時間的變化而改變，用戶的需求、用戶的動機都在不斷發(fā)生變化，用戶的期望也會受其他產(chǎn)品的變化而變化。用戶只會忠誠于能夠滿足自身需求的產(chǎn)品。因此，除了產(chǎn)品體驗，還要快速地滿足產(chǎn)品的迭代。保持產(chǎn)品體驗與敏捷迭代的平衡成為每一個UED設(shè)計師必備的基本功，用戶體驗設(shè)計團隊的運作模式也從傳統(tǒng)循序漸進、串行的瀑布模式發(fā)展到并行的敏捷模式。文章在此基礎(chǔ)上進行了分析。

關(guān)鍵詞：敏捷開發(fā);敏捷流程;設(shè)計流程優(yōu)化;用戶體驗設(shè)計團隊管理

1? ? 通過流程設(shè)計保證產(chǎn)品的體驗

1.1? 防止需求不確定，反復更改

如果沒有需求評審，需求的制定和變更就變得隨心所欲，反復修改造成項目的效率低下、項目資源被嚴重浪費，產(chǎn)品開發(fā)無限期拖后，最終錯失良機[1]。

1.2? 預留走查時間，保證設(shè)計質(zhì)量

預留走查時間避免因項目時間短，根本沒時間去做設(shè)計走查，導致產(chǎn)品上線效果與實際設(shè)計相差甚遠。設(shè)計流程中預留出走查的時間，為設(shè)計質(zhì)量以及產(chǎn)品上線的時間提供保障。

1.3? 確保項目按計劃進行

項目立項后，各負責人對項目計劃進行工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS），對項目各節(jié)點進行排期以及人員安排，確定好設(shè)計流程每個節(jié)點的起止時間，明確項目時間表。保證了每個環(huán)節(jié)時間的合理性。避免團隊成員忙閑不均。

1.4? 協(xié)調(diào)團人成員

清晰的設(shè)計流程能規(guī)劃好團隊成員的角色和切入節(jié)點，在項目前期，團隊成員能提前獲取到相關(guān)的項目信息，保證項目如期進行和團隊成員的順利協(xié)作。

1.5? 責任清晰，便于管理

清晰的設(shè)計流程是執(zhí)行設(shè)計項目的保證，避免出現(xiàn)問題互相推卸責任，便于管理者加強管理各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題。

2? ? 傳統(tǒng)瀑布模式流程

過往的企業(yè)做項目一般都是采用瀑布式流程（見圖1）。瀑布流程的特點是各個節(jié)點按順序執(zhí)行，是串行的多個節(jié)點流程模式。只有等待前一個階段的完成才能開始下一階段。這種開發(fā)模式被稱為瀑布模式。由項目經(jīng)理產(chǎn)出需求文檔，設(shè)計師依據(jù)需求文檔來設(shè)計，設(shè)計完成后再給到開發(fā)，開發(fā)完成后提交給測試，測試通過后再發(fā)布上線，這個過程是串行的。其特征在于：

（1）瀑布模式是順序的、串行的，由不同職能部門負責，運作的職能間相互隔離，只有前一個階段完成才會進入下一個階段，交互和協(xié)作較少。下一階段的負責部門無法事先了解前期設(shè)計情況，導致后期頻繁反饋和大量修改。

（2）設(shè)計師以需求說明文檔為設(shè)計基準，需求階段無法提建議。

（3）設(shè)計受限于對業(yè)務(wù)需求的理解和轉(zhuǎn)化[2]。

（4）項目經(jīng)理嚴格執(zhí)行項目，盡可能地控制需求的變更和范圍的變化，因此，無法適應產(chǎn)品的變化。衡量的標準是項目的完成性。只要滿足需求文檔上的需求就算完成。

（5）需求變更的代價隨著時間的推移越來越大，在分析與設(shè)計階段最小，在開發(fā)階段達到10倍，到了發(fā)布之后達到100倍。

綜上所述，傳統(tǒng)的瀑布模式形成了職能間的溝通、協(xié)調(diào)縫隙，造成設(shè)計障礙。已經(jīng)不能適應當今產(chǎn)品研發(fā)的復雜性和多變性。敏捷模式已經(jīng)成為當今主流的產(chǎn)品開發(fā)模式。

