任騰云 曹震 陳剛 王春波

【摘 要】 配電網(wǎng)規(guī)模不斷擴大，電網(wǎng)臺區(qū)資產(chǎn)組數(shù)目多、缺乏規(guī)范的管理、績效評價體系不健全、海量異構(gòu)數(shù)據(jù)利用率低等問題限制了電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展。文章基于平衡計分卡原理，對臺區(qū)資產(chǎn)組績效評價的方法進行了進一步完善，添加了社會責(zé)任維度，構(gòu)建了基于五維平衡計分卡的臺區(qū)資產(chǎn)組績效評價指標體系。結(jié)合臺區(qū)資產(chǎn)組的實際狀況和自身特點，以制度、人員、技術(shù)和設(shè)備為支撐，對產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)進行抽取與預(yù)處理，采用綜合集成賦權(quán)法確定權(quán)重，進而對數(shù)據(jù)聚類分析，在考評結(jié)果評估后對指標集進行動態(tài)調(diào)整，完善績效評價模型，以期對電網(wǎng)臺區(qū)資產(chǎn)組的績效評價進行有益的補充，更加科學(xué)地指導(dǎo)電網(wǎng)企業(yè)進行績效評價。

【關(guān)鍵詞】 五維平衡計分卡; 臺區(qū)資產(chǎn)組; 績效評價

【中圖分類號】 F234.3 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2019）19-0097-06

一、引言

電網(wǎng)企業(yè)作為資產(chǎn)、資金密集型企業(yè)，加強固定資產(chǎn)管理，提升員工的工作效率和企業(yè)文化素養(yǎng)是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。已建成的資產(chǎn)組管理平臺——基于A電網(wǎng)企業(yè)信息系統(tǒng)中蘊含的營銷、用采（用電信息采集系統(tǒng)）、PMS（生產(chǎn)管理系統(tǒng)）、財務(wù)系統(tǒng)的海量數(shù)據(jù)和監(jiān)測指標，已構(gòu)建起基于資產(chǎn)組的四項核心業(yè)務(wù)。但當(dāng)前系統(tǒng)將經(jīng)營、運行、投資、臺賬等類別指標的羅列展示，未形成資產(chǎn)組的綜合指標體系及綜合評價模型，缺乏理論化和體系化。若要有效利用平臺產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，挖掘電網(wǎng)核心數(shù)據(jù)價值，那么對電網(wǎng)臺區(qū)資產(chǎn)組維度進行分析診斷，實現(xiàn)資產(chǎn)的精準管理勢在必行。在將電網(wǎng)臺區(qū)資產(chǎn)組的績效管理加入到所屬縣級供電企業(yè)績效管理日程的同時也需要臺區(qū)資產(chǎn)組管理更趨向精準化，通過具體的績效結(jié)果來判斷臺區(qū)是否作為最小的資產(chǎn)組，為績效管理決策提供評價依據(jù)，這也是智能臺區(qū)發(fā)展趨勢對當(dāng)前臺區(qū)資產(chǎn)組管理所提出的更高要求。

本研究從臺區(qū)資產(chǎn)組角度出發(fā)，以電網(wǎng)系統(tǒng)海量數(shù)據(jù)為支撐，臺區(qū)資產(chǎn)組的績效運行數(shù)據(jù)為重點，在平衡計分卡的基礎(chǔ)上[ 1 ]增加“社會責(zé)任”維度，從五個維度對臺區(qū)資產(chǎn)組的績效評價指標進行劃分，從整體上評估臺區(qū)資產(chǎn)組核心資源，綜合反映臺區(qū)資產(chǎn)組績效管理的情況。該評價模型可形成具體的指標結(jié)果，對各類臺區(qū)資產(chǎn)組的績效進行快速評價，為臺區(qū)資產(chǎn)組管理的各類決策問題提供參考依據(jù)。本文所提出的臺區(qū)資產(chǎn)組綜合績效評價指標體系及模型能改變現(xiàn)有工作模式，使臺區(qū)資產(chǎn)組的績效更具有理論意義和實踐價值。

二、平衡計分卡在電力企業(yè)績效管理中的現(xiàn)狀分析

（一）臺區(qū)資產(chǎn)組的績效管理現(xiàn)狀

《企業(yè)會計準則第8號——資產(chǎn)減值》中提出，資產(chǎn)組是企業(yè)可以認定的最小資產(chǎn)組合，其產(chǎn)生的現(xiàn)金流入應(yīng)當(dāng)基本上獨立于其他資產(chǎn)或者資產(chǎn)組，資產(chǎn)組應(yīng)當(dāng)由創(chuàng)造現(xiàn)金流入相關(guān)的資產(chǎn)組成[ 2 ]。陳啟忠等[ 3 ]研究認為，對電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)組的界定應(yīng)該不再局限于“最小獨立資產(chǎn)組”的概念，而是聯(lián)系資產(chǎn)組運營實際情況和電網(wǎng)企業(yè)的“三集五大”管理模式及公司組織結(jié)構(gòu)，對全部電網(wǎng)資產(chǎn)實行分級分類資產(chǎn)組劃分，用不同口徑的資產(chǎn)組涵蓋電力企業(yè)生產(chǎn)運行的各個方面。劉皓升等[ 4 ]將電網(wǎng)資產(chǎn)組按能夠?qū)崿F(xiàn)投入產(chǎn)出的功能進行組合劃分，主要分為高壓線路資產(chǎn)組、變電站資產(chǎn)組、饋線資產(chǎn)組、臺區(qū)資產(chǎn)組。

