□張春冬

依據(jù)企業(yè)增長理論，許多國有企業(yè)往往是“資源基礎(chǔ)論”而非“能力基礎(chǔ)論”的代表。它們既缺少“不得不做”的動力，也缺少“向死而生”的魄力，因此呈現(xiàn)出老態(tài)、疲態(tài)的管理面貌，被稱為“老國企”。國企改革，正是促進(jìn)“老國企”煥新顏的長期工程。中國石化西北油田，作為中國石化探索“油公司”模式的先行者，從成立之初便為建立“新國企”角色而持續(xù)探索。近年來，西北油田從組織模式創(chuàng)新到精益化管理落地，逐步呈現(xiàn)出人才濟(jì)濟(jì)、事業(yè)蓬勃的“人”“事”新局面。其中，基于價(jià)值量化的績效管理體系創(chuàng)新，功不可沒。西北油田對價(jià)值量化體系的研究與創(chuàng)建始于2016年，目前已經(jīng)由表及里地完成績效革新與價(jià)值回歸的使命，摸索出一條國企績效管理的科學(xué)出路。本文既是一次管理推演，通過介紹設(shè)計(jì)思路，回答為什么要“量化價(jià)值”，又是一次實(shí)踐復(fù)盤，通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)策略，回答怎么做能“實(shí)現(xiàn)價(jià)值”。

一、直面挑戰(zhàn)，獨(dú)辟蹊徑，向新型國企邁進(jìn)

（一）為何以績效破局

1.自上而下劃重點(diǎn)，加強(qiáng)績效管理是大勢所趨。以績效管理提升組織效率、優(yōu)化用人方式、釋放人才活力，既順應(yīng)了國家全面深化國企改革的攻堅(jiān)要求，承載了集團(tuán)公司精益管理的戰(zhàn)略要求，同時(shí)也是西北油田“油公司”模式進(jìn)一步落地、持續(xù)創(chuàng)造出最高人均價(jià)值的必然選擇。此時(shí)，西北油田有效解決自身的績效問題，進(jìn)而探索出國企績效管理的科學(xué)出路，并最終改變傳統(tǒng)國企人浮于事、管理弱化的社會認(rèn)知，正當(dāng)其時(shí)。

2.綱舉目張抓關(guān)鍵，牽績效一發(fā)，可動管理全身。頂尖企業(yè)無不是績效驅(qū)動型組織，因?yàn)榭冃Ч芾硎墙M織能力的動力和源泉，是促進(jìn)內(nèi)生型戰(zhàn)略優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。管理學(xué)家曾經(jīng)多次復(fù)盤華為公司為什么“打不死”，結(jié)論都聚焦于華為的績效文化。此外，企業(yè)的基本管理假設(shè)是X還是Y，可以通過績效體系以獎優(yōu)還是罰劣為重點(diǎn)來體現(xiàn)；企業(yè)鼓勵什么、不鼓勵什么，可以通過績效體系的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)傳達(dá)出來?？冃Ч芾聿幌到y(tǒng)，人力資源體系難以科學(xué)貫通。

3.直面挑戰(zhàn)解難題，管理破局需要釜底抽薪。從理論上講，績效問題最難解決，有人參與的評價(jià)永遠(yuǎn)達(dá)不到絕對客觀。從實(shí)踐而言，績效管理是國企頑疾，“平均主義”“干多干少一個(gè)樣”“劣幣驅(qū)逐良幣”等，都是用來描繪“老國企”績效困局的關(guān)鍵詞，瞄準(zhǔn)問題、打破平衡、重建規(guī)則，需要堅(jiān)定決心和持續(xù)優(yōu)化。此外，以工程師、生產(chǎn)管理等知識員工為主體，生產(chǎn)業(yè)務(wù)鏈復(fù)雜、專業(yè)差異顯著等因素，均使西北油田的績效革新“難上加難”。

