利恩德·卡尼

庫克于1998 年 3 月 11 日加入蘋果。那時的蘋果瀕臨破產(chǎn)，士氣低落，并不是一家讓人心馳神往的公司。

喬布斯重返蘋果后，擔(dān)任臨時 CEO（2000年才去掉“臨時”兩個字）。他的回歸給人們帶來一絲希望，實際上，他還沒有賣出任何產(chǎn)品，唯一值得一提的就是那條聲名大噪的廣告——“非同凡‘想”（Think Different）。

喬布斯正忙于在公司內(nèi)部進行變革，砍掉冗余的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線，因為蘋果正在快速且大量地流失客戶和收入。他把混亂的產(chǎn)品線砍到只剩下4 條：專業(yè)級臺式電腦、專業(yè)級便攜電腦、消費級臺式電腦和消費級便攜電腦（專業(yè)級針對專業(yè)人士，消費級針對普通顧客）。蘋果的董事會對這一大刀闊斧的計劃感到瞠目結(jié)舌：如果4款產(chǎn)品中有一款失敗，就會拖垮整家公司。

除了簡化產(chǎn)品線、改革公司文化，喬布斯要求徹底變革蘋果的運營部門，他認為這才是蘋果未來成功的關(guān)鍵。喬布斯想找的，是有戴爾 CEO 邁克爾.戴爾（Michael Dell）那樣經(jīng)驗的人。戴爾在建立準(zhǔn)時生產(chǎn)工廠和供應(yīng)鏈方面的能力十分令人欽佩，這種專長，當(dāng)時極少有人具備。這個時候，蘋果主動找到了庫克。

臨危受命

多年來，蘋果負責(zé)生產(chǎn)制造的運營部門問題一大堆，一直無法準(zhǔn)確預(yù)測計算機的市場需求。

1995年，蘋果嚴重低估了市場對下一代 Power Macs（Power Mac 系列中的產(chǎn)品）的需求，蘋果對產(chǎn)品前景的預(yù)測極其悲觀，而后面在供應(yīng)鏈上又缺乏靈活性，無法彌補生產(chǎn)缺口，最終導(dǎo)致這款產(chǎn)品的產(chǎn)量嚴重不足。因為庫存缺口，10億美元的訂單擺在眼前無法交付。

當(dāng)時，蘋果堅持對產(chǎn)品的很多組件進行定制化設(shè)計，并外包給個別供應(yīng)商來生產(chǎn)。當(dāng)一切進展順利的時候，定制化設(shè)計的組件可以帶來巨大的好處，比如對手公司無法直接采購這些高性能的定制組件，也就很難抄襲，而這種做法的弊端就是缺乏靈活性。

喬布斯重返蘋果時，決心不再讓蘋果犯同樣的錯誤，并且開始準(zhǔn)備變革公司運營的方方面面，特別對于通過外包來提升效率的意愿讓很多人感到驚訝。他依然需要幫助，尤其是需要有人對運營進行變革，以求讓蘋果東山再起。

為了找到這個合適的人，蘋果但可是花了一陣子功夫。第一位被聘用的運營一把手，因為受不了喬布斯粗魯?shù)墓芾盹L(fēng)格，沒過幾個月就辭職了。此后，喬布斯沒有立刻雇用其他人，而是親自上陣負責(zé)運營，他覺得面試者都是“在生產(chǎn)制造方面觀念陳舊的家伙”。

蘋果的招聘人員被蒂姆·庫克多次拒絕，他們的堅持讓庫克最終決定，至少和喬布斯見一面。他在康柏公司工作得十分順心，和喬布斯的會面讓他感覺耳目一新，甚至有些興奮。

庫克在第一次見面并認真聽了喬布斯對蘋果的戰(zhàn)略和愿景后，就被說服了，他相信自己可以為喬布斯的使命貢獻有價值的力量。喬布斯描述了一款產(chǎn)品，并說這款產(chǎn)品和以往任何計算機的設(shè)計理念都不同，可以顛覆整個計算機行業(yè)。這就是后來大獲全勝的 iMac G3，其擁有色彩艷麗、像果凍一樣的外觀，1998年一上市就橫掃市場，設(shè)計師喬納森·艾夫也一舉成名。