筆者通過問卷調(diào)查和現(xiàn)場訪問的方式，了解到目前臺區(qū)資產(chǎn)組存在以下績效管理問題：（1）臺區(qū)資產(chǎn)組領(lǐng)導(dǎo)和員工的績效目標不清晰。臺區(qū)資產(chǎn)組制定的戰(zhàn)略目標在傳遞過程中存在一定偏差;臺區(qū)資產(chǎn)組內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和員工對電網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和臺區(qū)目標理解上缺乏溝通;臺區(qū)資產(chǎn)組內(nèi)部員工只是滿足于完成當(dāng)前工作職責(zé)，缺乏探索的主動性與積極性。（2）臺區(qū)資產(chǎn)組內(nèi)部考核制度不完善，績效管理人員不明確。臺區(qū)資產(chǎn)組對領(lǐng)導(dǎo)的考核不到位，沒有有效發(fā)揮績效考核的激勵作用，對領(lǐng)導(dǎo)的激勵不夠;臺區(qū)資產(chǎn)組對員工考核的有效性不足，不同職位的員工沒有針對性的考核表，對員工的激勵不夠。（3）臺區(qū)資產(chǎn)組對員工缺乏有效的績效反饋。由于臺區(qū)資產(chǎn)組內(nèi)部沒有形成系統(tǒng)的考核制度，難以將績效結(jié)果反饋給員工，導(dǎo)致員工對自身績效情況不了解。雖然臺區(qū)資產(chǎn)組內(nèi)部設(shè)有績效反饋面談，但效果不明顯。（4）對臺區(qū)資產(chǎn)組員工的管理缺乏激勵性。通過對臺區(qū)資產(chǎn)組員工工資表的研究發(fā)現(xiàn)，員工獎金沒有與績效掛鉤，相同職位員工的獎金基本沒有差異，其性質(zhì)等同于基本工資的性質(zhì)，并未發(fā)揮真正的激勵作用。根據(jù)臺區(qū)地域分布和實際建設(shè)情況以及臺區(qū)資產(chǎn)組在績效管理中存在的問題，臺區(qū)資產(chǎn)組在績效管理中應(yīng)有所區(qū)別對待，對同一維度績效考核指標要求的嚴格程度應(yīng)依次為城市、郊區(qū)、農(nóng)村，即對城市臺區(qū)要作出較為嚴格的要求，反之農(nóng)村臺區(qū)受建設(shè)程度的影響在一定范圍內(nèi)可以降低考核要求。

（二）平衡計分卡在臺區(qū)資產(chǎn)組績效評價中的適用性

平衡計分卡主要應(yīng)用于企業(yè)、政府部門和高校等機構(gòu)[ 5-7 ]，同樣，臺區(qū)資產(chǎn)組也具有以上機構(gòu)的共性?；谄胶庥嫹挚ń⒌呐_區(qū)資產(chǎn)組目標與績效評價指標是有機聯(lián)系的整體框架[ 8 ]。同傳統(tǒng)績效管理方法相比，平衡計分卡最大的特點在于將臺區(qū)資產(chǎn)組的目標與績效指標同公司的績效評價體系聯(lián)系起來，能夠?qū)⒐緫?zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的評價指標及目標值，從而實現(xiàn)臺區(qū)資產(chǎn)組目標與公司戰(zhàn)略的有機統(tǒng)一。平衡計分卡中的“平衡”二字主要是指資產(chǎn)組財務(wù)指標以及非財務(wù)指標之間的平衡[ 9 ]，因此，通過對臺區(qū)資產(chǎn)組進行五個維度的劃分，建立臺區(qū)資產(chǎn)組投入產(chǎn)出多維度評估指標體系，能夠準確評價臺區(qū)資產(chǎn)組的運營績效，揭示臺區(qū)資產(chǎn)組運營問題。非財務(wù)指標評價資產(chǎn)組的安全性、可靠性、客戶滿意度，為臺區(qū)資產(chǎn)組規(guī)劃、建設(shè)、改造的合理性和科學(xué)性提供決策支撐。

盡管實踐中企業(yè)與臺區(qū)資產(chǎn)組的目標存在一定差異，但二者在組織平臺和運作方式上仍有許多共同之處。首先，二者在實現(xiàn)目標時所依賴的組織架構(gòu)、管理程序和人員配備方面極為類似，都是以財務(wù)目標為導(dǎo)向，在績效管理方法上是可以相互借鑒的。其次，臺區(qū)資產(chǎn)組同企業(yè)一樣也注重投入產(chǎn)出效果，資產(chǎn)組通過不同維度的績效評價，優(yōu)化資產(chǎn)組投入產(chǎn)出合理性與必要性分析，優(yōu)化資源配置。

