摘 要：隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和變革，大眾化的消費需求水平逐步提高，為了滿足消費者多樣化和個性化的發(fā)展，中國外賣市場已經(jīng)進入白熱化階段。本文主要以阿里巴巴并購餓了么為研究對象，從并購動因和并購風險的角度展開系統(tǒng)性的分析，并針對存在的問題提供寶貴建議。

關(guān)鍵詞：阿里巴巴;餓了么;并購;風險

“新零售”概念最早出現(xiàn)在2016年。新零售主要是以互聯(lián)網(wǎng)為依托，利用線上、線下與現(xiàn)代物流相結(jié)合的管理模式，為消費者提供更加高效、人性化的服務。2017年，以新零售為主導的外賣市場出現(xiàn)了三足鼎立的局面，餓了么的份額約41.7%，美團外賣的份額為41%，百度外賣為13.2%。從2017年8月餓了么合并百度外賣，再到2018年4月阿里巴巴以95億美元的現(xiàn)金并購餓了么，外賣市場格局發(fā)生了翻天覆地的變化，從“三足鼎立”的狀態(tài)向“兩強爭霸”的格局轉(zhuǎn)變。

一、并購雙方基本簡介

1.阿里巴巴基本簡介

阿里巴巴集團控股有限公司（簡稱“阿里巴巴”）創(chuàng)立于1999年6月，是一家多元化的電子商務企業(yè)。擁有中國規(guī)模最大的電子商務交易平臺，集團子公司及關(guān)聯(lián)公司有天貓、淘寶、支付寶、螞蟻金融、菜鳥網(wǎng)絡等。在創(chuàng)始人馬云的帶領(lǐng)下，阿里巴巴于2014年9月19日在紐約證券交易所上市，股票代碼“BABA”。自成立以來，阿里巴巴一直追求多元化的經(jīng)營模式，利用自身的平臺及業(yè)務構(gòu)建了一個電子商務生態(tài)系統(tǒng)，在“讓天下沒有難做的生意”理念的指引下，為消費者、零售商、企業(yè)、第三方服務商創(chuàng)造公平的交易環(huán)境，為240多個國家和地區(qū)的用戶提供了便捷的交易平臺。

2.餓了么基本簡介

上海拉扎斯信息科技有限公司成立于2010年，旗下運營開發(fā)的主要產(chǎn)品“餓了么”是中國專業(yè)的餐飲O2O平臺。早在2009年“餓了么”網(wǎng)站就已經(jīng)正式上線，在創(chuàng)始人張旭豪領(lǐng)導下，公司發(fā)展規(guī)模越來越大，逐步成為中國外賣行業(yè)的領(lǐng)跑者，其核心經(jīng)營范圍有在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應鏈等。作為一家創(chuàng)業(yè)型公司，公司始終以“Everything 30min”為使命，以“精致、激情、創(chuàng)新”為公司信仰，通過線上和線下優(yōu)質(zhì)的整合，用戶通過手機客戶端、電腦就能輕松實現(xiàn)在線訂餐服務，為用戶創(chuàng)造了快速、便捷的用餐環(huán)境，逐步推動了中國餐飲行業(yè)的數(shù)字化進程。

二、并購過程

早在2015年，阿里巴巴就已經(jīng)開始對餓了么進行投資，先后經(jīng)歷了兩次融資、兩次戰(zhàn)役，在這漫長的投資過程中，最終以95億美元現(xiàn)金全資并購餓了。其具體并購過程如下表1所示：

三、并購動因分析

1.迅速擴大外賣市場，占領(lǐng)市場份額

伴隨著外賣市場的發(fā)展變化和用戶需求的進一步提升，從市場起步到行業(yè)洗牌，外賣行業(yè)只用了七年的時間，這種爆發(fā)式的增長速度，最終形成了餓了么和美團兩強爭霸的市場格局。截至2017年12月，餓了么與百度外賣交易總額達50.6%，而美團外賣占比達41.8%。餓了么用戶通過移動客戶端進行交易的比例達96.7%，餓了么的加盟商戶數(shù)達到了200多萬，服務范圍涵蓋了2000多個城市，注冊騎手數(shù)達到了300多萬人，相對處于領(lǐng)先地位。阿里巴巴對餓了么的本地生活服務平臺并不是一時興起，口碑作為阿里巴巴旗下的本地服務平臺，經(jīng)營情況并不理想，想迅速在本地服務平臺占領(lǐng)一席之地并不是一件容易的事情，通過收購餓了么來獲得市場份額相對來說比較容易一些，可以迅速獲得餓了么用戶資源，從而達到占領(lǐng)市場份額的目的。

