干嘉偉

談?wù)撈髽I(yè)的時(shí)候，我們往往會(huì)談到，企業(yè)的戰(zhàn)略很重要，執(zhí)行也同樣重要。企業(yè)如果出現(xiàn)問(wèn)題，要么是戰(zhàn)略出了問(wèn)題，要么是執(zhí)行出了問(wèn)題。

這樣講的時(shí)候，背后似乎有一個(gè)預(yù)設(shè)：戰(zhàn)略就是在一個(gè)明確的節(jié)點(diǎn)，一個(gè)創(chuàng)始人或者一群聰明人起心動(dòng)念，提出了一個(gè)明確的方向或目標(biāo)，后面的事情就是找人執(zhí)行。

但從我在阿里和美團(tuán)的經(jīng)歷來(lái)看，企業(yè)的戰(zhàn)略并不總是那么清晰，有時(shí)甚至是混亂和糾結(jié)的，常常是跌跌撞撞摸索著往前走。

很多時(shí)候，我們都把“戰(zhàn)略”當(dāng)成一個(gè)名詞，但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，“戰(zhàn)略”更應(yīng)該被當(dāng)成一個(gè)動(dòng)詞，從企業(yè)誕生第一天一直貫穿到最后一天。

戰(zhàn)略本身是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，要根據(jù)目標(biāo)、環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、執(zhí)行情況和個(gè)人認(rèn)知的提升等，進(jìn)行不斷的重新思考與迭代。因此，我通常不會(huì)進(jìn)行“戰(zhàn)略與執(zhí)行”這樣的劃分，而是會(huì)分成“戰(zhàn)略的執(zhí)行”與“戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行”。

以下是我在美團(tuán)5年，親歷或觀察到的一些戰(zhàn)略上的思考調(diào)整以及戰(zhàn)術(shù)上的關(guān)鍵執(zhí)行動(dòng)作。

開(kāi)站數(shù)量級(jí)是關(guān)鍵的判斷

當(dāng)初，王興之所以在尋找新的機(jī)會(huì)時(shí)找到團(tuán)購(gòu)，依靠的是“三層四面”。基本邏輯是水大魚(yú)大，即只有在大的時(shí)代和大的賽道里，才可能做出一件大事。

“四面”指用戶數(shù)、頻次、客單價(jià)、貨幣化率。把一項(xiàng)業(yè)務(wù)拆成這四個(gè)維度，就能大致算出值多少錢(qián)、年收入有多少。從這個(gè)角度看，團(tuán)購(gòu)是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，五六億城市人口，一天三頓，人均一二十元到二三十元，在線市場(chǎng)非常小。

“三層”指：市場(chǎng)有多大，在線化率是多少，企業(yè)的市場(chǎng)占有率是多少。如果一件事的市場(chǎng)很大，互聯(lián)網(wǎng)化的程度比較低，就說(shuō)明這可能是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，當(dāng)然也可能是一個(gè)巨大的坑。王興看到Groupon之后認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)是一個(gè)撬動(dòng)市場(chǎng)的好機(jī)會(huì)。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，美團(tuán)嘗試做了自助餐、電影票、紅酒等標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。試過(guò)之后發(fā)現(xiàn)，用戶端反饋不錯(cuò)，不需要太多推廣，只要便宜就有人買(mǎi);商家也樂(lè)意接受，因?yàn)楦冻龅恼劭巯喈?dāng)于打了廣告，可以吸引顧客。

對(duì)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，C端先付錢(qián)團(tuán)購(gòu)，B端結(jié)算有賬期，現(xiàn)金流很好，是一個(gè)很好的生意模式。

發(fā)現(xiàn)團(tuán)購(gòu)生意值得做之后，下一個(gè)問(wèn)題是：要開(kāi)多少個(gè)城市站點(diǎn)？

2010年，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)日趨激烈。討論后美團(tuán)的結(jié)論是：團(tuán)購(gòu)是一個(gè)本地化的生意，即便將某幾個(gè)核心城市全部吃透，也不代表就在全國(guó)擁有了優(yōu)勢(shì)，就像即便把上海的供給全拿下，到了杭州也沒(méi)用。而且流量采購(gòu)有規(guī)模效應(yīng)，短時(shí)間內(nèi)開(kāi)站越多，分?jǐn)偤蟮牧髁砍杀驹降汀?/p>