總而言之，雖然績效革新是一場硬仗，但西北油田希望在國企改革的正面“戰(zhàn)場”上解決問題，打造一支西北的精編“鐵軍”。

（二）為何獨(dú)辟蹊徑

在明確了以績效破局的目標(biāo)之后，西北油田所面臨的挑戰(zhàn)，是如何不迷失在“管理叢林”之中，如何探索開創(chuàng)出一條因地制宜、科學(xué)系統(tǒng)的管理路徑?？冃Ч芾韽牟蝗鄙倮碚撆c實(shí)踐，經(jīng)驗(yàn)照搬只會收效甚微。因此，西北油田明確了“五不”原則。

1.“不從簡”。西北油田已經(jīng)走過“從無到有”的績效管理初級階段，并非單純的“指標(biāo)體系”“績效制度”就能夠輕易解決問題，必須找到一套真正解決問題的內(nèi)容而非形式。

2.“不跟風(fēng)”。當(dāng)前的績效實(shí)踐以“KPI”“BSC”“OKR”等為時(shí)尚，必須透過現(xiàn)象看本質(zhì)，結(jié)合環(huán)境看成效，堅(jiān)持因地制宜。

3.“不急躁”。一旦選擇自研創(chuàng)建，意味著失去了一面鏡子，從群體驗(yàn)證試錯(cuò)轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立實(shí)驗(yàn)，必須堅(jiān)持持續(xù)優(yōu)化，不能急于求成。

4.“不中庸”?？冃Ч胶艽蟪潭纫蕾囉趨^(qū)分，必須有效區(qū)分出不同績效表現(xiàn)的員工，才能為高績效員工“雪中送炭”、讓低績效員工“紅臉出汗”、為“無名英雄”搖旗吶喊、讓“南郭先生”沒有市場。

5.“不求全責(zé)備”。一項(xiàng)管理體系如果追求包治百病，就一定不能根治任何問題，必須明確新的績效體系旨在完成從無到有建標(biāo)準(zhǔn)，通過約束后進(jìn)激勵先進(jìn)，避免“四不像”。

“五不原則”為西北油田的績效革新之路選擇了獨(dú)辟蹊徑。通過反復(fù)剖析自身問題和廣泛對標(biāo)外部實(shí)踐，西北油田旗幟鮮明地提出“以價(jià)值為導(dǎo)向，以量化為基礎(chǔ)”的核心思想，并將基于這一思想的績效管理體系，命名為“價(jià)值量化”。從思想到路徑，價(jià)值量化體系是一個(gè)績效創(chuàng)舉，與常見績效模式大不相同。

為什么以價(jià)值為導(dǎo)向？因?yàn)橐匀藶楸荆瑢?shí)際上是以人才為本，以價(jià)值創(chuàng)造者為本。因此，績效體系必須能夠體現(xiàn)出對價(jià)值的標(biāo)定和跟蹤，并且標(biāo)定必須全面，跟蹤必須徹底。從價(jià)值導(dǎo)向角度對比常見績效模式，可以發(fā)現(xiàn)：KPI只強(qiáng)調(diào)“關(guān)鍵”，不唯價(jià)值，不夠“全面”；OKR過于關(guān)注過程與行為，甚至輕視結(jié)果，輕視應(yīng)用，不能擔(dān)負(fù)績效管理對整個(gè)人力資源管理鏈條的責(zé)任，不夠“徹底”；BSC不適合評價(jià)個(gè)人，既不“全面”也不“徹底”，因?yàn)閼?zhàn)略并不是價(jià)值的唯一決定因素，國企員工所創(chuàng)造出的協(xié)同價(jià)值、支撐價(jià)值和遠(yuǎn)期價(jià)值，都不容忽視。