盡管庫克心底有一絲疑惑，那并不足以阻止他去蘋果。他深知自己想做一些不一樣的事情，如果拒絕蘋果，就是在拒絕這樣一個機會?！拔乙幌蛘J為隨波逐流不是什么好事，而是一件可怕的事。” 庫克回憶道。

1998年3月，喬布斯聘請當(dāng)時37歲的庫克擔(dān)任蘋果全球運營高級副總裁，基本工資為40萬美元，簽約獎金為50萬美元。庫克將要承擔(dān)的是，全面整頓蘋果制造和分銷的艱巨任務(wù)。

蘋果當(dāng)時正“處于破產(chǎn)的邊緣”，庫克接手的完全是一個爛攤子，做得最差的領(lǐng)域之一就是運營：成本控制做得極差，庫存管理糟糕透頂，記賬也是亂七八糟。

在蘋果工作了 30 多年的迪爾德麗·奧布萊恩 （Deirdre OBrien）回憶說，她第一次見到庫克，是在庫克的新同事見面會上，在場的還有幾位做運營的同事。見面會很簡短，庫克進行了自我介紹，并讓大家了解了蘋果未來將面臨怎樣的挑戰(zhàn)。他說，這里將要發(fā)生很多改變，這些改變勢在必行，其中包括削減一定數(shù)量的員工。

見面會之后，庫克開始單獨約見團隊成員，以評估他們的優(yōu)勢和劣勢。他已經(jīng)處于評估模式，正在試圖弄清楚：我現(xiàn)在有什么？我怎樣能找到一種方法來確保團隊獲得成功？當(dāng)時有很多人主動從蘋果離職。

庫克努力組建了一支能夠解決蘋果運營難題的團隊。奧布萊恩成了核心運營團隊的一員，負責(zé)市場需求預(yù)測，與她一起的還有 IBM 的幾位前員工，包括杰夫·威廉姆斯，后來他成了庫克的得力副手，現(xiàn)任蘋果的首席運營官;還有物流專家比爾·弗雷德里克（Bill Frederick），后來負責(zé)管理客戶支持部門;以及薩比·汗（Sabih Khan），他后來負責(zé)筆記本業(yè)務(wù)。對于這支精英團隊來說，扭轉(zhuǎn)乾坤只是時間的問題。

逆風(fēng)翻盤

庫克加入蘋果 7 個月后，就將產(chǎn)品的庫存期從 30 天縮短到了 6 天。在很短的一段時間里，他瘋狂地關(guān)注細節(jié)，對蘋果運營體系進行了徹底的改革。

喬布斯把蘋果的產(chǎn)品線削減到只剩 4 條，這使得公司的運營問題簡單了許多，留下的 4 款產(chǎn)品特意使用了一些相同的組件，并盡可能地采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)部件。

僅有蘋果電腦能使用的 ADB鍵盤和鼠標(biāo)消失了，取而代之的是行業(yè)內(nèi)通用并且支持 Windows 系統(tǒng)的 USB（通用串行總線）設(shè)備。這種做法不僅對運營有利，同時也有助于使蘋果產(chǎn)品與整體的計算機市場更加兼容。

庫克踐行了喬布斯的專注，他削減了蘋果的供應(yīng)商，僅挑選少量幾家來合作。庫克拜訪了每一家供應(yīng)商，盡管他對價格的要求極為苛刻，但依然搞定了這些供應(yīng)商。他說服蘋果的外包電路板供應(yīng)商NatSteel 在愛爾蘭、加利福尼亞和新加坡設(shè)立工廠，可以離蘋果的自有工廠近一些。這樣，準(zhǔn)時生產(chǎn)的流程實現(xiàn)起來也就容易多了。

只要是能外包的，庫克就會選擇外包。例如， iMac G3 最初除了外殼和顯示器是外包給 LG 電子的，其他都由蘋果自有工廠生產(chǎn)。庫克接手后將產(chǎn)品的大部分都外包給 LG。他還將筆記本電腦的生產(chǎn)外包給中國臺灣的兩家公司：廣達電腦生產(chǎn)專業(yè)級 PowerBook，致勝電子科技（Alpha Top）生產(chǎn)面向普通消費者的 iBook。