基于以上兩點(diǎn)，應(yīng)該在比較多的城市開(kāi)站點(diǎn)。但另一方面，從資金和管理能力來(lái)講，開(kāi)太多站點(diǎn)難以支撐。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，綜合思考業(yè)務(wù)特點(diǎn)與自身能力之后，美團(tuán)做出了一個(gè)非常重要的判斷：在省會(huì)城市、計(jì)劃單列市（“國(guó)家社會(huì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展計(jì)劃單列市”的簡(jiǎn)稱(chēng)）以及經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)重點(diǎn)城市開(kāi)站。

2011年11月，我到美團(tuán)時(shí)已經(jīng)開(kāi)了77個(gè)站，后來(lái)關(guān)了4個(gè)站，持續(xù)一年半都是73個(gè)站，在團(tuán)購(gòu)行業(yè)被集體唱衰的時(shí)期活了下來(lái)。

2013年5月，美團(tuán)重新開(kāi)始開(kāi)站擴(kuò)張，2016年最高峰時(shí)覆蓋了全國(guó)1100個(gè)城市。反觀2011年前后的主流玩家，拉手開(kāi)了300多城，窩窩200多城，大眾點(diǎn)評(píng)開(kāi)了20多城。

后來(lái)二三線城市的發(fā)展超出很多人的預(yù)期，但市場(chǎng)已經(jīng)被美團(tuán)這樣的對(duì)手占住了，再進(jìn)入代價(jià)就很高;另一方面，那些一口氣開(kāi)了兩三百個(gè)站的，也把自己拖垮了。所以，開(kāi)站數(shù)量級(jí)是個(gè)關(guān)鍵的判斷。

管理者的價(jià)值在于，把關(guān)鍵過(guò)程定義出來(lái)讓團(tuán)隊(duì)去落地

開(kāi)出77個(gè)站點(diǎn)之后，美團(tuán)也遇到很多問(wèn)題，最典型的問(wèn)題是挖人。

美團(tuán)的兩個(gè)大區(qū)經(jīng)理被挖走之后，王興開(kāi)始思考：核心團(tuán)隊(duì)也許缺少了一些關(guān)鍵的組織能力。

美團(tuán)當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售副總裁是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)里唯一有銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的人，但他是甲骨文的銷(xiāo)售，業(yè)務(wù)形態(tài)與團(tuán)購(gòu)差別非常大。“千團(tuán)大戰(zhàn)”期間，團(tuán)購(gòu)公司挖人挖得很厲害，常有一些不知名的團(tuán)購(gòu)公司拿著離譜的職位和薪水去挖阿里的人。

美團(tuán)沒(méi)有參與這種競(jìng)爭(zhēng)，這是王興的特點(diǎn)，他琢磨的是，怎么挖人才是最正確的？王興的邏輯是：美團(tuán)干的是本地生活的電子商務(wù)，本地生活中小企業(yè)約有一兩千萬(wàn)家，且IT能力普遍不強(qiáng)，他要找的是在這個(gè)市場(chǎng)上已經(jīng)被證明訓(xùn)練有素且不能太傳統(tǒng)的人，因?yàn)槿砸肐T去提升全鏈條效率。這樣一看，當(dāng)時(shí)阿里B2B是最合適的。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，王興采用從上向下的方法，找關(guān)鍵的人，從根子上解決問(wèn)題。之后他跑了六次杭州，用半年時(shí)間說(shuō)服我加入美團(tuán)。

2011年11月我加入美團(tuán)，當(dāng)時(shí)美團(tuán)的市場(chǎng)份額是第三，我的首要任務(wù)是增長(zhǎng)，讓公司活下來(lái)。

