趙艷麗

小李和小王在一家大型制造公司的同一個(gè)部門里工作，任務(wù)是釘板條完成設(shè)備的裝配。他們在相同的地點(diǎn)和工序里使用不同的設(shè)備。公司采用計(jì)件付薪的方式，他們都達(dá)到了正常的生產(chǎn)水平。但在一個(gè)主要產(chǎn)品的裝配和打磨過程中，小王卻遇到了很大的困難。在操作過程中小王總要損失30%的材料。由于零件需要重做，經(jīng)常導(dǎo)致延誤。當(dāng)這些錯(cuò)誤可能導(dǎo)致本部門不能完成每周的工作計(jì)劃時(shí)，主管就會責(zé)備小王。小王越努力就越感到焦慮和氣憤，在裝配的過程中仍舊損失大量的材料。

而小李卻沒有這樣的問題，他知道怎樣操作正在轉(zhuǎn)動(dòng)的工具。因此，他總能超額完成任務(wù)而得到獎(jiǎng)勵(lì)。由于害怕企業(yè)會提高自己的績效標(biāo)準(zhǔn)而使自己的收入減少，他沒有告訴小王這個(gè)工作技巧。

其實(shí)，企業(yè)對員工付薪主要目的在于強(qiáng)化企業(yè)期望的行為，鼓勵(lì)以超載競爭對手的水平來滿足顧客需求，鼓勵(lì)員工以合作且積極的方式做事。如果理解到這個(gè)層面，那么上述案例存在的問題就不難解決。如果將員工薪酬建立在團(tuán)隊(duì)績效的基礎(chǔ)上，這個(gè)問題就會很好解決。他們是同一個(gè)部門的員工，如果小王績效差的話，小李的收入也會受到影響，那么小李和小王成為一個(gè)利益共同體，這樣小李才會把自己的技術(shù)與小王分享。

通過這個(gè)案例和分析可以得出，一個(gè)企業(yè)薪酬管理水平的高低直接決定著員工的工作滿意度和積極性，進(jìn)而影響著企業(yè)的總體績效。

績效管理管理什么

管理者的時(shí)間都去哪了？一定有管理者在績效管理上付出了巨大的時(shí)間和成本。比如在德勤，整個(gè)公司每年花費(fèi)在為其六萬多名員工打績效評分上的時(shí)間多達(dá)200萬個(gè)工時(shí)。

績效管理耗費(fèi)了企業(yè)大量的人力物力，但是收效卻不盡如人意。據(jù)調(diào)查，只有8%的公司覺得自己的績效考核體系卓有成效，10%的管理者覺得這些時(shí)間花在了關(guān)鍵點(diǎn)上；而67%的企業(yè)在思考重新設(shè)計(jì)績效管理制度，79%的高管把重塑績效體系當(dāng)成自己的首要任務(wù)。

許多HR報(bào)怨，企業(yè)的績效管理制度已經(jīng)跟不上現(xiàn)代的商業(yè)模式了。主要有三個(gè)原因：第一，企業(yè)的層級越來越少了，企業(yè)的運(yùn)行也越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)和協(xié)同作戰(zhàn)；第二，商業(yè)的發(fā)展越來越強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與成長；第三，90后與00后逐漸加入勞動(dòng)力市場，這些年輕人更期待受到尊重，不滿足于被動(dòng)的認(rèn)可和接受。因此，企業(yè)傳統(tǒng)的績效管理亟待更新已經(jīng)是眾多企業(yè)的共識，下一步，就是如何做的問題了。

從心理學(xué)與管理學(xué)相關(guān)研究多年的積累來看，它管理的是最基本的人性之一：主動(dòng)性。主動(dòng)性幾乎影響著人們各個(gè)人生階段的不同角色上的表現(xiàn)。比如說，在孩童時(shí)，主動(dòng)性高的學(xué)生更有可能取得好的成績；而成年后在職場上，主動(dòng)性高的員工更有可能受到領(lǐng)導(dǎo)的青睞，進(jìn)而成為區(qū)分有效與平庸的關(guān)鍵因素。由此可見，主動(dòng)性在績效管理中的體現(xiàn)是，員工不是被動(dòng)地被考核，而是積極地突破自我，改善現(xiàn)狀，為團(tuán)隊(duì)和組織創(chuàng)造價(jià)值。

心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，員工主動(dòng)性對于員工敬業(yè)度、績效、人際關(guān)系以及創(chuàng)新都有正面影響。尤其是在環(huán)境不穩(wěn)定時(shí)，員工主動(dòng)性是組織抵御風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)現(xiàn)機(jī)會的有利助力。還有心理學(xué)研究指出，員工是否在工作中有主動(dòng)性取決于他們的三大心理狀態(tài)：有原因、有能力、有熱情。那些旨在激發(fā)員工主動(dòng)性的培訓(xùn)、績效評估以及后續(xù)的薪酬管理等措施，可以在部門中創(chuàng)造積極主動(dòng)的氛圍，繼而激發(fā)員工的積極主動(dòng)行為。那么，哪些績效管理措施能激發(fā)員工的主動(dòng)性呢？