將生產(chǎn)外包給外部合作伙伴，幫助庫克解決了蘋果最大的問題之一——庫存，一頭是零件，另一頭是待售的計算機。多年來，存儲零件和待售計算機的倉庫給公司造成了數(shù)百萬美元的庫存成本。 1996 年，大量未售出的計算機幾乎導(dǎo)致蘋果破產(chǎn)。

庫克對過量庫存的厭惡，就如同喬布斯對拙劣設(shè)計的厭惡一樣，他在描述堆積如山的庫存時，甚至?xí)仙降赖聦用?，稱之為“喪盡天良”。良好的庫存管理有賴于對銷量的準(zhǔn)確預(yù)測的能力，蘋果在這一領(lǐng)域的表現(xiàn)可以說是一部血淚史——不是生產(chǎn)過量就是生產(chǎn)不足。

為了能準(zhǔn)確地預(yù)測，庫克投資了軟件公司 SAP最先進的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，并將其與蘋果的零件供應(yīng)商、裝配廠和零售商的 IT（信息技術(shù)）系統(tǒng)直接打通。

這個復(fù)雜的系統(tǒng)為他的運營團隊提供了一幅非常詳細的鳥瞰圖——能監(jiān)測整條供應(yīng)鏈，從原材料到客戶在蘋果網(wǎng)上商店下的訂單。

在大量數(shù)據(jù)的支持下，蘋果的運營團隊可以隨時對產(chǎn)量進行微調(diào)，基于每周銷售預(yù)測的具體情況，以及零售渠道精確的庫存統(tǒng)計，向外包工廠發(fā)出訂購需求。零售商“電腦美國”的 iBooks是否已經(jīng)售罄，iMac的庫存是否積壓過多……庫克的團隊對這一切都了如指掌。

在庫克的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果公司資產(chǎn)負債表上的庫存期從幾個月縮短到僅僅幾天，未售出的 Macs 庫存從4億美元降低到7800萬美元。

在蘋果產(chǎn)品銷售慘淡的那段時間，賣不出去的 Macs 不經(jīng)意間就堆成了山。1998年，庫克將這些Macs通過填埋的方式處理了，這一事件并不為人所知，蘋果一直對此事保持沉默。到1999 年，庫存期已縮短到僅為兩天。蘋果在供應(yīng)鏈管理這個部分，擊敗了一直作為行業(yè)黃金標(biāo)準(zhǔn)的戴爾，確實成績斐然。

隨著蘋果的運營能力大幅提升，蘋果重新開始贏利，庫克在其中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，搭建的體系推動了蘋果連續(xù)多年的驚人增長。就像喬納森·艾夫的工業(yè)設(shè)計團隊設(shè)計出很棒的產(chǎn)品一樣，庫克的團隊解決了如何將它們量產(chǎn)并送到世界各地的問題，整個過程高度保密又毫不延遲。

庫克的運營團隊能夠把數(shù)百萬件產(chǎn)品悄然制造并運往全球各地的商店，這絕非易事。

比起簡化了生產(chǎn)流程，提高了生產(chǎn)效率，庫克對蘋果更大的貢獻是，他總能出奇制勝。他最早立下的一個汗馬功勞，就是用柔道一樣靈活巧妙的方式，保證了 iMac G3 的運輸，也是把“非同凡‘想”的理念運用到運營領(lǐng)域的典范。

當(dāng)時蘋果試圖把 iMac 打造成一款主流產(chǎn)品。實現(xiàn)這個目標(biāo)，蘋果就需要以盡可能快的速度，把產(chǎn)品送到盡可能多的顧客手中。為確保產(chǎn)品在重要節(jié)假日里，也能不受影響地按時配送到顧客的手中，他提前幾個月預(yù)訂了價值 1 億美元的航空運力。

這一做法聞所未聞，最后成效卓著——不僅讓蘋果能夠快速向客戶配送產(chǎn)品，也令其競爭對手（如康柏公司）突然發(fā)現(xiàn)節(jié)假日期間配送的困難。蘋果出其不意地提前預(yù)訂了運力，使得其他公司不得不反思它們的運營策略。庫克不僅改善了蘋果的運營，還改變整個科技行業(yè)對生產(chǎn)流程的管理方式，以及對生產(chǎn)流程的認知方式。庫克打破了各種不可能，讓運營變成了一件特別酷的事情。

