李在東

索爾·普萊斯（1916—2009） 美國企業(yè)家。出生于紐約布魯克林，畢業(yè)于南加州大學(xué)法學(xué)院。原為律師，1954年創(chuàng)辦會(huì)員制賣場聯(lián)邦市場，1976年創(chuàng)辦普萊斯俱樂部，1993年與開市客合并。

如果說開商店也有粉絲經(jīng)濟(jì)，索爾·普萊斯無疑是這一行的“教父”。在美國，他的經(jīng)營手法啟發(fā)了山姆·沃爾頓創(chuàng)辦沃爾瑪，他的分店經(jīng)理吉姆·辛納格創(chuàng)辦了開市客（Costco）。他本人經(jīng)營的普萊斯俱樂部最終與開市客合并，組成了美國最大的連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)賣場。

8月27日，開市客中國內(nèi)地首家門店在上海開業(yè)，顧客爆滿，甚至不得不臨時(shí)停業(yè)。9月1日，開市客高管表示，中國市場潛力巨大，明年將開第二家店。這為“普萊斯開店術(shù)”的長盛不衰做了最新注腳。

籌集5萬美元起家

生于1916年的普萊斯，來自一個(gè)俄羅斯猶太移民家庭。他的父親在紐約辛苦打拼，擁有了一個(gè)服裝廠。因?yàn)樯獾木壒?，一家人遷到加利福尼亞州圣迭戈市。

普萊斯從南加州大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)，當(dāng)了十幾年律師，31歲時(shí)已成為一家律所的首席合伙人。1954年，他繼承了一個(gè)倉庫，想找租客。律所的兩位客戶建議他去看看洛杉磯一家名叫費(fèi)科的會(huì)員制公司。這兩個(gè)客戶是做珠寶批發(fā)生意的，最近一直在向費(fèi)科供應(yīng)手表。普萊斯去了一趟，發(fā)現(xiàn)費(fèi)科經(jīng)營的場地和自己繼承的倉庫差不多，就問兩個(gè)客戶能不能也給自己供貨?？蛻敉饬恕?/p>

會(huì)員制賣場這一行由此拉開帷幕。普萊斯說服了8個(gè)投資人，每人投資5000美元（1美元約合7.06元人民幣），讓律所掏了1萬美元，聯(lián)邦市場在1954年12月開張。他的貨都來自當(dāng)律師時(shí)的客戶：兩個(gè)珠寶批發(fā)商，一個(gè)家具商和一個(gè)酒商。所以，這個(gè)商場賣的貨是比較奇特的組合，有珠寶、家具和酒。他熟悉供貨商，貨物質(zhì)量不錯(cuò)，但品種有限，這也成為后來開市客的經(jīng)營原則。

開業(yè)第一年，聯(lián)邦市場的收入達(dá)到了450萬美元，比普萊斯的預(yù)期高了4倍。這當(dāng)中，會(huì)員制是個(gè)重要因素。聯(lián)邦市場的會(huì)員資格起初只給公務(wù)員，開了13家分店后，會(huì)員資格才向公眾開放。這培養(yǎng)起了會(huì)員“值錢”的公眾印象。聯(lián)邦市場的會(huì)費(fèi)起初是終身2美元，后來改為一年2美元。這給超市帶來了穩(wěn)定的收入，同時(shí)也讓中產(chǎn)階層顧客在買便宜貨的時(shí)候有面子和歸屬感。

要讓顧客愿意掏會(huì)員費(fèi)，就得讓顧客高興，最好的辦法是實(shí)打?qū)嵉膬?yōu)惠價(jià)格。2003年，普萊斯在接受采訪時(shí)說：“我從不允許聯(lián)邦市場用打折這個(gè)詞。我們的理念是：以最低的利潤率而不是最大的折扣來銷售商品。我不許員工用價(jià)格比較、大甩賣之類的方式來促銷。這些都是?；ㄕ?。如果你真的誠心對(duì)待顧客，就不應(yīng)該賺太多的錢?！甭?lián)邦市場一位老員工回憶：“我記得他差點(diǎn)炒了我魷魚，因?yàn)槲掖黉N太成功了。有一次我進(jìn)了一大批清倉的電器，然后一星期就賣光了，利潤率比平時(shí)高了一倍。他氣得跳起來，說多賺的利潤應(yīng)該讓給顧客。”