3? ? UED團隊的敏捷設(shè)計流程

用戶體驗設(shè)計（User Experience Design，UED）設(shè)計團隊的設(shè)計流程是指一個設(shè)計項目從開始到結(jié)束包含的各階段的工作步驟。

設(shè)計流程概括了從概念到最終產(chǎn)品上線的全過程，它是指導設(shè)計實踐的模型，同時，它也是設(shè)計師跨團隊協(xié)作溝通與交流的參考依據(jù)。雖然兩種流程略有不同，但本質(zhì)是相同的。完整項目流程（見圖2）適合全新的產(chǎn)品或是大版本的迭代設(shè)計，小功能流程（見圖3）適合小功能而且要求上線緊急的項目。設(shè)計流程可根據(jù)不同設(shè)計項目的需求進行調(diào)整，以達到優(yōu)化的目的。各階段流程如下：

階段一：研究。在項目前期對一切與設(shè)計有關(guān)的內(nèi)容進行分析研究等。包括了解產(chǎn)品、用戶研究、分析目標用戶群體的特點及需求痛點、競品分析、明確產(chǎn)品的用途及市場類似應用概況等，形成設(shè)計策略及設(shè)計方向，定義產(chǎn)品的基調(diào)和特征[3]。

階段二：概念Demo設(shè)計。根據(jù)前期的設(shè)計思考，提煉最主要的部分，展開最初的概念Demo原型設(shè)計。這是整個設(shè)計過程中第一次通過概念草圖的形式快速地把設(shè)計視覺化展示出來。這個階段的目的在于快速捕捉產(chǎn)品的特征，對產(chǎn)品有一個初步的詮釋、勾勒出產(chǎn)品的大概模型。這個過程不能偏離設(shè)計策略，要與設(shè)計策略保持一致性。概念Demo原型完成后，進行團隊內(nèi)部評審。

階段三：產(chǎn)品立項。產(chǎn)品經(jīng)理整理好需求文檔、交互說明文檔（Description Document，DRD）、產(chǎn)品需求文檔（Product Requirements Document，PRD ）、概念Demo，于公司評審前幾天發(fā)給各職能負責人，并對存在的問題進行線下溝通，公司評審會上，產(chǎn)品經(jīng)理進行演示和講解。評審通過，將進行項目立項，各職能負責人對項目計劃進行排期以及人員安排。

階段四：交互設(shè)計。產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)出概念Demo原型后，交互設(shè)計師根據(jù)DRD對概念Demo進一步細化，設(shè)計操作流程并加上頁面交互效果等。完成后進行可用性測試和交互評審。

階段五：視覺設(shè)計。由視覺設(shè)計師對低保真原型進行風格設(shè)計。如果是新產(chǎn)品設(shè)計任務(wù)，需要先確定首頁風格，風格確定后，視覺設(shè)計師輸出產(chǎn)品設(shè)計規(guī)范，由多人協(xié)作的方式設(shè)計出所有產(chǎn)品頁面的效果圖。完成后進行視覺設(shè)計內(nèi)審。內(nèi)審通過后提交公司評審。

階段六：前端/后臺開發(fā)。前端工程師進行效果圖切圖、編寫HTML代碼，增加交互動態(tài)功能，進行JavaScript模塊等互聯(lián)網(wǎng)的Web開發(fā)，并對頁面的兼容性做調(diào)試，保證頁面在多終端、多種屏幕尺寸下都有較好的用戶體驗。

階段七：測試走查。產(chǎn)品開發(fā)完成后，測試部在內(nèi)部系統(tǒng)發(fā)起設(shè)計走查任務(wù)，由設(shè)計師對視覺以及交互效果進行設(shè)計走查，并把存在的問題提交給測試匯總，測試在內(nèi)部系統(tǒng)提交bug給開發(fā)修改，開發(fā)完成后，內(nèi)部系統(tǒng)提醒設(shè)計師驗收，直至問題得到解決。

