徐萬華

摘要：傳統(tǒng)的財務(wù)管理較為分散，整體水平相對較差，我國集團公司中逐漸興起一種新的財務(wù)管理形式，即財務(wù)共享體系，然而由于該體系在集團公司的實行過程中存在流程管理水平較低、技術(shù)阻礙嚴重等問題?；诖?，本文對產(chǎn)生這些問題的原因進行挖掘，并在此基礎(chǔ)上提出具有針對性的建議，以期促進集團公司財務(wù)共享體系的順利實施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享體系;集團公司;財務(wù)管理

中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2019）09-0112-02

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化及世界經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展，國際上部分跨國公司在財務(wù)管理方面均采用財務(wù)共享體系，為了適應(yīng)不斷變化的市場經(jīng)濟環(huán)境，我國諸多集團公司積極引進財務(wù)共享理念。近幾年，各式各樣的財務(wù)共享高峰論壇的不斷開展，標志著越來越多的企業(yè)開始采用財務(wù)共享模式進行財務(wù)管理，合理的財務(wù)共享體系能夠有效地降低集團的財務(wù)管理成本，提高集團的市場競爭力。實現(xiàn)集團經(jīng)濟的快速發(fā)展。然而，財務(wù)共享體系的引進在幫助企業(yè)實現(xiàn)資源整合、防范財務(wù)風險的同時，給我國傳統(tǒng)財務(wù)管理模式帶來巨大沖擊，并且財務(wù)共享體系本身也暴露出不少問題，在一定程度上阻礙集團財務(wù)共享體系的深入開展，影響集團的經(jīng)濟發(fā)展，因此，集團公司中財務(wù)共享體系的優(yōu)化迫在眉睫。

二、財務(wù)共享體系在財務(wù)管理中的優(yōu)勢分析

財務(wù)共享體系是將集團中各個業(yè)務(wù)部門的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享中心由集團統(tǒng)一進行處理的財務(wù)核算及數(shù)據(jù)處理模式，近幾年在國際市場上備受歡迎，以下從財務(wù)共享體系存在的優(yōu)勢展開分析：

（一）提升財務(wù)整合和風險管控的能力

就目前而言，我國集團公司財務(wù)管理存在管理分散、追尋個體利益的特點，致使集團中的財務(wù)管理難以做到統(tǒng)一處理，各自為政的狀況頻繁發(fā)生，進一步導(dǎo)致經(jīng)營風險無法及時得到管控。財務(wù)共享體系是一個統(tǒng)一的平臺。在提升我國財務(wù)整合能力的基礎(chǔ)上，從整體的角度對集團財務(wù)管理中出現(xiàn)的風險進行合理控制，對提升集團的風險管控能力具有促進作用。

（二）增強財務(wù)管理水平和財務(wù)信息質(zhì)量

傳統(tǒng)的集團公司缺乏統(tǒng)一的財務(wù)管理機制，各分公司財務(wù)管理制度的不同，造成年末總公司財務(wù)數(shù)據(jù)亂而雜的現(xiàn)象，再加上，總公司的監(jiān)管機制不到位，信息真實性有待考究。建立財務(wù)共享體系，規(guī)范和改進現(xiàn)有的財務(wù)管理機制，統(tǒng)一數(shù)據(jù)處理方式，從根本上解決數(shù)據(jù)信息多樣化的缺點，提高集團財務(wù)信息的準確性。篩選能力強的財務(wù)人員。并建立妥善的員工激勵制度。增強工作效率，提高管理水平。

（三）提高專業(yè)化分工水平

隨著信息時代的到來，傳統(tǒng)的信息處理方式逐漸被淘汰，利用互聯(lián)網(wǎng)進行信息篩選和處理成為大勢所趨。財務(wù)共享體系作為新型的財務(wù)管理模式，信息技術(shù)是其開展工作的基礎(chǔ)，“一賬式”會計賬簿的創(chuàng)立，可實現(xiàn)在集團公司中的統(tǒng)一核算。財務(wù)共享體系以管理過程為中心，可根據(jù)每個財務(wù)人員的業(yè)務(wù)特點設(shè)置核算崗位。進一步提高專業(yè)化分工水平。

三、財務(wù)共享體系在集團財務(wù)管理中存在的問題

（一）信息整合水平低，財務(wù)管理整體性差

信息共享顧名思義主要是進行信息整合，相較于國際上部分企業(yè)我國采用信息共享體系的時間較短，在這方面還存在諸多弊端，信息化水平較低導(dǎo)致信息完整度不高，而集中不同部門的財務(wù)數(shù)據(jù)是以完整的財務(wù)信息為基礎(chǔ)。因此，要想充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用，需將各種財務(wù)信息不斷地進行整合，但目前集團公司存在明顯的信息覆蓋面積小及共享力度不足等問題，導(dǎo)致集團公司信息整合水平低，嚴重制約集團中財務(wù)共享體系的發(fā)展。我國集團公司從形式上來看屬于公司綜合體，一般而言有集權(quán)和分權(quán)兩種管理模式。首先，采用集權(quán)管理的集團，權(quán)力高度集中，導(dǎo)致子公司及分公司缺乏對本公司真實財務(wù)狀況的了解，決策管理水平較差，難以發(fā)揮整體管理的效果;其次，對分權(quán)管理的集團來說，權(quán)力過于分散，母公司只能進行有限的控制，部分子公司及分公司忽視集團整體的發(fā)展方向，被個體利益蒙蔽雙眼，該模式不僅無法合理配置有用資源，而且使集團的資金鏈過于松散，導(dǎo)致集團產(chǎn)生整體水平不高和綜合能力較差的現(xiàn)象。