基于戰(zhàn)略，明確價(jià)值

每個(gè)公司都有著獨(dú)一無二的績效管理體系。但是不論從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)還是理論研究來看，卓有成效的績效管理理念都源自與公司戰(zhàn)略的匹配。高效的人力資源管理系統(tǒng)必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)。作為人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要職能，績效管理也是一樣。

從戰(zhàn)略出發(fā)的績效管理，也為員工發(fā)揮主動(dòng)性所需要回答的是否“有原因”這個(gè)問題提供了依據(jù)。因?yàn)閼?zhàn)略方向能夠告訴員工什么是對于組織有價(jià)值有意義的事情，對他們的行為起到導(dǎo)向作用。比如亞馬遜，指導(dǎo)方針是“14條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則”。在這14條準(zhǔn)則里，第一條就是亞馬遜最根本的決策戰(zhàn)略，顧客至上，剩下的13條準(zhǔn)則涵蓋了為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略所需的思維方式如遠(yuǎn)見卓識，還有行為準(zhǔn)則如勤儉節(jié)約。這14條準(zhǔn)則密切影響了亞馬遜商業(yè)決策、日常運(yùn)營和企業(yè)發(fā)展的方方面面，也深深地融入了亞馬遜人才的選育用留，包括績效管理，被認(rèn)為是亞馬遜人才管理的唯一的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

圍繞這14條準(zhǔn)則，亞馬遜全公司每年都會對員工上一年的績效、優(yōu)勢和發(fā)展進(jìn)行包括自評和他評的綜合反饋，這些反饋成為員工薪酬待遇提升或降低的重要依據(jù)，并作為他們晉升、轉(zhuǎn)崗和選為繼任者的重要信息補(bǔ)充。通過將14條原則作為績效管理的基礎(chǔ)，亞馬遜讓員工看到了績效標(biāo)準(zhǔn)與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系，讓員工更容易理解其價(jià)值與意義，從而促進(jìn)他們在工作中的主動(dòng)性。

目標(biāo)透明，引導(dǎo)過程

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是當(dāng)下被廣泛使用的績效管理工具。KPI在提高組織效率上可以發(fā)揮正面的影響，但也有其局限性。比如，許多員工是被動(dòng)地接受KPI指標(biāo)，一方面背負(fù)著考核的沉重負(fù)擔(dān)，另一方面對于這些指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)、部門，乃至公司整體績效的聯(lián)系缺乏理解。在績效管理改革的浪潮中，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)已經(jīng)從自上而下地設(shè)置考評指標(biāo)，轉(zhuǎn)移到更全面強(qiáng)調(diào)組織協(xié)同和員工主動(dòng)參與的目標(biāo)設(shè)置體系。其中，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）最廣受關(guān)注。

在引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，OKR還可以幫助企業(yè)協(xié)同各級員工的努力。首先，在設(shè)立目標(biāo)的時(shí)候，組織可以引導(dǎo)相關(guān)團(tuán)隊(duì)分享目標(biāo)，明晰彼此攻克的領(lǐng)域，以此促進(jìn)合作，并避免重復(fù)勞動(dòng)。在團(tuán)隊(duì)范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)可以引導(dǎo)下屬公開討論自己的目標(biāo)以及對團(tuán)隊(duì)的意義。其次，在考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，可以共同復(fù)盤，協(xié)調(diào)行動(dòng)。

像OKR這樣的目標(biāo)設(shè)置體系將員工的思維模式從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥保梢詮摹霸颉薄澳芰Α焙汀盁崆椤比齻€(gè)方面提高員工積極主動(dòng)性。首先，目標(biāo)的透明化及將個(gè)人OKR與部門和組織的OKR相聯(lián)系，讓員工明確自己的努力對于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與組織目標(biāo)的價(jià)值，讓他們相信自己可以對團(tuán)隊(duì)與組織產(chǎn)生積極影響，從而給他們發(fā)揮主動(dòng)性的理由。其次，引導(dǎo)員工制定明確的目標(biāo)和理清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體路徑與行動(dòng)，可以提高他們對于自己有能力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的信心。再次，目標(biāo)與考評的脫鉤，可以讓員工大膽設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，而心理學(xué)研究證明，雄心勃勃的目標(biāo)能激發(fā)員工的斗志與熱情，從而促進(jìn)員工的積極主動(dòng)性。

關(guān)注發(fā)展，挖掘優(yōu)勢

在以往，績效管理更加關(guān)注“你為公司做了什么”，而新的績效管理體系則更關(guān)注員工如何在工作中獲得更好的發(fā)展。心理學(xué)家卡羅·德威克提出“成長型思維”，強(qiáng)調(diào)的是主動(dòng)學(xué)習(xí)、迎接挑戰(zhàn)、擁抱變化、尋求機(jī)會、不斷探索以及從失敗中學(xué)習(xí)的思維方法。體現(xiàn)在績效管理中，就是和員工深入探討他的發(fā)展問題，比如：“在你過去的工作中有哪些方面你可以做得更好？”“在未來工作中有哪些方面你可以做得更好？”“在未來的工作中，你優(yōu)先的關(guān)注點(diǎn)在哪里？”“你希望在接下來的工作中得到公司的哪些幫助？”

