王源斌 孫波

摘 要：EPC 總承包模式是當(dāng)今國際社會(huì)比較偏好的工程總承包方式，它的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在管理方法先進(jìn)、全過程管控、資源配置優(yōu)勢等方面。本文從EPC總承包工程投資成本和控制層面著手，分析了工程從設(shè)計(jì)、采購、施工全過程的成本控制改進(jìn)措施，旨在進(jìn)一步提高項(xiàng)目投資成本的控制能力。

關(guān)鍵詞：EPC總承包項(xiàng)目;投資成本;成本控制

1 EPC總承包項(xiàng)目簡介

EPC總承包項(xiàng)目是指由投資人設(shè)立的，項(xiàng)目業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位負(fù)責(zé)整個(gè)工程的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、采購管理、施工建設(shè)全過程，并且由總承包單位對(duì)工程的質(zhì)量安全、工期進(jìn)度、造價(jià)成本全權(quán)負(fù)責(zé)，最終向工程建設(shè)單位提交符號(hào)合同約定要求、滿足使用功能的建設(shè)項(xiàng)目。其次，EPC項(xiàng)目的另一個(gè)明顯特征是成本控制貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過程，設(shè)計(jì)開始時(shí)就注重對(duì)施工成本的控制，施工材料和設(shè)備的采購也在保證質(zhì)量的情況下進(jìn)行預(yù)算控制，建筑施工過程中對(duì)人工成本和管理成本進(jìn)行把控。另外，EPC項(xiàng)目的核心環(huán)節(jié)是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)工作影響著工程全部過程，設(shè)計(jì)的完善程度和可行性程度決定了施工是否正常，還決定了工程竣工后項(xiàng)目的使用效用情況。最后，由于EPC總承包項(xiàng)目有唯有的總負(fù)責(zé)單位，施工過程中各個(gè)環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)矛盾，總負(fù)責(zé)單位在協(xié)調(diào)問題的過程中具有更高的便利性，可以讓各個(gè)部門的配合程度高，統(tǒng)籌處理問題的能力強(qiáng)，可以提高設(shè)計(jì)施工過程中的工作效率。

2 電力EPC工程投資成本管控

2.1 從設(shè)計(jì)角度對(duì)電力EPC工程的投資成本管控

首先，從項(xiàng)目設(shè)計(jì)源頭開始進(jìn)行投資成本的管控是最有效的管控模式，項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)及概算預(yù)算編制可以有效結(jié)合，可以真正將電力EPC項(xiàng)目的限額設(shè)計(jì)實(shí)施起來，設(shè)計(jì)工作做得越細(xì)致越具有可行性，那邊概預(yù)算就與設(shè)計(jì)越相符，施工過程中預(yù)算超支和超預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生的可能性就越小， 為市場部的招投標(biāo)合理報(bào)價(jià)奠定基礎(chǔ)。第二，設(shè)計(jì)之前，設(shè)計(jì)人員要充分與項(xiàng)目發(fā)包方溝通，了解設(shè)計(jì)意圖和項(xiàng)目功能需求，認(rèn)真學(xué)習(xí)招投標(biāo)有關(guān)文件，認(rèn)真學(xué)習(xí)項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)規(guī)范要求，使得限額設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)貫穿于整個(gè)設(shè)計(jì)過程，確保實(shí)際設(shè)計(jì)與投標(biāo)時(shí)的估算數(shù)據(jù)相符。

2.2 從采購角度對(duì)電力EPC工程的投資成本管控

首先，由于EPC項(xiàng)目是總承包項(xiàng)目，其采購內(nèi)容眾多、采購形式多樣、采購周期長、采購風(fēng)險(xiǎn)大等一系列特征，特別是電力能源項(xiàng)目資產(chǎn)的設(shè)備配備和設(shè)備選型對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況和項(xiàng)目收益影響重大，因此對(duì)EPC總承包項(xiàng)目進(jìn)行采購管控從而達(dá)到成本節(jié)約是非常有必要的。其次，采購的管控的重要一環(huán)是對(duì)采購材料和設(shè)備甄選合格供應(yīng)商，合格供應(yīng)商不僅要保障提供產(chǎn)品的質(zhì)量還要有商品價(jià)格比較后的優(yōu)惠優(yōu)勢，選定和合格供應(yīng)商一般和電力企業(yè)建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，確保價(jià)格的穩(wěn)定和供應(yīng)量的充足。電力企業(yè)也要定期對(duì)合作供應(yīng)商進(jìn)行重新篩選，增加合格供應(yīng)商的名錄的同時(shí)刪減變成不合格供應(yīng)商的名錄。