（二）流程管理水平低，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整困難

基于我國使用財務(wù)共享體系時間較晚。目前仍處于學(xué)習階段，技術(shù)流程方面水平較低，財務(wù)處理步驟煩瑣，財務(wù)共享體系難以完全滿足集團公司的需要，再加上缺乏專業(yè)技術(shù)人員，集團原有的工作人員由于知識水平的限制無法參與到流程管理工作中。集團管理者盲目引進財務(wù)共享體系，卻對其缺乏全面的了解，往往忽視流程管理的關(guān)鍵所在，流程管理的核心內(nèi)容未能傳達于每一位員工，導(dǎo)致員工無法理解流程管理的精髓，工作效率低下。財務(wù)共享體系的引進改變了原有的財務(wù)管理模式，為適應(yīng)新的財管模式，集團的組織結(jié)構(gòu)需做出一定程度的調(diào)整，由于財務(wù)共享體系是撤銷子公司原有的財務(wù)機構(gòu)，將財務(wù)數(shù)據(jù)交由集團公司統(tǒng)一進行核算，這一行為間接限制了子公司管理者的權(quán)力，打消其工作積極性，對于集團建立財務(wù)共享體系具有嚴重的抵觸心理，再加上財務(wù)共享體系需子公司財務(wù)人員到集團公司工作，子公司的財務(wù)人員大多為子公司本地人員，若子公司與集團公司并非同屬一地，財務(wù)人員對建立財務(wù)共享體系的積極性將會減小。進一步增強了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的困難程度。

（三）專業(yè)人員短缺，技術(shù)阻礙嚴重

財務(wù)共享體系要求不僅要有熟悉各種財務(wù)軟件的財務(wù)人員，還要有綜合性的技術(shù)支撐。一方面。工作人員是財務(wù)共享體系發(fā)展的關(guān)鍵，該體系下的財務(wù)人員與傳統(tǒng)財務(wù)人員相比，需在掌握專業(yè)會計知識的基礎(chǔ)上，學(xué)習各類財務(wù)軟件，并了解業(yè)務(wù)核算的各個流程;另一方面，財務(wù)共享體系是在網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上進行傳遞，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)管理維護變得異常重要;再者，由于財務(wù)共享體系整合所有子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，核算程序復(fù)雜且節(jié)點多，財務(wù)數(shù)據(jù)需保證絕對安全。由于目前集團公司仍處于傳統(tǒng)財務(wù)人員居多的階段，專業(yè)財務(wù)人員和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員的短缺導(dǎo)致技術(shù)阻礙嚴重，集團公司在選人用人上難度進一步加大。

四、優(yōu)化財務(wù)共享體系的建議舉措

（一）建立信息管理平臺，完善財務(wù)管理體制

大數(shù)據(jù)背景下為了充分發(fā)揮財務(wù)管理在集團發(fā)展中的重要作用，財務(wù)共享體系的建立是必然的。根據(jù)上文分析發(fā)現(xiàn)，我國集團公司的財務(wù)共享體系存在信息整合度低的問題，因此，需建立完整的信息管理平臺，保證各子公司及分公司財務(wù)數(shù)據(jù)的順利匯總，并在此基礎(chǔ)上展開對子公司及分公司的財務(wù)分析。此外，提高財務(wù)人員的工作效率，從而減輕其工作量。根據(jù)各個子公司不同的需要完成不同的報表，并且加強信息管理平臺的監(jiān)管制度，保證子公司的發(fā)展方向始終與集團公司戰(zhàn)略發(fā)展趨同。擁有完整的信息管理平臺后，還需建立完善的財務(wù)管理體制，為確保資金使用合理有效，集團公司應(yīng)加強預(yù)算管理，對預(yù)算過程進行優(yōu)化，保證預(yù)算管理在集團經(jīng)營中起到關(guān)鍵作用。

（二）提高流程管理水平，完善集團組織結(jié)構(gòu)

集團管理層在對財務(wù)共享體系進行全面了解后，定期針對財務(wù)共享流程問題開展流程管理交流會，積極宣傳流程管理的價值所在，確保流程管理觀念深入人心，使集團員工充分了解財務(wù)共享體系為其帶來的利益成果，并且在優(yōu)化流程管理理念的基礎(chǔ)上將集團的企業(yè)文化與流程管理制度進行融合，從根本上解決集團流程管理水平較低的現(xiàn)象。完善的財務(wù)共享體系需要以合理的集團組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)組織機構(gòu)為基礎(chǔ)。根據(jù)財務(wù)管理業(yè)務(wù)的核心程度，實行分級管理制度，將集團公司及各子公司的核心業(yè)務(wù)交由集團公司統(tǒng)一核算。非核心業(yè)務(wù)由子公司進行核算;對于子公司積極性不高的問題。集團公司應(yīng)強化授權(quán)管理，規(guī)定一定的業(yè)務(wù)范圍。保證此范圍內(nèi)的財務(wù)業(yè)務(wù)由子公司自由處理。

（三）培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員，加強技術(shù)支撐

基于集團的財務(wù)共享體系是以網(wǎng)絡(luò)平臺為支撐，對信息技術(shù)和專業(yè)財務(wù)人員存在一定程度的依賴性。集團公司要結(jié)合自身實際發(fā)展需要，定期對企業(yè)財務(wù)人員展開知識水平、流程管理規(guī)范及財務(wù)軟件使用等方面的培訓(xùn)，保證集團財務(wù)人員均為“多面手”式人才。在加強網(wǎng)絡(luò)管理與維護上，集團需創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)服務(wù)部門，面向市場篩選懂網(wǎng)絡(luò)安全及財務(wù)業(yè)務(wù)的技術(shù)人員，為財務(wù)共享體系的順利實施提供技術(shù)保障。