當(dāng)時(shí)的做法很簡(jiǎn)單，全公司有1000多個(gè)銷(xiāo)售，先把其中最好的銷(xiāo)售挑出來(lái)，看看他為什么能做好，他的方式能不能復(fù)制。管理是件追求確定性的事情，管理杠桿不一定要自己去發(fā)明一個(gè)很厲害的東西，可以把最好的找出來(lái)進(jìn)行復(fù)制。

那時(shí)我問(wèn)了很多人，什么樣的人才能成為銷(xiāo)售冠軍？答案五花八門(mén)，沒(méi)有統(tǒng)一的方法論。一個(gè)比較主流的答案是消費(fèi)感要好。

所謂“消費(fèi)感”并不好理解，大意是團(tuán)購(gòu)講究吃喝玩樂(lè)，比如三菜一湯、幾葷幾素的方案搭配得好，消費(fèi)者才愿意買(mǎi)單。

聽(tīng)起來(lái)有道理，但消費(fèi)感怎么訓(xùn)練呢？相應(yīng)的人才也很難識(shí)別，無(wú)法通過(guò)管理進(jìn)行規(guī)?；瘡?fù)制。后來(lái)，通過(guò)一個(gè)偶然做對(duì)的事情，我們有了新的發(fā)現(xiàn)：上單數(shù)量與業(yè)績(jī)高低的相關(guān)系數(shù)最高。

由此我們提出要增加供給，但內(nèi)部意見(jiàn)不統(tǒng)一，我們跑去潭柘寺開(kāi)會(huì)。此前，美團(tuán)是模仿Groupon的模式，即把流量灌到有限的SKU（庫(kù)存量單位）里打造爆款，靠其拿超低的折扣吸引消費(fèi)者，每天上幾單、每個(gè)單子上幾天都嚴(yán)格控制;而增加供給是電商的長(zhǎng)尾邏輯，需要隨時(shí)隨地都有豐富的供給。

最終大家達(dá)成共識(shí)：從營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)向電商平臺(tái)轉(zhuǎn)變，放開(kāi)供給。在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，主要就是六個(gè)字——“狂拜訪、狂上單”。2012年就做這件事。

這六個(gè)字相當(dāng)重要。第一，它足夠簡(jiǎn)單、有穿透力，對(duì)大團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，復(fù)雜的計(jì)劃注定會(huì)失敗。第二，它是關(guān)鍵的過(guò)程指標(biāo)，拜訪、上單都是動(dòng)詞。

管理者的價(jià)值就在于，把關(guān)鍵過(guò)程定義出來(lái)讓團(tuán)隊(duì)去落地?！皟煽瘛敝猓€有“雙規(guī)”，即規(guī)定時(shí)間規(guī)定動(dòng)作：早啟動(dòng)、晚分享。

2015年我自己抓這件事，抓一陣好一陣，因?yàn)檫@是一件反人性的事。一方面，管理是用制度激發(fā)人，順著人性跑;另一方面，管理也要死磕反人性的東西。

“兩狂”也曾引發(fā)不同的聲音，為此我們也損失過(guò)銷(xiāo)售冠軍，但其最大的價(jià)值是把遠(yuǎn)低于平均水平的人快速拉升到了85分的水平，效果立竿見(jiàn)影。2012年六七月份，美團(tuán)的市場(chǎng)份額已穩(wěn)居第一。

2012年，美團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是“上岸”。當(dāng)時(shí)行業(yè)形勢(shì)不好，融不到錢(qián)，為了活下去，我們提出要在年底實(shí)現(xiàn)月度盈虧平衡，其中有一個(gè)非常重要的指標(biāo)：抽成達(dá)到4%。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，我們?cè)O(shè)置了1000多個(gè)毛利管控點(diǎn)。當(dāng)時(shí)美團(tuán)在全國(guó)有73個(gè)城市，每個(gè)城市的市場(chǎng)份額不一樣，要毛利的能力也不一樣。比如在北上廣深，大眾點(diǎn)評(píng)占有率第一，它如果只要1%的抽成，我們就不可能要到4%。

為此，我們把70多個(gè)城市分成了七大類(lèi)。比如美團(tuán)市場(chǎng)份額在70%以上的城市是“解放區(qū)”，北上廣深就屬于“敵占區(qū)”，給它們?cè)O(shè)置不同的毛利率要求。

