郝莉

一、中國鞍鋼集團(tuán)情況簡介

鞍鋼于2017年1月25日正式變更為鞍山鋼鐵集團(tuán)有限公司，該公司是新中國成立以來最早建成的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，也是中國第一家具有能夠輸出成套技術(shù)能力的鋼鐵企業(yè)。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐地加快，鞍鋼所面臨的競爭和市場環(huán)境也發(fā)生了巨大變化。對于鞍鋼而言，要想取得價格優(yōu)勢，贏得戰(zhàn)略上的主動權(quán)，必須對產(chǎn)品成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，因此，鞍鋼集團(tuán)將價值鏈思想引入到成本管理活動中，對企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營活動所涉及的各項價值活動，采用先進(jìn)的成本管理方法有針對性的進(jìn)行成本控制。最終使鞍鋼集團(tuán)的核心競爭力得到顯著提升，成為鋼鐵行業(yè)的佼佼者。

二、鞍鋼實施價值鏈成本管理的具體情況

（一）研發(fā)設(shè)計階段實施情況

優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力是鞍鋼戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)。鞍鋼始終將核心技術(shù)的自主創(chuàng)新作為企業(yè)進(jìn)步發(fā)展的源泉，通過建立高新技術(shù)研發(fā)設(shè)計產(chǎn)業(yè)基地，鞍鋼將“高強(qiáng)鋼”作為未來階段的重點突破方向，將冷軋系的汽車、家電用鋼和熱軋系的造船、機(jī)械用鋼定為企業(yè)的核心產(chǎn)品。同時，鞍鋼在改造升級生產(chǎn)設(shè)備的過程中，還積極主動地將國家的環(huán)保政策要求考慮在內(nèi)，通過對一些中間產(chǎn)品的循環(huán)利用，來達(dá)到節(jié)能減排的效果。

（二）采購階段實施情況

鞍鋼采用目標(biāo)成本法，結(jié)合當(dāng)前產(chǎn)品的市場價格，將產(chǎn)品成本進(jìn)行細(xì)分，并根據(jù)原燃料價格、原燃料消耗情況及工序能耗等計算、制定和發(fā)布總廠的成本目標(biāo)指標(biāo)，根據(jù)成本目標(biāo)倒逼核算，將成本指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，加大對各項費用的控制力度。同時，鞍鋼采取公開招標(biāo)的方式對原材料進(jìn)行采購。鞍鋼對三大生產(chǎn)基的業(yè)務(wù)構(gòu)建統(tǒng)一招標(biāo)平臺，使招標(biāo)與采購工作可以相對分離，從而提升了企業(yè)的議價能力，使鞍鋼可以與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期可靠的合作關(guān)系。

（三）產(chǎn)品生產(chǎn)階段實施情況

鞍鋼借助互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程控制技術(shù)，將客戶關(guān)聯(lián)和電子商務(wù)體系相結(jié)合。根據(jù)客戶需求下單訂貨，基于訂單要求組織生產(chǎn)，對所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型，產(chǎn)品數(shù)量及質(zhì)量水平做到精細(xì)化處理，避免了企業(yè)生產(chǎn)的盲目性而導(dǎo)致存貨積壓所帶來的成本損失。此外，對于鋼材的銷售，公司普遍采取"先款后貨"的合作方式，有效規(guī)避了壞賬風(fēng)險。

（四）銷售及售后服務(wù)階段實施情況

鞍鋼始終堅持以服務(wù)客戶為中心的管理理念，采用一體化分銷系統(tǒng)，借助電子商務(wù)平臺，以及與經(jīng)銷商的合作，與客戶建立長期穩(wěn)定的關(guān)系。通過采取由制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)化的戰(zhàn)略，建立一體化營銷協(xié)同體系。本著以客戶滿意為宗旨，不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量，優(yōu)化產(chǎn)品性能并完善售后相關(guān)服務(wù)。

三、鞍鋼實施價值鏈成本管理的效果

（一）鐵礦石生產(chǎn)成本大幅度下降

2009年，在金融危機(jī)影響和鐵精礦同比減少的情況下，鞍鋼在實施基于價值鏈的企業(yè)成本管理方法下，增剝巖石三百萬噸，以此同時，降低產(chǎn)品成本26億。

（二）市場競爭優(yōu)勢日益突出

鞍鋼通過分析產(chǎn)品價值鏈相關(guān)活動，減少了不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本耗費，提高了生產(chǎn)效率，不能使客戶的滿意度進(jìn)一步增加，企業(yè)自身成本的合理有效的降低也使得企業(yè)利潤空間增加，獲得競爭優(yōu)勢。

四、鞍鋼的價值鏈成本管理給予我們的啟示

（一）實施工作可結(jié)合企業(yè)自身情況分步進(jìn)行

由于在一定時期內(nèi)建立一套完整的基于價值鏈視角下的成本管理與控制方法體系，需要企業(yè)投入大量的資本及時間。因此，盡管將價值鏈分析應(yīng)用到企業(yè)的成本管理與控制中，有助于提高成本的管理效率，但是如果企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力有限，為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，則沒有必要一步到位建立一整套完整的基于價值鏈分析的成本管理與控制體系，而應(yīng)通過分析企業(yè)價值鏈中各個環(huán)節(jié)的成本控制問題的嚴(yán)重程度，分步進(jìn)行，逐步達(dá)到基于價值鏈分析的企業(yè)成本控制與管理的全面實施工作。

（二）企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)口徑一致

對于分步實施基于價值鏈視角下的成本控制與管理的企業(yè)，最重要的是要統(tǒng)一企業(yè)成本價值鏈各環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)口徑。因為如果各環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)口徑不一致，企業(yè)在后期的實施工作就會受阻，導(dǎo)致需要重新調(diào)整，不僅會增加不必要的成本，還會延長整個實施工作的進(jìn)度。因此，做好企業(yè)成本價值鏈構(gòu)建的整體規(guī)劃，保證成本數(shù)據(jù)信息流在企業(yè)成本價值鏈之中暢通無阻，就顯得尤為重要。

（三）需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工高度重視，積極參與

企業(yè)在構(gòu)建基于價值鏈視角下的成本管理與控制體系的過程中，需要真正意義上的自上而下的全員參與。首先，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)給予高度重視并全力支持，將大家調(diào)動起來做好各部門的溝通工作。打破原來相對封閉的部門職能，建立以價值鏈為核心的組織結(jié)構(gòu)。其次，建立有針對性的員工培訓(xùn)系統(tǒng)和有效的激勵機(jī)制。實施構(gòu)建的成本管理方法最終需要員工的具體工作予以落實。如果員工的專業(yè)能力和工作態(tài)度不合格，那么將很可能導(dǎo)致企業(yè)成本價值鏈上有利于成本下降的因素被忽視，從而無法達(dá)到企業(yè)成本管理控制的目標(biāo)。因此，企業(yè)在實施基于價值鏈視角下構(gòu)建的成本管理與控制的方法體系時，一定要注重對員工的培訓(xùn)。