階段八：上線。產(chǎn)品上線后再次進行設(shè)計走查。收集上線后的用戶反饋，為下一版本的迭代提供依據(jù)。

4? ? 敏捷開發(fā)模式

敏捷模式是一種快速響應需求的產(chǎn)品開發(fā)模式。敏捷模式拋棄了過往順序的、功能特定的方法，采用協(xié)同、并行的工作方式（見圖4）。在開發(fā)之前就將設(shè)計做得很徹底，避免到了開發(fā)階段，需通過重構(gòu)來解決問題。敏捷模式由與項目的成功息息相關(guān)的人開專題討論會來驅(qū)動。參加討論會的團隊是跨知識領(lǐng)域的，包括公司高層領(lǐng)導、產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計師、開發(fā)、測試、運營等，能從公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等多個角度進行思考，并能快速對項目形成共同的愿景。設(shè)計師得以利用跨知識領(lǐng)域的智慧，并將其作為設(shè)計靈感的來源，保證產(chǎn)品往正確的方向設(shè)計。

敏捷模式的特點在于：（1）可進行更小功能模塊的迭代，以便更快、更頻繁地改進產(chǎn)品。（2）構(gòu)建產(chǎn)品的階段非常短。（3）由多個不同知識領(lǐng)域的團隊協(xié)作共同創(chuàng)建愿景，不再是一堆獨立的個體。（4）設(shè)計方式更靈活，不再局限于按文檔工作?？ㄆ?、便簽紙、白板都可以是思考和交流的方式，設(shè)計從項目開始，甚至在項目開始之前就開始準備工作，設(shè)計與其他項目活動并行，貫穿整個項目生命周期，并且在產(chǎn)品上線后持續(xù)很長時間。（5）體驗設(shè)計與整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對齊，與產(chǎn)品戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、體驗戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、用戶服務(wù)戰(zhàn)略等緊密互聯(lián)。

各部分細節(jié)如下：（1）產(chǎn)品戰(zhàn)略：是對產(chǎn)品的全局性謀劃。產(chǎn)品戰(zhàn)略研究解決的問題是產(chǎn)品的定位、產(chǎn)品的商業(yè)模式以及如何提高企業(yè)競爭能力。產(chǎn)品戰(zhàn)略決定著企業(yè)的勝敗興衰和生死存亡。（2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：是公司的首要愿景，它是業(yè)務(wù)存在的根源。它的存在是為了企業(yè)的可持續(xù)成長。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括核心價值、任務(wù)以及組織的目標，它是核心競爭力的基礎(chǔ)。（3）體驗戰(zhàn)略：是用戶參與的活動、事件和交互之和，它會刺激情感上的響應，形成感知并最終影響用戶行為。（4）品牌戰(zhàn)略：受業(yè)務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動，通過潛在用戶的需求、期望和動機來設(shè)計出吸引人的方案。品牌戰(zhàn)略通過品牌標識（名稱、圖形、顏色、吉祥物等）形成品牌形象被公眾所認同，并成為目標用戶的價值符號[4]。

5? ? 結(jié)語

溝通協(xié)調(diào)是團隊管理中的重中之重，上述對設(shè)計團隊運作特征的分析為團隊管理提供了一定的基礎(chǔ)。雖然各UED設(shè)計團隊的運作模式不盡相同，國外的設(shè)計管理學者也提出了不同的設(shè)計團隊運作模型，但大多數(shù)都是異曲同工，都在某種程序上體現(xiàn)了敏捷模式的思想。一個好的團隊運作模式能促進設(shè)計團隊不同部門之間的溝通和協(xié)作，使團隊運作變得更輕松、簡單，提升了團隊的運作效率，實現(xiàn)效率、業(yè)績的提升。

[參考文獻]

[1]特里·李·斯通.如何管理設(shè)計流程—設(shè)計執(zhí)行力[M].北京：中國青年出版社，2015.

[2]劉曦卉.設(shè)計管理[M].北京：北京大學出版社，2015.

[3]PMI.Project Management Institute項目管理知識體系指南[M].5版.項目管理協(xié)會，譯.北京：電子工業(yè)出版社，2013.

[4]彼得·德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業(yè)出版社，2009.