馮興瓊 張瑋城

【摘 要】 在社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展和完善的背景下，我國很多企業(yè)不斷發(fā)展壯大，以前簡單的績效考核方法在企業(yè)業(yè)績管理中顯得落后和被動，企業(yè)亟需找到一種能適應現(xiàn)代企業(yè)管理的績效評價方法。平衡計分卡的應用幫助大多數(shù)企業(yè)提供了新的思路和方法，但是在我國企業(yè)的運用過程中，遇到了很多的困難和問題，本文正是探討平衡計分卡在企業(yè)管理中出現(xiàn)的的問題、以及解決的思路。

【關(guān)鍵詞】 平衡計分卡 企業(yè) 困境 出路

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的加劇，簡單的績效考核模式不能夠適應企業(yè)的發(fā)展需要，為此，企業(yè)應該建立以平衡計分卡為中心的業(yè)績衡量方法，為提高企業(yè)現(xiàn)代管理效率而提高強有力的支持

一、平衡計分卡的概述

平衡計分卡是卡普蘭和諾頓于1992年提出，他從財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學習的角度來衡量企業(yè)的業(yè)績。它的提出平衡了短期和長期業(yè)績、財務和非財務業(yè)績、外部和內(nèi)部業(yè)績、以及不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系，同時，它克服了傳統(tǒng)業(yè)績評價和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)的矛盾，為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行構(gòu)建基礎(chǔ)框架，為員工高度參與戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了驅(qū)動力和評價指標。下面從四個角度來分析它的指標體系。

（一）財務角度

財務指標主要體現(xiàn)在我們的財務報表上，是我們經(jīng)營成果的直接的體現(xiàn)，比如股東投資回報率，它是衡量股東價值的指標，股東不僅提供企業(yè)運營所需資金，還參與企業(yè)的生產(chǎn)決策，企業(yè)給股東帶來的投資回報能夠衡量企業(yè)價值的大小，其它的財務指標包括利潤、銷售增長率、現(xiàn)金流等，都是對企業(yè)生產(chǎn)營運業(yè)績的評價指標。

（二）顧客角度

顧客能夠為企業(yè)擴大銷售和帶來現(xiàn)金流，對企業(yè)的生存至關(guān)重要，在客戶維度將其劃分為滯后指標和驅(qū)動指標，滯后指標包括：目標市場的銷售額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度等，驅(qū)動指標包括：時間、質(zhì)量、價格、可行性、客戶關(guān)系、企業(yè)形象等。

（三）內(nèi)部流程角度

主要為了衡量企業(yè)的經(jīng)營效率，對于企業(yè)流程的管理能夠?qū)ζ髽I(yè)組織管理起到十分重要的作用，衡量的指標包括：交貨及時率、生產(chǎn)負荷率、工程的完工進度率、存貨周轉(zhuǎn)率等。

（四）創(chuàng)新與學習

創(chuàng)新和學習主要表現(xiàn)在人力資源，只要保持人和組織的學習和成長性，才能為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的競爭潛力，在這個維度，我們的衡量指標主要有員工能力的評估和調(diào)查、培訓的完成率、主要員工的保持率等。

從總體而言，平衡計分卡方法不再將財務指標作為唯一衡量指標，從多維度來考察企業(yè)的實際業(yè)績，，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供了強有力的支持、提供企業(yè)整體管理效率。同時，它注重員工的積極參與、團隊合作，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，要求管理者在進行決策時，從整體出發(fā)，考慮各職能部門的不同作用和功能。平衡計分卡采用目標管理，鼓勵下屬通過自己的創(chuàng)造和創(chuàng)新完成相應的目標。在指標的評價過程中，也不需要將全部指標作為重點考察的對象，我們只需要關(guān)注少數(shù)的關(guān)鍵的指標即可，保證在滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減輕企業(yè)信息的負擔。

二、平衡計分卡的困境

本文主要從主觀和客觀兩個角度來分析平衡計分卡在企業(yè)運用中的遇到的問題，主觀原因主要表現(xiàn)在員工參與度不高、管理層缺乏積極性，客觀原因主要變現(xiàn)在企業(yè)文化和信息錯誤、指標設(shè)置不當。

（一）員工參與度不高、管理層缺乏積極性

在企業(yè)管理當中，員工會將自己看著是績效考核的對象，平衡計分卡的出現(xiàn)加大對自己的考核范圍和深度，從主觀上缺乏能動性。同時，從業(yè)務層次的劃分來看，管理層次看著是績效考核的制定者和監(jiān)督者，員工看作是被動的接受者，他們不大可能參與平衡計分卡的指標設(shè)定和評價，也不大可能主動積極地了解指標背后的戰(zhàn)略意圖，從而主觀臆斷認為平衡計分卡戰(zhàn)略是對自己的管控和約束，喪失對它參與的積極性。

傳統(tǒng)績效的考核側(cè)重于對財務指標的把控，財務指標主要是對經(jīng)營成果的直接衡量，而平衡計分卡不僅強調(diào)結(jié)果的重要性，也對過程進行把控，不僅有具體業(yè)績衡量指標，還包括了指標的驅(qū)動因素，而這些驅(qū)動因素最終和財務指標聯(lián)系起來。但對于很多企業(yè)的管理層他們只注重企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的考核，只為提高比如銷售增長率、股東投資回報率這些指標入手，采取一些傳統(tǒng)的措施，比如：增加銷售量、節(jié)約成本和費用、提高生產(chǎn)效率。而忽視了其他角度對于企業(yè)業(yè)績的衡量，大多數(shù)企業(yè)管理者缺乏長遠的眼光，只注重短期的經(jīng)濟利益，對于研究和開發(fā)，很少企業(yè)愿意投入大量資金和時間。很多企業(yè)成為低成本的制造者，所以對于這些注重短期收益的企業(yè)來講，他們更愿意收集和評價財務信息，而其他三個維度的評價指標不大愿意花大力氣去獲得和評價。

（二）企業(yè)文化和信息的錯誤、指標設(shè)置不當。

對于企業(yè)文化強調(diào)中庸之道，避免爭端[1]，出現(xiàn)問題的時候一般以和解的形式處理，那么平衡計分就難以在企業(yè)推行，平衡計分卡直面問題的關(guān)鍵點，對于做的不好的方面，需要企業(yè)采取有力的措施加以解決，在這過程中，將會導致矛盾的產(chǎn)生和激化，根據(jù)企業(yè)的文化基礎(chǔ)，我們選擇適宜的業(yè)績考核方法

對于平衡計分卡而言，不管是財務指標還是非財務指標，都需要信息作為支撐，由于信息本身收集的難度，可能導致收集上來的是錯誤的信息，比如在評價內(nèi)部業(yè)務流程指標時，對于在工作中與客戶相處的時間。對于員工來講，可能接觸每個客戶的時間都是不一樣的，難以回答該問題，或者為了表現(xiàn)對工作的盡心盡責，會夸大時間的長度。還可能因為存在信息收集的不及時、傳遞過程中出現(xiàn)錯誤，導致難以為平衡計分卡作為數(shù)據(jù)支撐。

根據(jù)行業(yè)的不同、業(yè)務性質(zhì)、組織形式、競爭環(huán)境不同，企業(yè)在選擇四個維度的評價指標時，重點考察的指標也不同。如果我們根據(jù)企業(yè)的具體情況，選擇了不適當?shù)脑u價指標，對于企業(yè)業(yè)績的衡量，將導致難以得出合理的結(jié)論。

三、平衡計分卡的出路