為什么以量化為基礎(chǔ)？因?yàn)楣芾淼目茖W(xué)面大于藝術(shù)面。尤其針對績效管理，必須用數(shù)據(jù)說話，消除人才評價(jià)的模糊地帶，才能“安身立命”。此外，我們對以量化回應(yīng)“人力資源管理無用論”的質(zhì)疑、構(gòu)建數(shù)字化時(shí)代的管理基礎(chǔ)等目標(biāo)，同樣寄予厚望。從全面量化角度審視常見績效模式，可以發(fā)現(xiàn)，它們只謀一域，不謀全局。KPI只在定量指標(biāo)層面追求量化，并未著眼整個(gè)績效體系甚至人力資源管理體系；OKR強(qiáng)調(diào)數(shù)字化目標(biāo)結(jié)合行為化舉措，在評價(jià)環(huán)節(jié)關(guān)注評價(jià)主體對評價(jià)對象的了解程度，通過降低主觀誤差尋求績效公平，與通過提高客觀量化水平尋求績效公平的價(jià)值量化體系的思路完全不同；BSC強(qiáng)調(diào)從定量目標(biāo)中分解出定性舉措，先組織定量后個(gè)體定性，因此在員工績效評價(jià)層面的量化程度存在局限。

二、著眼全局，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，落地價(jià)值工程

（一）體系設(shè)計(jì)六要素

六要素，實(shí)際上是價(jià)值量化體系能發(fā)揮績效管理價(jià)值的技術(shù)保障。（見圖1）

為應(yīng)對國企員工市場流動率、人崗匹配率“雙低”的實(shí)際問題，西北油田設(shè)置“大崗位”模式，以職責(zé)為管理對象，拓展調(diào)配空間，強(qiáng)化崗位職責(zé)，理順業(yè)務(wù)流程，更加靈活可行，為“職責(zé)量化”奠定基礎(chǔ)。“職責(zé)量化”將量化顆粒度置于崗位評價(jià)與任務(wù)評價(jià)之間，既比崗位量化更加細(xì)化，針對國企無法“以崗取人”的實(shí)際，打破崗位邊界，從職責(zé)層面易于關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略而厘定價(jià)值；又比任務(wù)量化更加簡化，易于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)抑制通脹，避免拆分任務(wù)“刷積分”“磨洋工”等管理漏洞。在此基礎(chǔ)上，“職責(zé)與員工雙向匹配”成為可能，促進(jìn)多勞多得，允許少勞少得，充分保障員工在付出-回報(bào)關(guān)系調(diào)節(jié)中的自主性，同步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平和自我公平。

“從戰(zhàn)略出發(fā)”明確以戰(zhàn)略支撐度決定價(jià)值來源，依據(jù)“三定”確定部門總價(jià)值，再從部門分解至崗位、職責(zé)。二級分解保障了總量可控，杜絕出現(xiàn)惡性刷分和通貨膨脹等情況，也避免了部門主義，充分強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略支撐和價(jià)值導(dǎo)向。同時(shí)，“強(qiáng)化部門分解定價(jià)責(zé)任”能夠避免“中層真空”，防止部門回避核心分配矛盾，以部門內(nèi)部博弈倒逼價(jià)值評定合理化。更重要的是，“標(biāo)準(zhǔn)體系”將與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)動的“崗位履職”作為核心指標(biāo)，針對傳統(tǒng)組織人浮于事、講苦勞不講功勞的現(xiàn)象，通過日常工作分和重點(diǎn)工作分落地戰(zhàn)略，表明了績效管理的價(jià)值立場：沒有價(jià)值，就沒有得分。

（二）價(jià)值量化體系解讀

圖1 價(jià)值量化體系設(shè)計(jì)六要素

1.價(jià)值量化是一個(gè)績效驅(qū)動、因人成事的價(jià)值循環(huán)。傳統(tǒng)意義上，我們認(rèn)為人力資源管理管“人”、管“事”，而西北油田將管理對象定義為“價(jià)值”。這其實(shí)是將績效問題置于更大的管理空間中求解，因?yàn)楹芏嗫冃栴}都在于對員工價(jià)值管理的不流暢。例如，當(dāng)員工對工作職責(zé)存在理解偏差，就會影響工作價(jià)值創(chuàng)造，也會對價(jià)值評價(jià)產(chǎn)生異議，并且對依據(jù)評價(jià)結(jié)果的價(jià)值分配不滿意，最終影響工作積極性，難以推動新一輪的價(jià)值投入，形成惡性循環(huán)。在這環(huán)環(huán)相扣的價(jià)值鏈中，只有通過全面量化職責(zé)，并以分值為載體促進(jìn)結(jié)果應(yīng)用，才能推進(jìn)價(jià)值鏈螺旋上升，最終形成有活力的價(jià)值閉環(huán)（見圖2）。