此外，即便在同一個(gè)城市，每個(gè)行業(yè)的毛利率水平也不一樣，比如酒旅能做到15%，但餐飲超過(guò)7%可能就會(huì)出問(wèn)題。我們大致按行業(yè)分了15類(lèi)，15個(gè)行業(yè)有不一樣的毛利率要求。

最終，我們?cè)谌珖?guó)設(shè)置了1000多個(gè)毛利率的管控點(diǎn)，每一個(gè)城市、每一個(gè)行業(yè)都有不同的毛利率要求，綜合起來(lái)實(shí)現(xiàn)4%的目標(biāo)。

總之，只有在該掙錢(qián)的地方把每分錢(qián)掙回來(lái)，才有可能在要發(fā)展的地方進(jìn)行投入。

在當(dāng)年形勢(shì)一塌糊涂的時(shí)候，苦練內(nèi)功、實(shí)現(xiàn)自我造血是一個(gè)戰(zhàn)略性的決定;將1000多個(gè)毛利管控點(diǎn)做到系統(tǒng)有序，就是戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行。

在解決配送的前提下，外賣(mài)的上游供給更穩(wěn)定也更標(biāo)準(zhǔn)

2013年后，我們開(kāi)始拆分貓眼和酒旅業(yè)務(wù)，貓眼是第一個(gè)獨(dú)立拆分出來(lái)的、端到端閉環(huán)的業(yè)務(wù)。這對(duì)企業(yè)而言是一個(gè)非常重要的節(jié)點(diǎn)。

創(chuàng)業(yè)前期，往往CEO就是BM（業(yè)務(wù)經(jīng)理），對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，其他人都是FM（職能經(jīng)理），比如有人負(fù)責(zé)銷(xiāo)售、有人負(fù)責(zé)餐飲。

拆分事業(yè)部，意味著企業(yè)要能夠再提拔或培養(yǎng)出一個(gè)新的BM、一個(gè)小的CEO。從職能管理到業(yè)務(wù)管理，這是一個(gè)非常大的跨越，哪怕你是一個(gè)非常有經(jīng)驗(yàn)的職能管理者，管過(guò)幾千人的團(tuán)隊(duì)，也不意味著你可以順理成章地孵化出一個(gè)5人的獨(dú)立業(yè)務(wù)，二者的能力要求完全不同。

從戰(zhàn)略執(zhí)行看，拆分貓眼、酒旅是為了進(jìn)一步信息化。比如，之前我們只是把電影院做了IT化，等到貓眼實(shí)現(xiàn)在線選座之后，就實(shí)現(xiàn)了每一個(gè)座位的IT化。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，貓眼等業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展，需要從銷(xiāo)售到產(chǎn)品到技術(shù)有一個(gè)全面的團(tuán)隊(duì)，因此要從團(tuán)購(gòu)這一母體業(yè)務(wù)輸出人才。

貓眼、酒旅、外賣(mài)等業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)，所有線下團(tuán)隊(duì)都從團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)輸出，而且是成建制輸出，從城市經(jīng)理到區(qū)域經(jīng)理，十幾個(gè)、幾十個(gè)地一批批輸出，再輸出到行業(yè)、做出新的公司。

為什么說(shuō)美團(tuán)的線下地推體系是一個(gè)好體系？一個(gè)證明就是我們不僅僅贏了團(tuán)購(gòu)這場(chǎng)仗，更重要的是能系統(tǒng)地把一個(gè)處于平均水平甚至低于平均水平的人培養(yǎng)成一個(gè)高于平均水平的人，輸出大量人才。

2013年，O2O火了起來(lái)，出現(xiàn)了洗車(chē)、理發(fā)等各種上門(mén)服務(wù)。2013年中，我們也開(kāi)始密切討論新的業(yè)務(wù)可能。當(dāng)時(shí)，美團(tuán)的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)已經(jīng)有一兩億用戶和幾百萬(wàn)商家，但團(tuán)購(gòu)對(duì)商家和消費(fèi)者的價(jià)值都在鈍化，比如面對(duì)折扣大家已不再像之前那樣興奮。因此，我們需要尋找第二增長(zhǎng)曲線。