關(guān)注員工的發(fā)展有助于員工持續(xù)提升能力和自我效能感。在面對問題時(shí)，員工就可以告訴自己“我可以”，而不是畏畏縮縮、懷疑自己的能力。為了幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢，德勤在內(nèi)部公開的員工個(gè)人信息中加了一項(xiàng)，“Come to me when...”，讓員工有機(jī)會向公司發(fā)布“如果你有這方面的工作或者問題就來找我吧，我樂于！”的個(gè)人宣言。

正向心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，基于具體事例的正面反饋可以幫員工更清楚地認(rèn)識并更有意識地發(fā)揮自己的優(yōu)勢。所以在反饋制度中，可以請同事或客戶等回顧一件該員工給自己帶來了獨(dú)特價(jià)值的閃光片斷。這樣的真實(shí)事例積攢起來后，管理者可以引導(dǎo)員工找到其中的共性，塑造一個(gè)最佳自我畫像，并積極思考如何在未來的工作中進(jìn)一步挖掘自己的優(yōu)勢，為團(tuán)隊(duì)和公司創(chuàng)造價(jià)值。

經(jīng)常溝通，及時(shí)反饋

研究發(fā)現(xiàn)，如果員工能夠充分獲得對于他們的行為與績效的反饋，他們會更好地反思自己的能力、追尋工作的意義并發(fā)現(xiàn)工作的閃光點(diǎn)，從而增強(qiáng)工作的主動(dòng)性，進(jìn)而提升工作績效。

比如，在德勤新績效管理體系中，一個(gè)重要工具叫作“績效快照”。在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目組經(jīng)理需要根據(jù)每個(gè)組員的表現(xiàn)回答以下四個(gè)問題：（1）基于我對于此組員的了解，如果是用我自己的錢進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，我愿意給予員工最高的加薪與獎(jiǎng)金嗎？（2）基于我對于此組織的了解，我希望員工能一直為我的團(tuán)隊(duì)工作嗎？（3）這個(gè)組織的表現(xiàn)使我們項(xiàng)目組獲得低績效的風(fēng)險(xiǎn)嗎？（4）這個(gè)組員已經(jīng)符合晉升的要求了嗎？這些績效快照的數(shù)據(jù)不僅為績效管理提供了豐富的信息，也讓員工知道，溝通與反饋是基于自己職業(yè)發(fā)展中長期積累的數(shù)據(jù)，并且是很有針對性的。有據(jù)可依的反饋更能夠讓員工信服，也讓這些信息成為幫助他們提高能力與發(fā)現(xiàn)工作意義的有效工具，從而提升員工在工作中的主動(dòng)性。

頻繁的溝通可以及時(shí)提供建設(shè)性的反饋，這也是領(lǐng)導(dǎo)最重要的職責(zé)之一。當(dāng)然，要讓員工更加信服溝通的內(nèi)容，多維度采集信息以提高反饋的代表性和公正性也是大勢所趨。Facebook考核員工貢獻(xiàn)時(shí)，員工可以選擇邀請他們認(rèn)為和自己工作相關(guān)的人來進(jìn)行反饋。經(jīng)理、同事、客戶以及任何其他和他們的工作有交集的人都可以參與到點(diǎn)評中來。這種360度的考核方式，相比于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)一言堂，可以保證考核員工的能力和所體驗(yàn)到的工作的意義進(jìn)而提升員工的主動(dòng)性。

實(shí)時(shí)把脈，靈活管理

相信許多公司都會對員工進(jìn)行敬業(yè)度與滿意度調(diào)查，以此來問診公司內(nèi)部問題。就在傳統(tǒng)的調(diào)查周而復(fù)始地進(jìn)行時(shí)，一些少數(shù)公司開始嘗試采用更輕量快捷的方式來對員工進(jìn)行調(diào)研。即時(shí)調(diào)研就如同“把脈”一樣，讓公司快速地了解員工的看法與態(tài)度。

在亞馬遜，員工每天打開公司電腦的時(shí)候，都需要首先回答一兩道題才能夠登錄。當(dāng)然，基于對員工的尊重，這些問題都提供了“我不想回答”選項(xiàng)。這些題目既包括對公司的評價(jià)，也包括對團(tuán)隊(duì)或者某個(gè)職能部門的評價(jià)。例如：你的直級上司最近是否對你進(jìn)行關(guān)注？你是否在最近的工作中向HR提出服務(wù)的需求？如果選擇“是”，你的體驗(yàn)如何？這種簡單直接的提問，能夠助力管理者更有效地管理團(tuán)隊(duì)的績效。

當(dāng)然，任何手段都無法獨(dú)立地實(shí)現(xiàn)卓有成效的績效管理，還需要組織提供強(qiáng)有力的支持。同時(shí)，績效變革中的舉措還要依賴于信息的實(shí)時(shí)性、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性以及操作上的友好性等等?？傊?，企業(yè)需要多管齊下，才能激發(fā)員工的積極性。