圖2 以價(jià)值量化實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值閉環(huán)

2.價(jià)值量化是一次對常見績效模式的融合開發(fā)，破立之間，交融重塑。KPI強(qiáng)調(diào)績效評價(jià)不可事無巨細(xì)，要抓住“關(guān)鍵”，由此啟發(fā)價(jià)值量化以職責(zé)為分析對象，保持適度的顆粒度，以崗位職責(zé)履行作為考核重點(diǎn)；OKR強(qiáng)調(diào)讓最了解工作職責(zé)的人作出評價(jià)，由此啟發(fā)價(jià)值量化的二次分配設(shè)計(jì)，誰了解誰決策；BSC強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略出發(fā)，不唯業(yè)績成果，由此啟發(fā)價(jià)值量化搭建更加全面的三維評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系。

3.價(jià)值量化是一次實(shí)現(xiàn)亮化、自主和共贏的價(jià)值革命。價(jià)值量化以分值標(biāo)注同崗不同責(zé)、同責(zé)不同績的情況，公開“曬價(jià)值”，約束后進(jìn)大于激勵骨干；促進(jìn)崗位職責(zé)和員工間的雙向選擇，以少勞少得、多勞多得，“支持”不能干、不想干，實(shí)現(xiàn)價(jià)值自主；將有價(jià)值的職責(zé)量化，將量化的結(jié)果充分應(yīng)用，通過機(jī)制創(chuàng)造價(jià)值增量，使組織和人才同時(shí)分享價(jià)值剩余，實(shí)現(xiàn)價(jià)值共贏。

（三）價(jià)值量化四步舉措

圍繞以職責(zé)量化為手段、以戰(zhàn)略價(jià)值為依據(jù)，通過打通人力資源價(jià)值鏈條，集成優(yōu)勢績效管理模式，瞄準(zhǔn)人本管理未來目標(biāo)，西北油田形成了落地價(jià)值量化的四步舉措。

1.夯實(shí)基礎(chǔ)，有備而戰(zhàn)。第一，西北油田以“三定”工作理清工作體系，為價(jià)值量化以職責(zé)價(jià)值為分析對象、從戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行價(jià)值分配，奠定了最重要的組織基礎(chǔ)。第二，在對湖北群藝、勝利油田等外部實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)、融合與反思中，西北油田完成量化理念與方法的辨證導(dǎo)入，有力支撐了價(jià)值量化體系的創(chuàng)新探索。第三，西北油田積極規(guī)劃部署，成立價(jià)值量化內(nèi)部項(xiàng)目組，管理者、監(jiān)督者、運(yùn)維小組、專家團(tuán)隊(duì)等多個(gè)角色共同發(fā)力，協(xié)同推進(jìn)體系創(chuàng)新與實(shí)踐落地。

2.設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，有的放矢。受地域、文化、技術(shù)壁壘等多重因素影響，西北油田績效管理的外部公平較難衡量。因此，象征內(nèi)部公平的標(biāo)準(zhǔn)體系，更加為員工所關(guān)注。 融合KPI和BSC思想，充分結(jié)合客觀全面和突出重點(diǎn)的評價(jià)要求，西北油田構(gòu)建以崗位履職為核心、以道德品行和業(yè)績成果為補(bǔ)充的三維評價(jià)體系，并進(jìn)一步細(xì)分五類指標(biāo)（見表1），以定量為主，定性為輔，構(gòu)成多方式、全周期的績效標(biāo)準(zhǔn)體系。