這一套做法都被開市客繼承了下來。2018財(cái)年其商品銷售營收為1384.34億美元，會(huì)員費(fèi)收入為31.42億美元，凈利潤為31.34億美元。它賺的就是會(huì)員費(fèi)。

善待員工也是生產(chǎn)力

普萊斯的商品價(jià)格很低，靠的主要是壓低運(yùn)營成本。比如，他幾乎不做廣告，減少品種以降低庫存（店里通常商品種類有限，品牌選擇也不多），營業(yè)地點(diǎn)都選在地價(jià)便宜的偏僻地方。很長時(shí)間里，他的商店不接受信用卡，這一方面是為了降低手續(xù)費(fèi)，另一方面“讓顧客欠債消費(fèi)有違他的理念”。普萊斯后來歸納，做生意的成功秘訣是要決定什么東西你放棄了仍能不流失生意：“你放棄耗費(fèi)兩個(gè)點(diǎn)利潤的信用卡消費(fèi)業(yè)務(wù)仍能生存嗎？不做廣告仍能生存嗎？不在貴得要命的黃金地段開店仍能生存嗎？”

人們經(jīng)常把普萊斯和沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓相比較。兩人是同一時(shí)代的折扣銷售先鋒人物，但兩人的風(fēng)格仍有不同。比如，沃爾頓以雇用低薪員工聞名，普萊斯則樂意給員工提供更好的待遇。普萊斯常說，自己喜歡看《每日工人報(bào)》而不是《華爾街日?qǐng)?bào)》。老員工梅耶斯在普萊斯的企業(yè)工作了19年。當(dāng)他的兒子在上世紀(jì)60年代做大手術(shù)時(shí)，多虧了企業(yè)提供的良好醫(yī)保才渡過難關(guān)，這種福利在當(dāng)時(shí)的美國零售業(yè)是獨(dú)一無二的。

普萊斯（左）在了解商店經(jīng)營情況。

上圖：聯(lián)邦市場的廣告牌。下圖：普萊斯俱樂部。

好福利帶來的是好生意。到1975年，聯(lián)邦市場有45家店，做了3億美元生意。而沃爾瑪有104家店，做了2.36億美元生意。員工說，為普萊斯工作很不容易，因?yàn)樗車?yán)格;但如果你有成績，他又非常樂意給員工機(jī)會(huì)。開市客的創(chuàng)辦人吉姆·辛納格就是普萊斯一手培養(yǎng)的。

辛納格的第一份工作是在聯(lián)邦市場。他回憶：“那時(shí)候，我一小時(shí)賺1.25美元，不算多，但是工作很激動(dòng)人心，主要就是因?yàn)樗鳡?。他能夠看出我們做錯(cuò)的所有地方?！?6歲時(shí)，辛納格被普萊斯提拔為圣迭戈市聯(lián)邦市場總店的經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，這家店經(jīng)營狀況不佳。辛納格找出了問題：“我們有太多的服裝品種，我肩負(fù)減少品種的重任。在精簡了種類后，我們的贏利重新回歸正常。”普萊斯確定的“有限品種”原則再次得到驗(yàn)證。

普萊斯極為堅(jiān)持自己的理念。1975年，他把聯(lián)邦市場的控股權(quán)賣給了德國零售業(yè)巨頭雨果·曼。普萊斯原本仍可繼續(xù)負(fù)責(zé)經(jīng)營，但當(dāng)慣一把手的他第一次參加董事會(huì)就和曼大吵一通，因?yàn)槁獙?duì)經(jīng)營進(jìn)行一系列的改變。這一架吵得太狠，第二次開會(huì)，曼炒了普萊斯魷魚，還把普萊斯的辦公室鎖住不讓他進(jìn)。普萊斯起訴了曼，才討回自己的薪水并從辦公室拿回自己的文件。他的兒子拉里和羅伯特也跟著父親一起辭職了。

一輩子就喜歡開店

熟悉開市客的人都知道，它的商品量都很大，是“批發(fā)級(jí)”的。事實(shí)上，美國很多社區(qū)小店的老板就是去開市客進(jìn)貨的。這種批發(fā)風(fēng)格也是普萊斯留下的基因。