2.3 從施工管控角度開展對(duì)電力EPC工程的投資成本管控

首先，施工管控是動(dòng)態(tài)的全過程管控，這是效果最明顯的過程管控方式，在施工過程中可以對(duì)每道工序進(jìn)行精細(xì)化管理，節(jié)約工程建設(shè)成本的效果是最明顯的，是電力EPC總承包工程青睞的提高投資收益最明顯的程序。其次，對(duì)EPC承包商資質(zhì)開展的審核管控也在這個(gè)程序當(dāng)中，承包商不僅要具備專業(yè)的技術(shù)施工能力和城建的資質(zhì)要求，還要具備特強(qiáng)的資金實(shí)力，甚至要調(diào)研其之前受理的EPC總承包項(xiàng)目的實(shí)施情況。EPC總承包商在將工程量對(duì)外分包的時(shí)候，也要考察合作單位的各項(xiàng)能力參數(shù)，對(duì)分包商以及分包項(xiàng)目要開展績效評(píng)價(jià)機(jī)制，工程完成出色的分包商要轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期合作伙伴，工程完成質(zhì)量不高的分包商要及時(shí)節(jié)約和止損。對(duì)分包商項(xiàng)目管理人員的資質(zhì)和管理能力也要進(jìn)行考核，確保分包項(xiàng)目完工質(zhì)量。這在很大程度上也避免了施工過程中分包商的增補(bǔ)情況，總承包單位進(jìn)行分包的目的一般是為了將自己不擅長的工程分包給擅長的單位，兼具轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和降低成本效果。第三，對(duì)項(xiàng)目施工進(jìn)度和完成質(zhì)量要實(shí)時(shí)進(jìn)行把關(guān)，總承包商要編制好各類分項(xiàng)工程統(tǒng)籌進(jìn)度計(jì)劃，建議采取正向組織和倒排工序方法編制計(jì)劃表。同時(shí)要嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，對(duì)電力工程的核心控制點(diǎn)、核心工序、核心流程進(jìn)行嚴(yán)格控制，對(duì)總體項(xiàng)目的施工進(jìn)度進(jìn)行宏觀調(diào)控，確保嚴(yán)格按照合同期限交付項(xiàng)目順利驗(yàn)收。第四，為了控制項(xiàng)目投資成本，總承包方應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施過程中積極應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)、創(chuàng)新工藝或者新型材料提高工作效率，降低成本，甚至推動(dòng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，整體降低行業(yè)成本。第五，在項(xiàng)目施工過程中建立績效考評(píng)機(jī)制，對(duì)于按照質(zhì)量要求提前完成工程進(jìn)度的項(xiàng)目要給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于拖延工期或者未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目要嚴(yán)格進(jìn)行處罰，確保提高工程建設(shè)的積極性和主動(dòng)性，提升工程整體質(zhì)量。第六，做好工程建設(shè)過程中的檔案管理工作，做到每個(gè)流程和每個(gè)項(xiàng)目都有充足的施工過程材料，這樣在后續(xù)發(fā)生責(zé)任賠償時(shí)可以有據(jù)可循，同時(shí)在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的時(shí)候，可以完整順利交接各類檔案資料，方便工程接收單位后續(xù)管理。

2.4 做好電力工程EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制

風(fēng)險(xiǎn)控制的宗旨是保障EPC項(xiàng)目順利完工，保障項(xiàng)目投資成本合理控制，保障總承包商有合理收益回報(bào)。 風(fēng)險(xiǎn)控制分為外部風(fēng)險(xiǎn)控制和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，外部風(fēng)險(xiǎn)主要分為環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要分為技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、施工風(fēng)險(xiǎn)、竣工風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)多為企業(yè)無法控制的不可抗力風(fēng)險(xiǎn)或者國家宏觀調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)多數(shù)是企業(yè)操作過程中不進(jìn)行嚴(yán)格管控帶來的操作風(fēng)險(xiǎn)。因此，電力工程EPC總承包方在進(jìn)行投資之前，要審慎當(dāng)前外部風(fēng)險(xiǎn)特別是國家產(chǎn)業(yè)政策，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)規(guī)避內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)。

3 結(jié)束語

由于在資源配置方面的優(yōu)勢以及在實(shí)際操作中總承包單位可以統(tǒng)攬全局的優(yōu)勢，使得電力工程EPC 總承包模式日益受到項(xiàng)目業(yè)主和承包商的關(guān)注和青睞，逐漸成為現(xiàn)階段主流的成本模式。電力工程EPC總承包商，在管理過程中要不斷增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，積累經(jīng)驗(yàn)加強(qiáng)成本控制能力，確保工程質(zhì)量得到發(fā)包單位的滿意，同時(shí)項(xiàng)目投資回報(bào)也達(dá)到預(yù)期設(shè)想，實(shí)現(xiàn)雙贏局面。

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