表1 評價(jià)指標(biāo)體系

3.制定流程，層層分解。價(jià)值量化通過五步流程落地。第一，崗位職位管理由分公司從組織戰(zhàn)略出發(fā)，通過“三定”將崗位、職位、積分、月度績效工資總額核定到各單位或部門，依據(jù)層級職位數(shù)量及標(biāo)準(zhǔn)，核定并動態(tài)更新各單位的價(jià)值得分總額?；趦r(jià)值總額，各單位或部門自主確定自身組織績效計(jì)劃，依據(jù)重要程度和復(fù)雜程度識別本單位日常工作和關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域（重點(diǎn)工作），形成崗位職責(zé)清單和重點(diǎn)工作任務(wù)清單，并借鑒IPE崗位評價(jià)法與海氏評價(jià)法完成定價(jià)，核定兩類價(jià)值分值。隨后，各單位依據(jù)職責(zé)和組織績效設(shè)定個(gè)人績效計(jì)劃與個(gè)人績效考核，實(shí)現(xiàn)職責(zé)與員工的雙向選擇和匹配。個(gè)人績效考核周期分為月度和年度，其中，月度考核內(nèi)容包括崗位履職中的日常工作、重點(diǎn)工作和道德品行中的行為態(tài)度；年度考核內(nèi)容主要包括業(yè)績成果和道德品行中的品德素質(zhì)。在績效結(jié)果應(yīng)用方面，西北油田以價(jià)值為依據(jù)實(shí)施職位動態(tài)管理和差異化分配。

圖3 價(jià)值量化管理流程

4.系統(tǒng)開發(fā)，建模分析。西北油田在項(xiàng)目啟動之初便同步開展數(shù)據(jù)平臺開發(fā)工作。目前，該平臺具備價(jià)值量化分值的錄入、保存、統(tǒng)計(jì)、分析等基礎(chǔ)功能，能夠自動計(jì)算月度績效工資，并支持部門飽和度分析、崗位責(zé)任追溯、績效表現(xiàn)趨勢動態(tài)跟蹤、工作履歷分析等功能。未來，伴隨價(jià)值量化的持續(xù)推進(jìn)和數(shù)據(jù)積累，該平臺將發(fā)揮更大的數(shù)字化價(jià)值，在智能化決策領(lǐng)域?yàn)槲鞅庇吞锾峁└蟮奶剿骺臻g。

三、以數(shù)據(jù)驅(qū)動精益管理

（一）數(shù)據(jù)價(jià)值建基礎(chǔ)

通過價(jià)值量化，西北油田將已經(jīng)擁有的數(shù)據(jù)應(yīng)用起來——喚醒，將不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證——做實(shí)，將計(jì)劃分析的數(shù)據(jù)通過建模實(shí)現(xiàn)有序收集——規(guī)劃。因此，數(shù)據(jù)價(jià)值當(dāng)期可見，未來可期。

1.價(jià)值量化就像照X光，穿透組織架構(gòu)、職務(wù)層級、人員崗位，清晰呈現(xiàn)職責(zé)地圖，實(shí)現(xiàn)追責(zé)到人。

圖4 西北油田人力資源處職責(zé)地圖示意

2.價(jià)值量化完成價(jià)值評價(jià)由“主觀定性”向“客觀定量”的重大轉(zhuǎn)變，科學(xué)抓取“ 績效”數(shù)據(jù)，為管理決策數(shù)據(jù)化打開局面。在管理大數(shù)據(jù)分析中，員工績效數(shù)據(jù)是統(tǒng)計(jì)建模、回歸預(yù)測等數(shù)據(jù)分析過程中最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，有或沒有、準(zhǔn)不準(zhǔn)確，直接決定管理決策數(shù)據(jù)化、科學(xué)化的水平。價(jià)值量化系統(tǒng)計(jì)算出經(jīng)得起推敲的績效數(shù)據(jù)，給每一位員工貼上績效得分的“價(jià)值”標(biāo)簽，難能可貴。

（二）管理價(jià)值大爆發(fā)

依托于持續(xù)增長的數(shù)據(jù)價(jià)值，價(jià)值量化就像構(gòu)建了一個(gè)“樞紐”，使績效管理的上下游工作鏈條更加通暢。

1.打破價(jià)值分配平均，激活沉淀層。以往，國企應(yīng)對平均主義，不是無為，而是無奈。缺少科學(xué)的價(jià)值評定作為前提，打破平均不如堅(jiān)持平均。價(jià)值量化體系實(shí)現(xiàn)了一人一價(jià)值，此時(shí)，薪酬分配完成從“一職一薪”向“一人一薪”的轉(zhuǎn)變，水到渠成。同時(shí)，“小差距”撬動“大面子”，分配差距進(jìn)一步發(fā)揮出“ 激活”效應(yīng)，促進(jìn)后20%由“混資歷”轉(zhuǎn)向“提能力”。