庫克加入蘋果的時候，蘋果團隊去中國出差為iMac做宣傳，首席設(shè)計師們都有豪華加長轎車接送，住在五星級酒店，其他員工只能打出租車，住在三星級酒店。很明顯，庫克來之前，運營是一個既不受重視又不光鮮的業(yè)務(wù)部門。這一切在“庫克時代”都改變了，由豪華加長轎車接送并入住五星級酒店的部門是運營。

富士康同盟

庫克加入蘋果的第一年，蘋果就發(fā)生了翻天覆地的變化。1997年，蘋果凈虧損超過10億美元，1998 年年末，公司就扭虧為盈了，整個財年利潤達到3.09 億美元。

盡管已開始贏利，公司仍舊步履維艱，大家還是需要勒緊褲腰帶過日子。庫克按照不同的產(chǎn)品線，挨個檢查了蘋果工廠的生產(chǎn)能力，并越來越多地將原先自行承擔(dān)的業(yè)務(wù)外包。

庫克和他的供應(yīng)團隊不僅把蘋果的批量生產(chǎn)外包給了第三方，還探索出了一種獨特的混合模式?！皞鹘y(tǒng)的外包是指，雇人完成生產(chǎn)計劃，或者在很多情況下，是直接選用他們的產(chǎn)品，然后貼牌就行。但蘋果的外包模式不是這樣的?！眾W布萊恩說道。

起初在iMac的生產(chǎn)中，蘋果僅將陰極射線管屏幕等部分零件外包給了LG。1999年，LG 承接了iMac全部零件的生產(chǎn)。隨著訂單及需求的增加，蘋果引進了另外一家位于中國臺灣的供應(yīng)商，它也同時給蘋果的競爭對手——戴爾供貨。

這家供應(yīng)商就是鴻海精密工業(yè)股份有限公司，即我們熟知的富士康（Foxconn），它在蒂姆·庫克時代重新定義了制造業(yè)。

富士康與蘋果幾乎是同時間成立的，兩家公司分別位于世界的兩端——相隔6000 英里。1974年，24歲的郭臺銘（Terry Gou）從母親那里借了 7500美元，踏上了創(chuàng)業(yè)之路。

郭臺銘強硬的工作作風(fēng)在業(yè)內(nèi)無人能及。他希望員工和他步調(diào)一致，推崇軍事化管理。所有訂單必須嚴格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，公司對錯誤和低效絕對零容忍。

包括蘋果的所有產(chǎn)品在內(nèi)，大多數(shù)消費類電子產(chǎn)品幾乎都是手工組裝的。很多人一直認為組裝是由機器或機器人完成的，這其實是個誤會。有些零件確實是由高度自動化的工藝制造的，例如iPhone的主板。但大部分零件的組裝，尤其是最終組裝，都是靠手工完成的。一部智能手機的組裝，會有數(shù)百只手參與，不管是蘋果、三星，還是谷歌。

在富士康和其他裝配廠，標(biāo)準(zhǔn)組裝生產(chǎn)線長110米，生產(chǎn)線按照每人0.6米（人體正面的標(biāo)準(zhǔn)寬度）被分為60或70個工位。每個工位的人負責(zé)組裝特定的步驟或進行特定的操作，比如一個工位的人把屏幕按入卡槽，下個工位的人用溶劑清洗新安裝的篩網(wǎng)，去除灰塵和油污，再下一個工位的人貼上保護膜，等等。生產(chǎn)線之間間隔20英尺，這一寬度足夠讓帶有托盤的叉車進入工位補貨。

人們通常認為，蘋果和其他公司之所以會選擇在中國組裝產(chǎn)品，是因為這里的勞動力成本低。其實，勞動力成本只是iPhone材料成本的一小部分。定制芯片、高精密的相機和絢麗的屏幕，這些零件本身的成本就遠遠超過組裝所需的勞動力成本。