2.構(gòu)建新零售的戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)優(yōu)勢互補

阿里巴巴并購餓了么看起來只是新零售的戰(zhàn)略布局，其實是阿里系和騰訊系之間的對抗，美團背后的騰訊在新零售領(lǐng)域先后對永輝超市、家樂福、海瀾之家等進行投資;而阿里巴巴也不甘示弱，先后對三江購物、銀泰商業(yè)、高鑫零售等投資。而餓了么正好彌補了阿里巴巴在新零售領(lǐng)域中本地生活服務的短板，雖然餓了么擁有強大的本地生活服務系統(tǒng)，但從餓了么從創(chuàng)始至今，經(jīng)過多輪融資之后，其實際控制權(quán)也在發(fā)生轉(zhuǎn)移，相對來說選擇阿里巴巴是比較折中的選擇。新零售就是將線上線下資源整合，線上有阿里巴巴互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)技術(shù)的大力支持，線下對應的是大量的零售商，餓了么專業(yè)的配送團隊正好將線上線下的資源對接起來，是優(yōu)質(zhì)資源得到互補，從而推動阿里巴巴在新零售領(lǐng)域的發(fā)展。

3.獲得優(yōu)質(zhì)的物流配送系統(tǒng)，實現(xiàn)資源整合

阿里巴巴并購餓了么目的是為了獲得即時配送的服務。2015年，餓了么推出了蜂鳥系統(tǒng)，將網(wǎng)上訂餐服務與即時配送相結(jié)合，將O2O納入到物流配送環(huán)節(jié)，實現(xiàn)45分鐘之內(nèi)送達的配送要求。2016年蜂鳥配送就已經(jīng)占據(jù)了即時配送的榜首，單均配送時間也控制到29分鐘。2017年，餓了么及百度外賣舉辦的“未來物流”發(fā)展的戰(zhàn)略發(fā)布會上，展示了智能調(diào)度系統(tǒng)“方舟”、智能耳機等系列產(chǎn)品。智能調(diào)度系統(tǒng)已經(jīng)推廣到50多個核心城市和1600多個商業(yè)圈，提高了外賣平臺物流的運營效率;智能耳機可以實時通過語音的形式向騎手反饋信息，提高了配送效率，一定程度上保障了騎手的行車安全，為餓了么在物流環(huán)節(jié)上提供了技術(shù)支持，節(jié)省了配送時間。餓了么加入阿里巴巴可以進一步提升配送優(yōu)勢，為阿里巴巴新零售方向下的大型商超、天貓小店、盒馬鮮生、阿里健康等提供即時配送服務，充分發(fā)揮餓了么在物流配送環(huán)節(jié)的市場潛力，從而有效地實現(xiàn)資源整合。

四、并購財務風險分析

并購已經(jīng)成為我國社會主義市場經(jīng)濟中較為鮮明的主題，并購活動可以將企業(yè)的資源得到了合理的配置。由于多種因素的干擾，并購過程中也存在大量的風險，尤其是財務風險。本文主要從并購前的估價風險、并購中的支付風險、并購后的整合風險三個階段對阿里巴巴的財務風險進行分析。