（三）數(shù)據(jù)分析

以臺區(qū)資產(chǎn)組的最小單元為抓手，結(jié)合顯性業(yè)績、職責(zé)貢獻、績效管理、學(xué)習(xí)/發(fā)展和社會責(zé)任五個維度的數(shù)據(jù)，對臺區(qū)資產(chǎn)組綜合績效指標進行動態(tài)分析，進而從分析結(jié)果中提取相應(yīng)的指標數(shù)據(jù)對臺區(qū)運維管理和臺區(qū)故障進行分析，并根據(jù)綜合集成賦權(quán)法求得各指標的權(quán)重值。以上從五個維度評價了臺區(qū)資產(chǎn)組在營銷、用采、生產(chǎn)管理、財務(wù)等方面的績效結(jié)果。

（四）考評結(jié)果分析及評估

首先依據(jù)考核目標值計算模型計算得出各資產(chǎn)組的考核結(jié)果，然后對績效考核結(jié)果進行分析，繼而對分析結(jié)果進行評估。整個分析與評估的過程分為以下幾步：

1.分析臺區(qū)資產(chǎn)組的需求

通過分析臺區(qū)資產(chǎn)組實際績效與工作指標的差距，探析差距存在的原因，最重要的是找出高權(quán)重績效指標的實際完成情況與目標存在差距的原因，做到有的放矢。

2.確定后續(xù)措施

臺區(qū)資產(chǎn)組的績效管理不是實施一次就結(jié)束的評價過程，而是一個持續(xù)性的循環(huán)過程，需要根據(jù)績效評價在實際過程中產(chǎn)生的效果對指標集進行調(diào)整，修正績效評價模型。因此要根據(jù)臺區(qū)資產(chǎn)組績效考評結(jié)果對臺區(qū)資產(chǎn)組運營中出現(xiàn)的問題進行不斷的有針對性的修正，才能起到提高績效管理水平，指導(dǎo)臺區(qū)資產(chǎn)組日常工作的作用。

3.利用績效體系對臺區(qū)資產(chǎn)組管理方式進行改進或糾偏

臺區(qū)資產(chǎn)組績效評價體系是根據(jù)電力公司的經(jīng)營理念而設(shè)計的，能夠使臺區(qū)資產(chǎn)組的運營流程切實圍繞企業(yè)戰(zhàn)略需求進行組織。

4.建立導(dǎo)向型的激勵機制

首先，利用績效系數(shù)，按完成的工作量取得薪酬，多勞多得。其次，采用激勵機制，突出重點，即對不同崗位的臺區(qū)資產(chǎn)組員工采用不同的激勵手段。此外，利用績效參數(shù)，建立浮動薪酬機制，即同工不同酬，對臺區(qū)資產(chǎn)組中同一級別崗位的員工進行績效考核，拉開工資差距，以激勵同一崗位的員工為了得到更高工資而努力工作。

五、結(jié)語

將五維平衡計分卡引入臺區(qū)資產(chǎn)組的績效管理中，能夠使績效管理更加合理化，能夠明確臺區(qū)資產(chǎn)組中的崗位職責(zé)和個人考核指標，利于組內(nèi)人員工作職責(zé)的分析和電網(wǎng)企業(yè)目標的完成。

本文將平衡計分卡應(yīng)用到電力企業(yè)的臺區(qū)資產(chǎn)組績效考核之中，根據(jù)臺區(qū)資產(chǎn)組自身特點，在平衡計分卡基礎(chǔ)上添加社會維度指標，對平衡計分卡的五個維度進行劃分，使該指標體系具有較強的實用性和可操作性。另外，根據(jù)臺區(qū)資產(chǎn)組的五個維度進行績效考核指標的設(shè)置，這里的各項指標充分考慮了反映臺區(qū)資產(chǎn)組運營能力和固定資產(chǎn)管理能力的要素以及數(shù)據(jù)的可獲取性等要素。在臺區(qū)資產(chǎn)組績效評價指標體系構(gòu)建過程中，筆者通過大數(shù)據(jù)平臺對海量數(shù)據(jù)進行了抽取和預(yù)處理，并利用層次分析和BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)綜合賦權(quán)法對指標進行權(quán)重賦值，克服了指標選擇的主觀隨意性，并且使各項指標的賦權(quán)更具合理性，為臺區(qū)資產(chǎn)組的績效管理提供更準確的績效考核值。根據(jù)五維平衡計分卡的臺區(qū)資產(chǎn)組績效評價指標體系構(gòu)建思路，提出了針對臺區(qū)資產(chǎn)組的績效考核指標體系，同時構(gòu)建了以制度、人員、技術(shù)和設(shè)備為支撐的臺區(qū)資產(chǎn)組績效考核模型，以期為電力企業(yè)績效評價模式的創(chuàng)新提供參考。

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