富士康成功的關(guān)鍵不在于廉價勞動力，而在于靈活性。富士康有數(shù)十萬工人住在園區(qū)內(nèi)部，很容易靈活調(diào)撥，其組裝隊伍可以說是24 小時待命。

在生產(chǎn)初代iPhone的時候，富士康就表現(xiàn)出了這種靈活性。初代iPhone 計劃在2007年上市銷售，在上市的前幾周，喬布斯決定將塑料屏幕換成玻璃屏幕。當(dāng)時，這款iPhone 的原型機已在他的口袋里裝了好幾個星期，塑料屏幕被鑰匙嚴重刮花了。他意識到，如果顧客買了手機，會出現(xiàn)同樣的問題。他需要更加耐用的玻璃屏幕。

幾周后的一個夜里，新的玻璃屏幕被運送到了富士康。8000多名工人輪班工作，將新屏幕安裝到手機上。短短幾天之內(nèi)，工廠的iPhone 單日產(chǎn)量就超過了10000部。

蘋果經(jīng)常在最后一刻更改產(chǎn)品設(shè)計，并且需求量也可能會大幅波動。iPhone X最初幾個月內(nèi)的銷量約為5500萬部。在這種規(guī)模下，蘋果需要外包工廠的峰值產(chǎn)量達到每天100萬部，這大約要75萬名工人。

庫克革命性的外包計劃減少了對自有工廠的需求，加強了與富士康的合作關(guān)系，對于蘋果的強勢回歸也至關(guān)重要。這種做法極具開創(chuàng)性，并且也取得了驚人的成果，引來了蘋果的高管，尤其是喬布斯的注意。

初到蘋果的那幾年，庫克協(xié)助推出了幾款頗具紀(jì)念意義的產(chǎn)品，包括球形一體機iMac G3、藍白一體機Power Macintosh G3、翻蓋筆記本電腦iBook等。每一款產(chǎn)品都受到了消費者和評論界的好評。1999年9月，僅在喬布斯回歸的兩年后，蘋果的股價就創(chuàng)下了歷史新高——每股73 美元，打破了1991年68美元的紀(jì)錄。在庫克的加持下，蘋果正發(fā)生著驚天的轉(zhuǎn)變。

2002年加入蘋果4年后，庫克開始同時領(lǐng)導(dǎo)銷售和運營團隊，并獲得了新頭銜：全球銷售和運營執(zhí)行副總裁。2004年，他被喬布斯任命為Macintosh 硬件部門的負責(zé)人。

蘋果的每個人都是特定領(lǐng)域的專家，除了兩個人——史蒂夫·喬布斯和蒂姆·庫克。蘋果是職能型組織，任何一個員工都在某個領(lǐng)域有專長：加密編程、工業(yè)設(shè)計、天線工程。庫克也不例外，他最初是專注于運營的專家。組織中唯一沒有專業(yè)的人就是喬布斯，但是后來他把庫克調(diào)出運營部門，并讓他承擔(dān)更多的工作職責(zé)。

從2002年庫克晉升為銷售副總裁開始，喬布斯便著手從公司各方面業(yè)務(wù)鍛煉庫克，其連續(xù)晉升相當(dāng)于CEO 的學(xué)徒階段。2005年，庫克獲得了一次重大提拔，成了COO，正式成為喬布斯的得力助手，而他承擔(dān)的責(zé)任要遠遠多于一般公司的COO。

運營部門可能是蘋果公司最大的部門，它的規(guī)模難以預(yù)估。無論是對外還是對內(nèi)，蘋果都沒有公布過組織架構(gòu)圖。在庫比蒂諾及其周邊地區(qū)的蘋果園區(qū)，一共有5萬名員工，有人估計，運營部門的員工有三四萬人，占了園區(qū)員工的絕大多數(shù)。

庫克在蘋果工作的前12年相對平靜。喬布斯一直活躍在臺前，是公眾關(guān)注的焦點，低調(diào)內(nèi)斂的個性，使得他總是將自己藏在蘋果的幕后。即便2009年1月，庫克首次擔(dān)任臨時CEO 時，也依舊如此，始終遠離大眾視野，直到2011年8月接管蘋果最高職位之后，這一切才有所改變。