1.并購前的估價風險

在并購準備階段，阿里巴巴需要對餓了么的企業(yè)整體的價值進行評估，而企業(yè)的價值往往以財務報表的信息為依據(jù)進行估價，阿里巴巴作為并購方，是很難獲得餓了么真實、完整的財務數(shù)據(jù)。據(jù)相關(guān)媒體報道，在2017年8月份，餓了么在收購百度外賣前，企業(yè)的估價大致在55億美元到60美元之間，加上阿里巴巴和螞蟻金融至少10億的投資，餓了么的價值至少在60億美元到65億美元之間，而本次并購的價格為95億美元，溢價30多億美元。從餓了么小股東華聯(lián)股份的公告中可以發(fā)現(xiàn)，華聯(lián)股份向阿里巴巴轉(zhuǎn)讓持有餓了么2.04%股份，支付對價為1.847億美元，那么餓了么的估價應該在90.53億美元左右，溢價5億美元左右。通過兩種計算結(jié)果發(fā)現(xiàn)阿里巴巴并購餓了么交易價格遠遠超過了企業(yè)的內(nèi)在價值，估價過高會給企業(yè)帶來財務負擔。

2.并購中的支付風險

并購過程中支付方式不同，對企業(yè)造成的影響也不同。阿里巴巴并購餓了么采用現(xiàn)金的支付方式，每股價格按0.6517億美元計算，總共95億美元，折合成人民幣也要600億元，交易的金額相當大。雖然在并購之前已經(jīng)持有餓了么32.94%的股份，只需支付剩余67%左右的股份，阿里巴巴的現(xiàn)金流完全有實力支付大量的現(xiàn)金，但支付過多的現(xiàn)金很有可能加重企業(yè)的負擔，造成財務危機。近年來，阿里巴巴一直追求多元化的發(fā)展，可能會影響對其他領(lǐng)域的投資，支付現(xiàn)金獲得的收益能否彌補喪失的機會成本，這些不確定因素將會導致支付風險的存在。

3.并購后的整合風險

并購后面臨的首要問題是資源的整合問題，整合問題關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展。阿里巴巴對餓了么的定位是本地生活服務中的餐飲服務，而口碑作為阿里巴巴主打的本地服務品牌，餓了么的加入可能會侵占口碑的市場份額，造成業(yè)務上的重合，再加上餓了么入駐支付寶平臺，在一定程度上增加了支付寶的流量使用量，減少了餓了么APP的使用量，餓了么在保持獨立運營的條件下，如何協(xié)調(diào)兩者之間的利益關(guān)系;還有整合后必然會涉及到管理層的變動，經(jīng)營模式和企業(yè)文化理念的不同，員工的福利待遇是否會發(fā)生變動，經(jīng)營的業(yè)務是否會受到影響等，這些都是整合的過程中需要解決的問題。

五、總結(jié)與建議

阿里巴巴并購餓了么的目的是為新零售戰(zhàn)略布局做準備，打造一個以互聯(lián)網(wǎng)為支撐的開放式生態(tài)系統(tǒng)，餓了么的本地生活服務正好彌補了阿里巴巴的短板。針對并購過程存在的財務風險，可以根據(jù)企業(yè)實際情況進行解決。對目標公司進行估價時，可以聘用比較專業(yè)的團隊，從多個維度對企業(yè)的價值進行評估，避免溢價過高的問題;現(xiàn)金支付作為最便捷的支付方式，阿里巴巴采用現(xiàn)金支付的方式掌握了控制權(quán)，但使用過多的資金可能會影響資金的周轉(zhuǎn)現(xiàn)金支付，阿里巴巴可以采用現(xiàn)金和融資相結(jié)合的方式，進行小部分融資，阿里巴巴大股東的利益并不會得到稀釋，同時也會避免企業(yè)現(xiàn)金短缺的風險;在整合問題上，阿里巴巴要結(jié)合自身的特點，將企業(yè)的架構(gòu)進行適當?shù)恼{(diào)整，設置人員業(yè)績考核機制，使各部門之間職責分工明確，加強企業(yè)與員工之間的交流，努力將各種風險控制在最低限度內(nèi)，才能在一定程度上達到企業(yè)利益的最大化。

參考文獻：

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[4]金小康.阿里巴巴并購餓了么案例分析[J].江蘇商論，2018（09）：112-113.

作者簡介：趙慧茹（1993- ），女，河南新鄉(xiāng)人，三峽大學在讀碩士，助理會計師，研究方向：財務成本管理