在當(dāng)時(shí)的一堆到家服務(wù)里，我們最終選擇了外賣(mài)?，F(xiàn)在看外賣(mài)市場(chǎng)，規(guī)模相當(dāng)可觀，但6年前沒(méi)人知道。當(dāng)時(shí)有三四個(gè)月，我們每次周會(huì)都在討論：到底應(yīng)該把重點(diǎn)放在什么地方？最后選擇了外賣(mài)的邏輯是：在解決配送問(wèn)題的前提下，外賣(mài)的上游供給更穩(wěn)定、更標(biāo)準(zhǔn)。

現(xiàn)有的幾百萬(wàn)商家都是我們的供給。如果做阿姨到家就不行，因?yàn)榘⒁痰姆?wù)標(biāo)準(zhǔn)化難度很大，市場(chǎng)上沒(méi)有足夠多合格的阿姨。

另外，按照“三層四面”的方法來(lái)測(cè)算，外賣(mài)也最靠譜。

之所以我們花了很長(zhǎng)時(shí)間下決心，就是因?yàn)樽鐾赓u(mài)就要解決配送，配送是一個(gè)燒錢(qián)的事情。我們當(dāng)時(shí)算了一下，大概要10億美元，而美團(tuán)一直處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，還沒(méi)怎么掙錢(qián)。但最終，我們認(rèn)為做小事沒(méi)意義，還是咬牙做了外賣(mài)。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，我們一開(kāi)始選擇了在校園市場(chǎng)進(jìn)行試點(diǎn)，因?yàn)樾@的單位經(jīng)濟(jì)模型最好，試了之后發(fā)現(xiàn)不錯(cuò)就開(kāi)始大規(guī)模地干。

外賣(mài)行業(yè)最重要的就是配送。比如美團(tuán)外賣(mài)的口號(hào)——“多快好省”，這四個(gè)字歸根結(jié)底就是一個(gè)字——“快”，而“快”其實(shí)就是配送能力。

有了更多配送，就能有更多的餐廳作為供給，也就是“多”;有了更多餐廳，就能更個(gè)性化地滿足更多需求，也就是“好”;有了更多餐廳，就能通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制做到便宜，也就是“省”。

像打車(chē)行業(yè)一樣，外賣(mài)行業(yè)也燒了很多錢(qián)，但外賣(mài)燒的錢(qián)主要在配送上，外賣(mài)配送燒出來(lái)的壁壘比打車(chē)要穩(wěn)固。在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，美團(tuán)單獨(dú)成立了外賣(mài)事業(yè)部，積極融資，因?yàn)橹辽僖?0億美元才能實(shí)現(xiàn)配送穩(wěn)定。

2015年，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并。當(dāng)初我們也考慮過(guò)百度，但最終沒(méi)有選，最主要的邏輯是，即便我們把百度的糯米和外賣(mài)都合并了，戰(zhàn)爭(zhēng)也很難結(jié)束。

最終選擇大眾點(diǎn)評(píng)主要是因?yàn)樗牟蛷d評(píng)價(jià)信息是有壁壘的。評(píng)價(jià)信息在市場(chǎng)上不需要更多供給，因?yàn)轭櫩筒恍枰ㄟ^(guò)多家點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站比較評(píng)價(jià)，所以點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)天然是只有一家就可以滿足需求。

我們認(rèn)為，跟大眾點(diǎn)評(píng)合并，就可以打通找餐廳、到店吃到送外賣(mài)的鏈條，在“吃”這件事上獲得一個(gè)相對(duì)穩(wěn)固的根據(jù)地?；诖耍覀?nèi)ジ蟊婞c(diǎn)評(píng)接觸，最終在投資人的支持下完成合并。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，我們用了半年時(shí)間，把大眾點(diǎn)評(píng)的5000多人與美團(tuán)的15000人進(jìn)行了整合，在合并后把兩邊重疊的客戶、人員等進(jìn)行了分配。