賣掉聯(lián)邦市場后，普萊斯很快找到新的商機(jī)。他和圣迭戈的餐館、便利店等小生意老板們聊天，發(fā)現(xiàn)大家有一個(gè)共同的苦惱：要去好幾個(gè)地方進(jìn)貨，因?yàn)榱坎淮螅材貌坏胶玫膬r(jià)格。普萊斯想，如果有一個(gè)地方能讓小老板們把貨配齊了，價(jià)格也合理，一定有生意做。

1976年，在圣迭戈一家飛機(jī)部件廠的舊廠房里，普萊斯俱樂部的第一家店開張了。它以低價(jià)提供從輪胎、圖書到家電各種各樣的商品。普萊斯仍堅(jiān)持此前的經(jīng)營原則，但有一點(diǎn)他失算了：雖然會(huì)員費(fèi)每年達(dá)25美元，但單做小老板們的生意還不夠，第一年他就虧了75萬美元。后來他把會(huì)員向大眾開放，生意才真正紅火起來。

另一件事也是他沒想到的：1983年，已是普萊斯俱樂部高管的辛納格離開他，創(chuàng)建了一家名為開市客的新公司，經(jīng)營模式幾乎照搬普萊斯俱樂部。辛納格并不諱言這一點(diǎn)。他說，普萊斯教給他基本的經(jīng)營模式。幾年后他還說，開市客是“改進(jìn)版的普萊斯俱樂部”。

普萊斯畢竟老了，擴(kuò)張的速度慢了很多。也是在1983年，沃爾瑪?shù)奈譅栴D開出了山姆俱樂部，也來爭搶會(huì)員制倉儲(chǔ)俱樂部這塊業(yè)務(wù)，3年內(nèi)開了40家，已經(jīng)超過了普萊斯俱樂部的數(shù)量。沃爾頓也承認(rèn)自己在“偷師”。兩人第一次見面時(shí)，他對(duì)普萊斯說：“25年前我在休斯敦看到聯(lián)邦市場，就知道這是個(gè)大生意。但是我沒錢在大城市經(jīng)營，所以回到家鄉(xiāng)小鎮(zhèn)開了第一家店?，F(xiàn)在我有350家分店，7億美元身家，股票在紐約證交所上市，這都要感謝您?！?p>

開市客創(chuàng)辦人吉姆·辛納格（左圖）。 早期開市客的經(jīng)營場景。（右圖）

普萊斯并不怕沃爾頓。他覺得沃爾頓擴(kuò)張得太快，同一地區(qū)的多家商店在彼此搶生意。他更擔(dān)心的是對(duì)自己知根知底的辛納格。到1993年，普萊斯俱樂部已經(jīng)有了94家商店，年?duì)I業(yè)額60億美元。但普萊斯決定與辛納格合作，兩家合并組成普萊斯—開市客公司（1997年改名為開市客公司）。當(dāng)時(shí)，整個(gè)行業(yè)過度擁擠了，重組是必要的。同一時(shí)間沃爾頓也遞來橄欖枝，普萊斯卻拒絕了。后來他說：“我們（指他和沃爾頓）都善于創(chuàng)新，但在擴(kuò)張和控制方面略遜一籌。”

可能還有一個(gè)原因普萊斯沒有說出來：辛納格比沃爾頓更像自己。與普萊斯一樣，辛納格也以善待員工聞名。那時(shí)候，開市客的收銀員工作4年后可以賺到4萬美元年薪，這在折扣零售業(yè)是“聞所未聞”的。有人說這影響公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，也有人認(rèn)為良好的待遇降低了員工流動(dòng)率，提高了生產(chǎn)力。辛納格說：“我不認(rèn)為讓員工買得起車和房有什么錯(cuò)。我們要建一家50年不倒的企業(yè)?！?普萊斯也主張，公司的首席執(zhí)行官和普通員工的待遇差別不能太大，相差10倍就可以了。辛納格正是以此確定自己的薪水的。

這次合并完成后，普萊斯一度把精力集中在房地產(chǎn)投資和慈善事業(yè)上。但他還是喜歡開店，和兒子羅伯特一起開了家名為普萊斯智慧的會(huì)員制倉儲(chǔ)俱樂部，主要在加勒比海和中美洲運(yùn)營。到2009年他去世時(shí)，普萊斯智慧已在11個(gè)國家有了26家分店。如果他知道身后10年開市客“火”到了中國，或許會(huì)在天堂笑醒。