2.顯化管理問題，強(qiáng)化管理責(zé)任。公開的量化數(shù)據(jù)能夠促進(jìn)管理者責(zé)任落實(shí)，在績效管理過程中發(fā)揮輔導(dǎo)、反饋等價(jià)值。同時(shí)，要求管理者不做保護(hù)“南郭先生”的“好好先生”，承擔(dān)評價(jià)、區(qū)分責(zé)任。

3.深化個(gè)體行為洞察，優(yōu)化選育用留。以往，基于單一的“資歷”數(shù)據(jù)，管理優(yōu)化面臨“天花板”，個(gè)性化、實(shí)時(shí)化管理淪于空想。價(jià)值量化帶來轉(zhuǎn)機(jī)，使過程管理成為可能（按月統(tǒng)計(jì)工作價(jià)值）、行為態(tài)度可以跟蹤（錨定趨勢和異常數(shù)值，及時(shí)幫扶）、能力培養(yǎng)更有針對性（依據(jù)職責(zé)構(gòu)建能力模型）。

（三）文化價(jià)值最持久

價(jià)值導(dǎo)向的文化塑造，無疑是西北油田績效變革的最大收獲，促進(jìn)形成健康的組織氛圍與組織心理，使管理的“價(jià)值循環(huán)”更穩(wěn)定、可持續(xù)。

1.思想就是行動，激活職場活力。通過價(jià)值量化的牽引，員工一改往日“等任務(wù)、推任務(wù)”的工作作風(fēng)，轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒笕蝿?wù)”；從“循規(guī)蹈矩”的工作方式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃訐?dān)責(zé)、證明價(jià)值”，形成了無形而高效的“文化自管理”。

2.文化建立信心，凝聚人才人心。價(jià)值量化沖擊傳統(tǒng)思想，有效增強(qiáng)人才對組織的信心。和諧文化對于績效管理，已經(jīng)完成從“團(tuán)結(jié)大多數(shù)（平均主義）”到“團(tuán)結(jié)關(guān)鍵的少數(shù)（以人才為本）”的升級。這也是當(dāng)前國企應(yīng)對“精英出走”的有力措施。

3.文化領(lǐng)先于機(jī)制，解決機(jī)制局限。從文化動力學(xué)角度而言，當(dāng)機(jī)制塑造出文化，文化將發(fā)揮出比機(jī)制更驚人的管理推動力。作為一項(xiàng)創(chuàng)新機(jī)制，價(jià)值量化必然需要持續(xù)優(yōu)化，不斷在“解決問題—滋生問題”的循環(huán)中提升。

當(dāng)然，價(jià)值量化體系不可能包治百病。它之于人力資源管理，更類似于基礎(chǔ)設(shè)施和“保健”工程，其暴露“南郭先生”的約束作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于識別“無名英雄”的激勵作用。因此，西北油田既要管理對價(jià)值量化的價(jià)值預(yù)期，也要持續(xù)創(chuàng)新、多措并舉地激勵骨干員工。

比組織再造更重要的，永遠(yuǎn)是思想再造。價(jià)值量化使傳統(tǒng)組織驚醒四顧，看當(dāng)前管理實(shí)踐如何關(guān)注價(jià)值、崇尚科學(xué)、激勵人才，從而共同向新型國企轉(zhuǎn)身。其“術(shù)”層面的意義，會伴隨著時(shí)間和實(shí)踐的推進(jìn)有所改變，但“以價(jià)值創(chuàng)造者為本”的理念，將引領(lǐng)像中國石化西北油田一樣的傳統(tǒng)組織，持續(xù)“勘探”前沿管理實(shí)踐、“測試”科學(xué)的管理體系、“開采”改革實(shí)踐的果實(shí)。